组织管理决策和管理的重要性怎样评价算适可而止。像本田和日产公司，就特意设置了许多项目来帮助每个工人实现他们个人的各种目标，让职工任意挑选合适的奋斗目标，充分发挥自己的潜能；改进其工作的技能；获得个人能对公司的发展施加影响的成就感，以及从属于某个群体和公司集体的强烈归属感；乃至最直接地享受工作自身的乐趣等等。
本田和日产公司通过组织行为决策管理，促进单位大获成功。其中包括降低工资率；吸引更多的高素质员工；取得更高的生产率；稳定人心安定团结；激发更大的创造性；以及增强流水线作业的灵活性等等。
如果你准备开办一家公司，或者考虑对现有的公司进行大规模的改组，你首先考虑的问题或许是：公司的结构或组织设计应该是怎样的？需要多少员工？需要设置哪些工作岗位？谁应该向谁汇报工作？
组织设计是单位各关系的总括情况。在设计组织时，一个重要的目标应该放在如何促使公司在既定的战略目标和预期的市场定位目标指导下，更有成效、更有效率地为顾客提供其产品或服务。完善的单位，也会帮助管理人员减少重复工作、增强组织的灵活性，疏通各种关系。
尽管从理论上看，弄好一个组织方案不太难，但实际上，组织设计存在许多问题，比如个性冲突将加大：汇报关系的建立有相当的难度；固有的作业方式将给采用新机器体系和新技术带来困难；物质条件的限制，也可能使重组公司的成本加大，以至于单位降低效益对公司结构的设计，有三个方面的阐述：即职能型设计、事业部型设计和矩阵型设计。以这三种方案中的某一种为基础，各公司可以进行适当的变通。而每一种设计方案都各有其内在的优点和缺点。
首先职能型组织结构设计通常在只有单一类型产品或少数几类产品、面临相对稳定的市场环境的企业中采用，这将会给领导很大帮助。
哈佛的职能型组织结构的有利方面是：职能部门任务专业化，这可以减少部门间的纠纷，避免工作重复；发展职能专长，这点对许多职能人员颇有激发力；降低管理费用，这促使不足之处，得以完善与补充。
哈佛的职能型组织结构的不足之处是：狭窄的职能眼光，不利于公司满足迅速变化的顾客需要；一个部门难以理解另一个部门的目标和需要；职能部门之间的协调性差；不利于在管理队伍中培养全面的管理才能，而局部利益不能促进企业全面发展。
其次，事业部型设计。单位按情况自行设计组织事业部形态。例如，P&G公司是按产品类别来划分事业部。其他企业，如银行，则以顾客类型为依据来进行划分。还有如麦当劳公司，则将自身划分为几大地理区域。
事业部型设计一般适应在具有较复杂的产品类别或分销网络的公司中采用。该单位能开辟市场经济，需要以一种分权的方式来制定决策。而在事业部型设计中，决策能够在较低的组题，也是区分有效的管理者和一般的管理者的一个重要标志。
判断力非常关键，哈佛商学院努力通过案例研究方法在学生中培养这种技能。直觉是判断的一个重要因素，情况愈是复杂，管理人员越能适合工作环境。组织管理学就是帮助管理者打好判断基础的。
哈佛商学院的教授过去也曾惊讶地发现，一个学生如果全面听完了组织管理学的整门课程，对于这些理论也有了比较全面的了解，那么在案例研究中如何将理论应用于实践中去呢？因此，有必要对实际案例进行考察，在案例的研究过程中，来阐述组织行为理论的一些最精彩的内容。
大部分人认为，处理组织行为和人际关系问题的主要责任，应该落在企业的人力资源管理者和人事管理者的肩上。但根本得不到例证效果。像本田和日产公司，国际商用机器公司和麦当劳公司，都不是由他们的人事经理来管理的。
哈佛商学院的组织管理学明确指出，所有的人，不管在组织中的地位如何，都必须意识到组织行为问题能够加以解决。组织行为决策贯穿于组织的各个层次中——无论是经理人员、监督人员、班组长和不从事管理工作的员工，都可以作出决策。因为组织的所有成员都在努力把事情做成、做好，这对单位，对本人，都有利。每个人都得与同事、上司，或下属，甚至还与顾客、供销商和竞争企业及其他方面的人员共事来往。尽管我们将把重点放在管理人员及需要解决的问题上，但务必请记住，所有这些有关人类行为方面的概念，都适用于你作为一个人可能面对的情景，也就是本人面对的人生道路。
在哈佛商学院的组织行为案例研究中，学生们往往入迷，进入梦幻仙境之内，这些梦幻包括如下角色：
首先，如果你是一家规模虽小，但迅速发展的保险公司的最高领导者，你正在决定是否要重组你的公司，即是如此，应该如何重组？
其次，假如你是一个新上任的监狱长，上司要求你改变该监狱的残暴条件，但你却不能自拔，不能开放，也不能彻底更新观念。
再次，如果你是一个总领班，你怎样对一个产量和质量水平都很差，生产消耗太浪费的单位进行改革。
最后，也许你是设在休斯顿的约翰逊宇航中心的董事长，你的公司可能会发生宇航员因觉得受到了不良的待遇，因工作时间过长而罢工的事件。这时你该怎么办？
哈佛商学院的案例教学，就是习惯让学生亲临现场，学生们不得不硬着头皮，搅尽脑汁，搜肠刮肚地运用他们以往学过的理论及积累的经验，回答和解决他们不熟悉或不明白的问题，扮演他们从未扮演过的角色，通过学生发表的意见和任课教授的归纳，总结出每一堂课讨论的要点及运用的基本理论，学生们亲身体验得到和领悟到实际经验，更进一步提高他们学习的兴趣，以及今后的美好前景。久而久之形成一种面向实战的思维定势，以帮助他们毕业后能面对真正的竞争环境。
组织管理决策的中心是管理一种情景，以达到最终的组织既定目标。是帮助学生们今后走上真正岗位的奋斗目标。
管理人员要作出一项决策，大概是因为有些事情并不像预想的那样进展迅速，或者是领导者决定在组织中变革，于是他们就需要想出一种办法促进组织改革发展。或者，某个管理者要被调到一个新的部门工作，为使此项调动能顺利进行，要事先培养适应新环境工作。
哈佛认为，要对各种组织行为情景予以管理，必定采取职工、单位、领导三者利益统一相和谐，这样，当人们在为实现织成分中制定，这就比集权的组织更有利于作出快速的反应。
事业部型设计的有利方面主要是，能促进单位赶快作出决定，并促进全面型管理人才的发展。也许这种结构最重要的一个优点是，能够从所有的职能中汇集所需的的技能，以便更好地满足产品、顾客、地区或分销的需要。另外，各事业部间的自然竞争激发职工奋发向上。
在这种设计中存在的弊端主要是，它可能会增加管理费用，原料重复利用的配套，另外就是事业部间的竞争，可能给管理人员带来一定的心理压力。
最后，矩阵型设计。咨询公司和广告代理商等类型的公司经常采用矩阵型组织设计。在这些公司中，项目经理负责制确保了每个项目按计划书要求准时完工。领导要有能力协调项目所要的才干，为此要从公司中抽调具有这些才能的人。因为：职能人员要向其职能经理汇报工作，但他也临时性地向项目经理汇报工作。
这种型式的优点是：它能对特定顾客的需要作出反应；它能对员工提供满足感，因为它允许员工经常更换项目小组，从而接触各种不同类型的顾客需要；充分发挥职工各方面的潜能。
其大概出现的问题主要是：它在资源管理方面存在复杂性；当管理人员对员工没有直接权力的时候，管不住，可能涣散；此外，也可能给员工带来心理压力。
尽管组织在最初设立的时候可能是上述三种型式中的某一种，但由于某种经济形势的需要，许多结构型式通常都会变得界线不那么精密绝对的。当一家公司要求一位经理、一个管理小组或一名顾问对该公司进行重组时，它可能提出改变现在的组织设计，也可能提出只是对现有的组织设计作出完善和补充，从而紧缩目前的组织。有时，在确定某一种结构型式是否能有效工作之前，还可能有一些新的组织模式。
美国银行业十年来正经历着重大的变化，这使得许多金融企业在组织和个人层次上，都面临着各种组织行为问题。以下的案例可供人们考察该行业中所发生的组织结构调整，以及管理者能促进调整各种人际关系。
在美国银行业，由于从八十年代初开始放松对产品和地理区域的管制，各家银行的经营环境都发生了不同凡想的变化。银行和金融服务中不断增强的竞争，以及迅猛发展的技术进步，谋划决策促进银行业改革，以实现利润和增长的双重目标。
因为激烈竞争的缘故，存款与贷款之间的价值差额缩小了，银行不能再通过简单地增加一笔存款或贷款而提高其利润。为振兴银行业发展，特别实施各种新货款方案，因为低质的贷款正在变成坏帐，使贷款损失猛增。一些银行并没有及时地意识到，要赢利性地展开竞争，避免破产，它们将不得不在金融服务行业的盈利领域中寻得一席之地。他们必须着眼于总利润，没有必要纯粹只注重资产的货款。
这些变化迫使许多银行从经营战略的角度得出结论，它们需要变得更少集权；更加关注顾客，而且应与市场保持更紧密的联系；要掌握赚钱市场，并在银行内组织专门的队伍，为这些能带来高利润的顾客提供行销和服务。
结果，从八十年代以来，许多商业银行便开始重组，从职能型结构，转变成按顾客类型和需要进行组织的事业部型体制。这些银行中很大一部分都由一般经理来领导各个事业部，事业部经理直接管理着为某一特定顾客群提供服务的销售和营业人员。这些经理现在要为事业部的盈利和资产回报负责。
确定了向事业部型和顾客驱动型结构转变的目标以后，银行的领导们想到和睦能完善组织构成，以便将可能的混乱减少到最低限度，同时又能获得各种群体员工的大力支持（这些员工中的大多数，将会因所发生的某些组织变化而感到精神上不适应）。就像伦纳德-施莱辛格和约翰·科特中指出，银行的领导在推进结构重组时，可以采取一些对策和办法。施莱辛格和科特分析说，假如人们觉得他们自己的公司在变革过程中将会遭受某些损失，那么，这种变革将更可能受到抵制；如果人们认为他们为变革所付出的代价，比他们将从变革中得到的价值更高，或者他们并不相信领导时时刻刻想到他们，或者是如果他们对变革的适应能力还比较低，那么这种变革的推行会受到很大的阻碍。
在哈佛商学院的组织行为案例分析中，学生们不断地被提醒并意识到，采取组织改革的决定，需要考虑两个基本的因素：一是需要有一个明确的目标，二是必须了解环境条件的动态性：是什么导致了目前的问题；有什么资源可用于推行变革；以及变革过程中可能存在的问题。
如此的分析，也就逐渐地明白了什么样的策略最可能带来成功。然后，下一步就必须决定，在其他因素都受到直接控制的条件下，需要在人际关系或结构层次上采取什么行动。按照哈佛的观点，即运用“行为杠杆”，以促成所希望的变革。尤其是，要选择一种策略并采取具体的行动，使他们认识到改革所带来的好处。
哈佛介绍了以下六种方案，可供管理人员用来策划变革的行动计划：
第一，员工教育：在变革发生前就教育员工，应该注意的方面。
第二，参与和介入：吸收那些影响计划运作的人进入计划过程，让智能开明人士帮助你决定。
第三，促进：无论采取何种方式，加大改革宣传知明度，以避免人们的种种疑虑，恢复正常工作，如认真倾听他们的意见；给予他们情感上的安慰；给他们宽裕的时间考虑自己的前途；提供再培训的机会及其他可能的帮助。
第四，协商：给变革的抵制方一些刺激，希望他们的协作。
第五，操纵：通过有意识地设置某些手段，使反对者走投无路，迫使合作。
第六，强制：通过明示或隐含的威胁，如解聘、减薪、不予晋升及其他极其微妙、或者采取不同方式，迫使他们进行改革。
文化和经营环境是形成管理人员对组织情景认识的两大主要因素，让文化和经营环境帮助组织改革，之所以如此，是因为：首先，文化是组织的无形的粘合剂。也就是指人们共享的关于如何开展业务、如何对待员工、应该奖赏哪些行为及如何解决冲突等问题的规范和价值观。最后，经营环境包括如下这些因素：行业、竞争对手、经济条件、行业技术状况、本公司及竞争对手可利用的资源量、本公司及竞争对手的经营目标，以及行业所面临的主要变化等。
哈佛认为，经营者在采取某种行动计划以促成组织的变革之前，应事先准备五个方面的核实。这五个问题就是：
第一，核实对象，是问题的基本关键。
在冲突或问题中涉及的利益团体是些什么人？是什么因素激励着他们？他们的诱因是什么？他们对问题的认识和可能的解决方案又是什么？如果让情况继续发展，谁将受到损害，谁又将受益？对于牵涉问题中的各种入来说，解决该问题各自的重要性如何？这些人对于作出决策的管理者而言有多重要？他们的权力有多大？他们对未来的决策者将能施加什么影响等。
第二，核实内容，是问题的主要关键。
产生冲突的主要问题是什么？该问题是否值得解决？如果问题没有得到解决将会带来什么样的损失？如果成功解决了，其收益又是什么？解决该问题对于解决其他问题而言有多重要？它对于管理者所管辖领域日常业务的影响又有多大等。
第三，核实执行，是解决问题的着重关键。
这一问题需要何时予以解决？是今天，还是明天，或可以等到下个星期？该问题是否会因为某些任务得以完成而在若干天后自行消失？从长远看，该问题是否就这么重要，如果不解决它，是否会对某些利益团体或负责该问题的管理者产生不利的影响？
第四，执行实施，是解决问题的实践验证。
为什么没有达成预想的成果？是什么因素阻碍了理想结果的取得？是否有某些环境因素被忽略了，现在需要重新加以考虑？目前有哪些环境因素不相适宜等。
第五，执行结论，是决定的最后一环。
成功的可能性有多大？是否值得投入时间和金钱？
