（3）没有能力，但忌妒心极强的人也时常会表现出不满。
（4）还有一种人，老板应该给予特别注意，那就是“权力欲”特别强的人。这种人很有煽动性，很容易搅乱人心。
作为一个老板应该有思想准备，对于不同的人采取不同的对策，对这几种人任何时候都不应放弃原则。
没有能升职，当然人们心里会不满，有些人还会不断地写辞职报告。而且他们还会对其他人吹嘘，我是这样具有能力的人，如果辞职的话，对企业将是一大损失。此处不留人，自有留人处。
你是一个管理者，遇到了这种下属，就该很干脆地对他们说：
“你要想走，就赶快写辞职报告。否则就好好在这里干下去，今后还有很多机会。”
对于没有能力而只爱说风凉话的人，若给他们委派一些艰难的工作，让困难压住他们，也许他们就会因此闭口不言了。
总之，对于抱有不满情绪，且在工作中表现出情绪的下属，不迁就、不妥协就是好对策。
7、怎样驾驭棘手的下属
所谓棘手的下属是那些不服从管理的人。这样的人每一个单位都有，只要你是个领导，到哪里都会遇到他们。这样的人专门和管他的人作对，但对同他没有利益冲突的人还是比较友好的，因此他有他的势力范围和人际圈子。他们足以在有些问题上与你分庭抗礼。作为管理者，更应当明白这一点，世界上的人并非都那么理想，那么可爱，应当心胸开阔地面对这个现实，做好思想准备，也许在无意中你就会发现个别人已经与你对立了起来。
在一个企业中，难以接触的下属稍微多一些，对管理者来说是很不利的。一般来说，一千个下属中有三五个这样的人还好应付，如人数较多，麻烦就大了，但是，作为管理者，只要努力克服与这种下属的对立意识，也能顺利地指挥他们。
要克服这种对立意识，争取难以接触的人，首先要认真分析为什么会产生对立意识。在一个企业里常会出现这样的情形，有些下属总是不能认真地执行管理者的指示和命令，因此，管理者平时就很少把重要的工作委派给这样的下属。长此以往，彼此间便产生出对立意识，这样的人就成了集体的包袱。
在一个集体中出现了“包袱”，人们自然会一目了然，认为这个集体的领导者没有能力。反之，如果你能充分调动难以接触的人，别人自然会对你做出很高的评价。这种差距往往就决定着你的前途。
管理者必须清楚，对于那些棘手的下属，谁也不会轻而易举地接收。因此，管理这类人唯一的好办法还是应当考虑如何使用他们，如何让他们积极工作。
如果管理者对这种下属采取不予理睬，或采取压制打击的方法，必会给自己带来无穷的后患。你不理睬他，他就会给你搞对立，处处贻误你的工作，拆你的台。你若想打击压制他们，他们就像刺猬一样，一脚踢上去，恐怕要让你叫苦连天，因此管理者要学会使用这种棘手的下属。
人们彼此间的心理距离和刺猬之间的距离有些相似，特别是管理者和棘手下属之间的距离非常重要。离得太远，不利于领导；靠得过近，又担心被其伤害。只有在一个合适的距离下，才能牵制这种下属以使其发挥应有的才能。
8、如何驾驭有靠山的下属
作为管理者，当你的下属仗着他的靠山在单位里狐假虎威时，你该怎么办呢？他的亲戚正是你的上司，或他的家人在政府部门工作，你将怎样和他相处呢？
有靠山的下属如果真有能力的话，倒是可以借助他们的威力来促进自己的工作，但管理者自己一定要掌握分寸，千万不要因此而受控于人。如果这种人没有能力的话，就不要过分地迁就他们。作为管理者，应掌握一个基本原则，那就是至少不能让他们成为其他下属的负担，一定要注意控制其不良影响。
如果他们没有工作能力，表现不突出，你却对他们亲之任之，这样必然会失去其他绝大多数下属的信任。这是管理者很容易犯的错。如果你认为这样做不会产生多大危害的话，那就错了。别的下属，一来容易效法他们形成不良之风。二来容易看低你的领导能力，使你失掉领导权威。
如果你的下属有能力又有靠山，就证明他有教养、有实力。由于他们有靠山，工作又努力，成绩自然会好。你若有这样的下属，就应该注意使用和提拔他们。可以和他们保持亲密关系，但不要当着其他下属的面表现得过于亲切，要时时注意影响。对于有靠山而没有能力的下属，不能与他们为敌。对于这些人应给他们一些力所能及的工作去做，但要尽可能不要让其本人感到没有被看重，其他下属也许会说他们无能的闲话，尽可能不要让他本人听到，你也可以私下和他们谈谈心，多赞扬他们的优点，少谈他们的缺点。
所谓“棘手员工”是个宽泛的概念，并不止以上罗列的这几种类型。管理者需要把握的一个原则是：认清其真实面目和问题的严重程度，只要策略得当，一般的棘手员工是完全可以驾驭的，同时他们能为企业贡献自己的力量。
管理“小人”下属有妙招
什么是“小人”呢？具体表现为：妒忌心重，看到别人出成绩就摆出傲慢、讥讽姿态；爱慕虚荣，工作中爱出风头，总不切实际地夸大自我功劳；热衷八卦，捕风捉影地蛊惑同事，使得同事间关系紧张；喜欢媚上，而且喜欢以自己媚上所得的“势力”凌弱，屈强凌弱是“小人”的本性，奸诈卑劣，为了达到自己的目的而不择手段等。总而言之，凡是偏离大众行为标准的人我们暂且都称其为“小人”。
“水至清则无鱼，人至察则无徒。”事实上，企业没有“小人”就是死水，毫无生气。那么，如何管理“小人”呢？要建立管好“小人”的机制，在制度的前提下，管理者再根据各种“小人”的出格行为给予不同的个性攻势，把“小人”变成“千里马”。
1、杀鸡吓猴
面对众多的“小人”下属，全部处理很难办。为求简便，就要运用“杀鸡吓猴、敲山震虎”的策略，集中精力抓住个别害群之马，严肃处理，以告诫其他人服从指挥，保证整个工作能顺利地进行。
2、容短护短
美国管理学家杜拉克在《有效的管理者》一书中曾鲜明地指出：“须知任何人都会有很多弱点，而弱点几乎是不可能改变的。”“小人”下属则更是如此，用人者与其将自己的主要精力徒劳地用于改变这些积习上，不如想法子让他们的积习起不了作用，这样才是务实有效的用人方法。容短护短的方法如果运用得好，可以发挥他们的长处，使工作得以顺利地完成，可以赢得人心，融洽与下属的关系，并为自己树立良好的管理者形象。
3、以柔克刚
如果管理者遇到“小人”下属与管理者的决策作对，表达他们的抵触或不满，这不仅会分散管理者的精力，也很可能损害管理者的威信。在这种情况下，不加以处理是绝对不行的，但如果用强硬的行政手段去压服他们，往往会使事态扩大，矛盾激化，因为“小人”下属通常具有常人没有的能量。这就需要运用以柔克刚的策略，这也是成熟老练的用人者常用的手段。
4、分而治之
倘若管理者面对的情况是：小人互相勾结，狼狈为奸，成为集团似的组织，那么，管理者的处理就应当慎重了。这个时候，用人者就应该采取分而治之的策略。这种策略的高明之处就在于通过各种灵活巧妙的方式方法，将小人群体划归成若干个互相连接，又互相制约的子系统，从而避重就轻，使庞大的规模效应消失于无形之中，从而能对他们实行有效的治理和控制。一个用人者如果运用这种方法，可以同时管理几个刁顽的下属。
5、调虎离山
小人并非全是怯懦无能之辈，相反，他们往往依附于某些有权势的人并代表着某些人的利益，且其自身也可能具备一定的能力。管理者如果运用权力来压服他们，会付出很大的代价。因为这“虎”不同于杀鸡吓猴中的“鸡”，“鸡”是管理者和下属都讨厌的人，而“虎”则有着一定的群众基础，所以运用调虎离山策略可以收到事半功倍的效果。
上面强调的是个性化的做法，而面对“小人”下属，是否有一些通用的准则呢？以下是多位管理者在实践中总结出来的“12剂药方”。这“12剂药方”都是从完善组织制度这个角度考虑的。
（1）薪酬规则公平。薪酬设计要“对内具有公平性，对外具有竞争力”。要以实事求是的科学方法进行设计。
（2）完善激励措施。设计适合下属需要的福利项目，强化基于工作任务本身带给下属的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。
（3）引入适度竞争。让下属感觉到差距的存在，竞争的危机，更让他们认识到落后就意味着失去工作，从而提高工作效率。
（4）奖惩适度。奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，奖励过轻则起不到激励效果；惩罚过重会让下属无法承受，惩罚过轻又会让下属轻视错误的严重性，所以公司的奖惩必须适度。
（5）创造公平环境。公平体现在企业管理的各个方面，任何不公的待遇都会影响下属的工作效率和工作情绪。
（6）重视团队奖励。激励方式要有针对性，任何一家企业在选用激励方式时都要制订合理的激励措施。
（7）一起“划大船”。经常举行各类培训和文体娱乐活动，增进下属之间的友谊。
（8）人情沟通。经常和下属进行沟通，定期做下属满意度调查。
（9）当断则断。对于屡次犯忌的人，要搞清楚他是向制度挑战，还是另有隐情。如果是制度问题，就要和他好好沟通。
（10）要以下属为荣。让下属知道你关心下属的辛苦并以他们为骄傲，这样能使他们发挥最大的潜力。
（11）及时找出原因。假如有人发牢骚，及时地找出原因并解
决。
（12）管理者不但要给企业制订目标，也要给下属制订目标。
采取“分门别类”的管人策略
“抓典型”这种管人策略不是不受任何条件限制的，比如当企业发展到一定规模之后，再简单地抓几个典型，作用可能就不那么明显了。所以，要学会给下属分分类，在更小的范围内抓典型，对不同类型的员工以不同的策略对待。
1、使用情绪不稳定的员工
