二流公司的市场份额比行业领导者的市场份额要小一些。一些二流公司是未来的市场挑战者，它们实施进攻性的战略来攫取市场份额以及建立更加强大的市场地位。如果它获得的市场份额足够大，那么昨天的二流公司往往可能成为今天的行业领导者。西尔斯公司的案例就很好地说明了这一点。
零售业能赚大钱吗？恐怕只有阿瑟·马丁尼兹最清楚，毕竟他已在这一行干了大半生。几年前，他把西尔斯（Sears）从死亡的边缘拽了回来。当《财富》记者向他提出这个问题时，这位平时能言会道的执行总裁两臂交叉迟疑了很久。最后他抬头望了望天花板，笑了笑说：“马马虎虎。”
这句平淡的回答折射出马丁尼兹在历经数十载商海沉浮后对自己事业的深刻领悟。马丁尼兹曾把西尔斯定义为“价格适中的百货零售公司”。现在，他改变主意了，他说：“我逐渐意识到那种定义太幼稚。”马丁尼兹的新目标是：让西尔斯成为消费服务业的一面旗帜。为此，他得摒弃过去的那种狭隘的“零售模式”，虚心向可口可乐、迪斯尼、通用电气等学习做“大”买卖。
恢复西尔斯公司的元气
事情发生在1992年，当时马丁尼兹还是赛克斯公司的执行副总裁，是一位行走在纽约第五大街上的高级经理人。没人知道他为什么会加盟西尔斯。当他迈入那幢110层高的西尔斯塔楼时，西尔斯已亏损了39亿美元。
阿瑟·马丁尼兹出生于布鲁克林，后进入哈佛商学院。毕业之后，马丁尼兹曾效力于赛克斯公司并出任副总裁，后加盟西尔斯公司，1995年出任西尔斯公司执行总裁。
作为执行总裁，马丁尼兹的主要任务是：在管理层出现严重问题之前，让公司恢复健康运作。那时，西尔斯已无力支撑它的几个主要金融部门——Allstae保险公司、Coldwell银行家地产以及Discover（发现）信用卡都已濒临破产的边缘。不久名噪一时的西尔斯塔楼也更换了主人。为制止局势恶化，马丁尼兹来不及多想就立刻关闭了113家经营不善的百货商店，裁减了5万名西尔斯员工。他甚至终止了西尔斯的批发业务，而那曾是西尔斯发展的源泉和管理层寄予希望的地方。
接着，马丁尼兹亲自接管了西尔斯的百货业。他发现了西尔斯百货店门庭冷落的原因：商店的货物不但品种单一，而且都是陈年旧货。显然，缺乏眼光的西尔斯百货店主们不知道该为谁服务，于是马丁尼兹替他们作了定位——美国中年妇女。他在百货店走廊里挂满各式时髦的女装，又在门前打上了广告招贴——“我们比你想像的更温柔”。
这一招果然奏效，西尔斯终于重现了往日雄风。1996年，西尔斯年营业额高达382亿美元，净利润13亿美元。利润增长的原因并不仅是由于缩减开支，更主要是因为西尔斯百货店在每种商品市场都占据了可观的市场份额。
1995年，马丁尼兹出任西尔斯的执行总裁。从此，西尔斯的股票便一路扶摇直上，其火爆走势让可口可乐、迪斯尼这些曾被马丁尼兹视为典范的老牌劲旅都相形见绌。马丁尼兹说：“直到现在，我们才有权思考西尔斯的下一步发展。”
二流公司也有品牌
阿瑟·马丁尼兹的目标是向所有人兜售他的品牌。他并不想成为第二个沃尔玛，他想把西尔斯变成像可口可乐、迪斯尼和通用电气那样的集团公司。
马丁尼兹似乎深谙过去10年商界最有效的管理策略：从削减经费到鼓舞士气，从售后服务到树立品牌。但与其他CEO不同的是，马丁尼兹不喜欢同别人谈论这些策略，或者说他不喜欢理论探讨，而只喜欢很实际很灵活地运用这些策略来赚钱。
当西尔斯旗下有一批知名品牌，如Craftsman（匠人）——美国一流的工具生产厂，Kenmore（肯摩尔）——位居美国排行榜首的家电公司等后，马丁尼兹已不再考虑建立传统意义上的百货公司。他相信，在美国除他以外再没人能同时拥有这么一大批信誉卓著的品牌公司。为把西尔斯建成资产上百亿美元的消费服务“巨无霸”，他需要把西尔斯分店开遍全球每一条购物大街。西尔斯的转型重组无疑将成为美国企业界最惊心触目的一次变革，并会成为商业管理教材最成功的案例。
尽管西尔斯从困境中翻身，但其前景并不乐观：百货销售赚头不大，服务信誉仍在沃尔玛之下，西尔斯在海外市场也是举步维艰。但更让马丁尼兹担忧的是，他的公司仍在零售圈子里徘徊。
1997年，马丁尼兹制定的发展计划与往年截然不同，在计划开办的380家商店中只有22家出售百货，而其他358家都是独立经营的专卖店。显然，马丁尼兹已不再指望靠走廊里那些时髦女装来为他招揽顾客，他现在要卖的是工具和汽车配件。但这并不意味着马丁尼兹要放弃百货销售。事实上，他的821家百货店已遍及美国各大城市的主要商业购物街。
这位已完成西尔斯复兴大业的零售业巨子正使西尔斯经历一场更深刻的蜕变。
马丁尼兹在事业上的成功，部分是缘于他过人的天赋。他善于为自己选择目标，并会想尽办法去实现。他的父亲是布鲁克林的渔市批发商，16岁的马丁尼兹中学毕业后，依靠贷款完成了大学学业。服完兵役之后，他进入了哈佛商学院。马丁尼兹具有超凡的胆识和坚韧的意志。比如，他说服了迪斯尼执行总裁艾斯纳出席在菲尼克斯城举行的西尔斯年会，并对在场的200名西尔斯高层管理人员发表演说。事实上，在马丁尼兹向艾斯纳提出邀请之前两人从未谋面。西尔斯的转变经历给艾斯纳留下了很深的印象。
与其说马丁尼兹改变西尔斯，不如说他改变了西尔斯的人，他任用的多数高级主管在步入西尔斯之前从未涉足过零售业。
市场营销主管约翰·科斯特罗是马丁尼兹的品牌布道士，经他宣传的商品无一例外地受到了顾客的青睐。信誉卓著的品牌显然已成了这家公司最有价值的资产，同时也是对付价格竞争最有效的武器。在马丁尼兹到来之前，西尔斯的管理者们只是把品牌当做一个销售工具，而不是一种资产来经营。那时，多数百货零销商不愿投资宣传他们的品牌，他们只热衷于兴建一家又一家百货店。当他们吞食掉有限的市场空间后，他们会发现除了成片的砖墙铺面外，他们一无所有。这种现象在卡尔玛发生过，在沃尔玛也发生过。而现在那些经营办公用品和电脑设备的零销商们也正在经历同样的厄运。深谙战略管理之精髓的马丁尼兹十分自信：“对百货零销商来说，他们只需10年就能彻底领悟这场游戏规则。如果他们要想亲身体验一下的话，那就得再等50年。”
不断涉足新的领域
在西尔斯开展的200万人次的市场调查中，马丁尼兹不厌其烦地重复着同一个问题：您认为西尔斯有资格进入哪些领域？马丁尼兹说：“我们在涉足一种新领域前，总会事先问问顾客的意见。”
现在顾客“同意”西尔斯销售五金、家电和汽车配件，西尔斯的先遣军自然理直气壮地开进了这些领域。事实上，西尔斯早在10年前就有开办五金店的计划，但由于遭到百货店经理们的反对而被迫放弃。现在，马丁尼兹认为五金业会成为西尔斯发展最强劲的发动机，尤其是在“家庭仓库”（Home Depot）的五金业获得成功后，他对这一点更加深信不疑。尽管马丁尼兹对五金业寄予厚望，但他仍然十分谨慎。
家庭仓库的执行总裁贝尔尼·马库斯比以往任何时候都更加关注西尔斯的动向。这位五金巨头过去从没把西尔斯放在眼里，而现在，马丁尼兹成了他最畏惧的敌人。
没过多久，马丁尼兹就在五金业展示了杰出的管理才能。当他发现加利福尼亚的一家五金连锁店生意异常火爆时，他立即把它召到了自己的麾下。用马丁尼兹的话来说，这家名叫“果园供应”（Orchard Supply）的五金店，将会成为横扫五金业的“铁甲战车”。马丁尼兹之所以看好“果园”是因为它具有尊重顾客、敢于革新的健康企业文化。
驾驶这辆新战车的是西尔斯五金业主管格瑞·克里特顿。克里特顿是纯正哈佛MBA出身，被公认为是马丁尼兹的接班人。克里特顿自1996年1月起接管西尔斯的五金连锁店，一个月内他就组建了新的管理队伍。在他手下工作的12名经理中有9名来自“果园”。克里特顿非常喜欢“果园”这个名字，他决定把西尔斯五金部更名为“果园”，并把他的办公室迁往圣何赛的“果园”总部。
在五金业站稳脚跟后，马丁尼兹又把目光投向了经销业，如得克萨斯的Eagle Pass和明尼苏达的Thief River Falls，这些经销店已成为西尔斯增长最快的零销单元。1993年，马丁尼兹关闭了遍布美国乡村的2 200家批发店，这些批发店不但耗费了大量资金而且盈利微薄。几年来，马丁尼兹一直在尝试通过各种方式保持西尔斯在美国乡村的大众品牌形象，开设经销店不失为一种最佳选择。
这种小型的经销店几乎不需要马丁尼兹投资，他只需花1万美元就能把西尔斯的蓝色标志印到经销店的大门上。不过西尔斯对这些经销店并没有所有权和经营权，它所要做的就是提供货源、制作广告并控制价格。商店的运作资金及证券股票都由当地经销商负责，他们从营业收入中提取经办费，其余的货款全都交还给西尔斯。马丁尼兹把这种独一无二的营销方式称为“协同作战”。
这项业务是由执行副总裁泰特斯负责。他本人认为自己在西尔斯的这些年一无是处，因为他沉迷于到处开专卖店。但在马丁尼兹眼中，泰特斯是西尔斯的英雄。在菲尼克斯年会上，马丁尼兹给泰特斯颁发了“总裁荣誉勋章”，以表彰他在西尔斯的卓著功勋。
泰特斯的精明之处在于，他特意把西尔斯经销店开在沃尔玛商店的街对面。凭借高品质的商品和更热情的服务，泰特斯从沃尔玛手中抢走了大批顾客。如今，西尔斯在全球已拥有472家这样的经销店，马丁尼兹计划在3年内让这个数字再翻一倍。
西尔斯还有一支“快速反应部队”——西尔斯家庭服务部。这是由上千名服务队员和运载卡车组成的强大兵团，从家电维修到病虫防治，他们几乎无所不能。这支部队的统帅是位杰出的女性简·汤普森。1992年，马丁尼兹把汤普森提升为家庭服务部主管，后来又任命她为西尔斯的信贷卡业务主管。汤普森不负重托，迅速提高了西尔斯信贷卡的市场占有率，并使之成为西尔斯财政收入的核心支柱。
一年以后，汤普森告诉马丁尼兹说她想转到西尔斯汽车轮胎及配件部，40亿美元的年营业收入显然更适合这位女强人的胃口，但马丁尼兹对她说“不”，因为他想让汤普森到家庭服务部去。马丁尼兹说：“那时汤普森对家庭服务业一无所知。但我知道她会从市场的角度出发来看待她的新工作。在西尔斯我们有许多杰出的管理者，但我需要有人从外面看进来，那也许会是另一种感觉。”
汤普森的任务是把她的部下训练成西尔斯的“特种部队”，并使其年收益在2000年达到100亿美元。依靠为顾客安装洗衣机、翻新厨房壁橱或是修补屋檐，西尔斯家庭服务部每年的营业额达到30亿美元。汤普森说：“我们正在成为美国家庭服务的核心动力。”她把自己的部门更名为西尔斯家庭服务中心，顾客只需拨打一个专用电话，就能得到最快捷周到的服务。西尔斯家庭服务中心的广告语是：别问我们能做什么，告诉我们您想做什么。如今，汤普森的“特种部队”正在10个不同领域同时出击，这将为西尔斯开辟一个拥有1 600亿美元消费潜力的庞大市场。
为把西尔斯推向更高台阶，马丁尼兹出台了一系列强硬的变革措施：他要求西尔斯的每一位高层管理人员必须购买相当于他们3倍年薪的公司股份（他自己购买了相当于自己年薪5倍的股份）；他废除了西尔斯以往的佣金制度；除完成既定的财政目标外，他还要依据顾客意见和员工士气来确定部门主管的薪水奖金。
随着西尔斯的规模不断壮大，企业发展的道路也日渐崎岖，局部领域甚至出现下滑的趋势，如西尔斯的家具连锁店连连受挫，在墨西哥、加拿大的海外业务也出现亏损。马丁尼兹告诫部下：“尽管我们已取得了转型变革的胜利，但我们仍不能有半刻停息，因为我们目前的制胜策略很快就会被新的形势所淘汰。”
要想提高自己的市场地位，企业需要实施旨在建立自有竞争优势的战略。如果单纯模仿行业领导者的战略，一家二流公司几乎不可能提高公司的竞争地位。进攻性战略的一个基本原则是：不管一家市场的非领导者拥有什么样的资源和能力，都要避免采用一个模仿性的战略直接同行业领导者展开竞争。
如果在一个行业之中，规模能够大大降低单位成本，能够为大份额的竞争厂商带来重要的竞争优势，那么，在这个行业中的小份额厂商就只有两个可行的战略可以选择：模仿进攻性行动获得销售额和市场份额（从而可以建立达到大型竞争厂商所享有的规模经济所必需的产量）；从业务中撤退（逐渐或者迅速）。
绝大多数二流公司用来建立市场份额的竞争战略是以下列因素为基础的：采取联合行动，既降低成本，又降低价格，从而由弱小、高成本的竞争厂商那里攫取顾客。并且运用以下列因素为基础的差别化战略：质量、技术卓越性、更好的顾客服务、最低成本、革新。通常只有在下列情况下二流公司才可能获得低成本领导地位：市场的一个领导者作为低成本生产商的地位还不够强大。但是，小份额竞争厂商仍然可以通过采取下列措施缩小成本劣势：将价值链中的一些薄利活动除掉，寻找各种途径更好的管理成本驱动因素，提高经营运作效率，同竞争对手合并或者购并竞争厂商（联合产量可能会达到与规模相关的经济性所需的规模）。
如果规模经济或者经验曲线的效应很小，大的市场份额并不能产生任何成本优势，那么，二流公司就有更大的灵活性，可以考虑下面的六个策略：
空缺市场点的战略。这是聚焦战略的变型，涉及将公司的精力集中到市场领导者忽略的顾客或最终应用。
专业战略。专业厂商往往将它们的竞争行动集中在一个细分市场上：某个产品、某项特定的终端使用，需求特殊的购买者。
“我们的比它们的强”战略。这个战略的基础是卓越的产品质量或者独特的属性。
满意跟随战略。跟随公司往往都特意不去模仿潮流领导者的战略行动，也不积极地从领导者手中争取顾客。它们往往只是做出被动反应而不是去模仿和进行挑战。它们更喜欢防御，而不是进攻。同时它们也不会同领导者在价格上不一致。
通过购并达到成长的战略。加强一个公司地位的途径是同比自己弱小的公司合并或者将它们购并过来，组建一个有着更多竞争强势和更大市场份额的公司。
特意形象战略。有一些二流公司用一些能够使公司自己与竞争对手相比较时凸显出来的方式制定自己的战略。可以运用的战略途径有很多，如，创造一个所标价格最低的声誉，以很好的价格为购买者提供卓越的质量，竭尽全力提供卓越的顾客服务，设计独特的产品属性，在新产品推出方面成为领导者，设计不同寻常的创造性广告，等等。
