给人一定的压力
美国得克萨斯州有个大富翁的家中设有一个大水池，里面养了许多鳄鱼之类凶猛的动物。一次，他在家中举办了一个大型舞会，兴致浓时领大家来到水池旁，对嘉宾说：“如果谁敢从水池的这一端游到另一端，我可以给他三个优厚的奖励条件选择：或者一百万美金；或者一千英亩土地；或者娶我年轻美貌的女儿。”话音刚落，就有人“扑通”一声跳到水里，以惊人的速度游到对岸。富翁见他如此勇敢，便要兑现诺言。可是这位勇士什么都不要。富翁十分恼火，问道：“你什么都不要，那你要什么？”勇士回答：“我要知道是谁把我推下去的？”
这个故事是说，恐惧感对人有极大的抑制作用，而强迫也不失为一种让人做事的方法。就像你跑步可能不快，但如果后面有只老虎追你，那么你的速度将会前所未有地快。由此可见，适当的压力可以促使一个人成功地完成任务。
现在常提起的“鲶鱼效应”是说渔民到深海捕沙丁鱼，返航中，在装有沙丁鱼的船舱中放入一条鲶鱼。由于鲶鱼是以捕食沙丁鱼为生，而在船舱里会不停地追逐沙丁鱼，结果一些老弱的沙丁鱼被吃掉，但其他的沙丁鱼由于总在不停地游动，反而得以活着到岸。这个例子往往被用来比喻那些缺少活力、缺少竞争的组织。比如像我们原来的一些国有企业，因为没有竞争和生存的压力，所以大家都在那里混饭吃。而一旦放进一条“鲶鱼”来，那么所有的“沙丁鱼”都被迫游起来，从而变为一个有活力的组织。
给手下人施加压力的方法有很多种，比如：
1、引导下属之间进行良性竞争
随着社会日新月异的发展，人们生活节奏的加快，压力也越来越大，竞争已成为每个人都不能逃避的现实。管理者必须时刻牢记于心：下属之间肯定存在着竞争。竞争分为良性竞争和恶性竞争，管理者的职责就是要遏制下属之间的恶性竞争，引导他们之间进行良性竞争。
有的下属羡慕别人的长处，就会鞭策自己，努力工作，刻苦学习，赶超对方，这样做的人同时也给别人增加了压力。这种人会把羡慕渴求的心理转化为学习、工作的动力，通过与同事的竞争来缩短彼此间的差距。这种良性竞争对组织有着很大的好处，它能促使组织内的员工之间形成你追我赶的学习、工作气氛，每个人都积极思索着如何提高自己的能力，掌握更多的技能，从而取得更大的成就。这样一来，组织的整体水平就会不断地提高，充满生机与活力。
2、把目标设得高一些
设立高期望值，是因为人都喜欢迎接挑战。如果组织能不断提出高标准的目标，他们就会留下。美国一位管理顾问克雷格说：“设立高期望值能为那些富于挑战的有为之士提供更多的机会。留住人才的关键是不断提高要求，给其压力，为他们提供新的成功机会。”
美国密歇根施萨克医疗设备公司，要求各部门利润年增20%，毫无商量余地。“成功者喜欢这种环境，”该公司外科部人力资源副总裁布莱克说，“人们都希望留下，希望获胜。”在重视人才开发的同时，还应采取多种措施，适当施压刺激职工的劳动积极性。松下电器的资方代表人物经常给职工提出一个奋斗目标，一种具有相当现实性的奋斗目标。从某种意义上说，是使公司的员工在劳动和工作中有奔头，而且当条件具备之后承诺的奖励确能兑现。
给手下人设立目标是管理者的重要工作之一。目标设立得要适当地高一些，这样才有望实现目标，但目标设立得也不能太高，让手下人看到了桃子，却无法拿到手，这样的目标就失去了意义，还会打击手下人的积极性。
3、建立人员约束机制
第一，考核。考核是管理者或主管部门对所管理的人的德、能、勤、绩等诸方面进行全面的检查，做出公正合理的评价，是对人才实施合理的奖惩、升降和培训的依据；是充分调动人才积极性、进取精神的重要手段；是广开才路，及时地发现人才，正确地选拔人才，合理地使用人才的切实保证。
第二，检查。检查和考核的区别在于，考核是指在一定时期通过一定方式对人才德、能、勤、绩做出评定；而检查，则是对人才工作表现及政治、思想、学习等情况进行全面的、经常性的、不定期的了解、检查。通过检查，对人才起到督导、激励的作用；或发现情况和问题，予以及时教育或调整。
第三，监督。就是对人的活动进行督导。相对于人才管理系统来说，监督应该是另外一个系统，构成监督系统。监督的主要任务是保证人才管理和人才活动行为的正确性、连续性，使人才群体的目标和人才个体的积极性、主动性、创造性及价值都得到实现。监督是人才管理过程中持续时间最长的一种功能。
把压力传达到每一个下属身上
紧迫感是下属努力工作的催化剂，如何才能让下属产生紧迫感呢？一个似乎有点笨但绝对有效的做法是，紧紧地“盯”着他们，关注他们的工作进展并及时指出不足，尽量把自己所承受的来自市场的或来自上级的压力传达到每一个下属身上。
不称职的部下就得换掉，这当然不错，但这并不是处理人事问题的高明方法，同时也不是处理人事问题的最终目的。从郭士纳那里我们会受到不少启发。当郭士纳从约翰·艾克手里接过处境不妙的IBM时，大家原以为公司的很多头头脑脑都要走人，但郭士纳只是撤换了财务和人事主管，以及其他3个主要的执行官。
郭士纳知道，IBM雇员心里最急迫的问题就是：我1个月后还会在公司干吗？6个月后呢？1年后呢？郭士纳上任只有5天，就竭力向雇员们保证，虽然他的扭亏为盈计划难免会伤害一些人，但他会尽力缓解痛苦的。他知道每个首席执行官在动手裁员前都说这话，可是他在4月6日的一份备忘录中说的却是肺腑之言：“你们中有些人多年效忠公司，到头来反被宣布为‘冗员’，报刊上也登载了一些业绩评分的报道，这当然让你们伤心愤怒。我深切地感到自己是在要大量裁员的痛苦之时上任的。我知道这对大家都是痛苦的。但大家知道这是必要的。我只能向你们保证，我将尽一切可能尽快地度过这个痛苦时期，好让我们开始向未来看，并期待着重建我们的企业。”
他用电子邮件把这份备忘录发给IBM的所有员工。这和IBM以前的领导人与雇员沟通的方式大相径庭。他不再用约翰·阿克斯的正式电视讲话这一办法了，因为雇员们都不理睬他的讲话。他是第一次把电子邮件发给全公司的人的IBM的首席执行官。这是非正式的、个人间的和前所未闻的方式，有谁能不打开公司的新首席执行官写给自己的电子邮件呢？从一开始，郭士纳就试图突破传统，想表明IBM不必要那么一本正经，随和的方式也是很好的。
听了郭士纳的话，IBM的员工中很少有人会完全放心的，但是他知道自己真的别无选择。正如他所说：“20世纪90年代的启迪就是，世界上任何地区的公司都不能保证一个员工也不辞退。那是空头支票。”
但是，他知道要开通与员工交流的渠道。他希望大部分人都会理解他的坦诚态度。当然，会裁减更多人员，但是他也希望，那些有幸留下的员工会开始感觉到过了一关。因为他向他们许诺，一旦裁员结束，就不再裁员了。留下的人会觉得他们的工作在长期内是有保障的。他们能毫无忧虑地重新工作。他何时行动呢？在这个关头他还不知道，但是他决心已定。在不可避免的一次性裁员结束后，他说：“我们可以对客户、雇员和股东说，我们公司不是一味裁员。裁员工作已经过去了。”
郭士纳之前的IBM变成了一个不健康的家庭。后来的IBM个人电脑公司的总经理萨姆尔·佩米萨罗回忆说：“那时我们的企业文化营造出一种平缓舒适的氛围，有时你甚至会忘了自己在哪儿。会议总是轻松愉快，你走进会议室，看到一切都是那么和谐，几个人坐在一起悠闲地聊天。如果经营情况较好，他们会说：‘非常感谢。’即使结果不尽如人意，他们还是会说：‘我们知道你已经尽力了，十分感谢。’”
没有一个正常的人会把郭士纳的会议描绘成这般轻松愉快。会前他要求各部门主管把运营情况和出现的问题全都写下来，即使偶尔看到你，他也不会停下来和你聊天。他这样做的目的是：IBM人习惯于正视困难。在用户会议上，他鼓动人们对他的董事会发难。如果董事们回避问题，郭士纳就会指定一个董事负责解决。佩米萨罗回忆起当时的情形说：“他会从椅子上跳起来，毫不留情地训斥他的下属。”他直率的作风让整个公司都感到震颤。佩米萨罗继续说：“要是你被郭士纳点了名，别指望会听到一句称赞的话，多数时候都是他愤怒地责问：‘这到底是怎么回事？’”
在他组建管理队伍时，郭士纳说：“我不管你将是未来的商界名人，或是正准备另谋出路，我要的是你们现在得为我尽心尽力地工作。”对他手下那批管理者来说，适应郭士纳的过程就如同达尔文的进化论一样残酷而且缓慢。IBM的经理常谈起，他们是如何被郭士纳偶然叫住，并被要求立即对一名同事做全面的评估。一位IBM雇员说：“他想知道我对自己的上司怎么看。尽管我说的都是称赞的话，但当着他的面我始终感到心惊胆战。”开会时，郭士纳习惯对每个在场的人做一番评价，他说：“毫无疑问，在最初的一年里有些人企图给我服精神砒霜，我是指那些很糟糕的主意和计划。”
郭士纳告诉下属：“你必须准备迎接变化，并且必须有紧迫感，愿意在必要时马上做出改变，否则在20世纪90年代迅猛变化的计算机产业中就不可能跟上潮流并取得成功。”
