有了自信，你才能够感觉到自己的能力，其作用是其他任何东西都无法替代的。坚持自己的理念，有信心依照计划行事的人，比一遇到挫折就放弃的人更具优势。
当然，格力要想永远走在海尔的前头，需要用事实说话。我们不可能因为董明珠的一句话就真地相信海尔超不过格力，就如同格兰仕号称几年内超过格力，至今仍然没超过一样。
下面，我把目前的空调业三大巨头进行了一下对比，也许从简单的对比中我们可以明白为什么格力能够走在最前头：
一、三大空调企业基本状况一览表
格力海尔美的
企业所在地广东珠海山东青岛广东顺德
企业成立时间珠海格力电器有限公司成立于1991年海尔集团于1993年成立空调公司于1996年成立1985年生产第一台空调1992年成立股份公司
知名领导人朱江洪（董事长）
董明珠（总经理）张瑞敏（集团CEO）何享健（董事局主席）
方洪波（空调事业部总经理）
管理模式强化品质，全过程控制。外购外协件全检。OEC管理模式：日事日毕，日清日高事业部制，建立了按产品、业务划分利润中心的业务模式
集团规模空调小家电生产产品：大小黑白家电都有，并进入电脑、移动通讯领域，有近万个品种空调、风扇、电暖气、电饭煲、厨具、压缩机、微电机
空调国内销量
空调销售额在集团中的比重90%以上16%以上70%左右
产品宣传点品质好，专业
“好空调，格力造”品牌：有国际竞争力的品牌
服务：星级服务新产品多
一流产品，二流价格
注重终端推力
二、销售管理模式对照
我国空调行业一般采用的销售模式有三种：
（1）沿袭多年的大户政策
（2）区域代理制
（3）扁平代理模式
目前三大巨头都在模式二和模式三中摸索出适合自己企业的营销策略，分别为以下三种类型：
格力销售模式：
格力电器总部
区域销售公司
大连锁商场、超市经销商批发商、零售店等其他形态
专营店
与海尔现有的分销渠道相比，格力模式的投入少，由于将经销商的利益捆绑在一起，市的经销商能建立较为长远的经营思想，促使经销商也为促进格力的品牌形象方面做出努力。但缺点是始终需要在市场管理方面有较大的投入。
海尔模式：
海尔采取的是典型的扁平代理模式，目的是真正实现以市场为导向，直接与消费者联系，迅速掌握市场信息，从而快速制定营销策略，这一模式管理成本较高，非成熟的企业一般不易负担。
海尔空调国内市场营销组织结构图：
海尔在全国各地建立了40多个海尔工贸公司，也就是区域营销中心。空调的供货和售后服务均由工贸公司负责，海尔工贸公司与空调产品本部同属于海尔集团，但双方又为客户关系，海尔空调公司向海尔工贸公司提供产品，商流推进部向各地海尔工贸公司制定营销策略，海尔工贸公司同时也负责海尔集团所有产品的销售。
分销渠道：
海尔与其他空调厂家最大的不同点就是没有采用地区代理制，而是直销模式。海尔工贸负责所辖区域的销售，通过特约经销商和海尔专卖店两大渠道将海尔空调送达到最终消费者手中。
经销商：销售量约占海尔的70%以上，为海尔的主要销售力量。
海尔在全国建立约300多家经销商，共分三级：
一级：省会城市和直辖市
二级：地级城市
三级：县级城市
海尔的主要销售是由一级、二级销售渠道完成，约占80%以上，相对于格力和美的而言，海尔销售渠道的纵深略有欠缺。
海尔专卖店：
海尔建立专卖店在行业内首开先例，引起极大的关注。海尔的投资额极为巨大，品牌专卖店在推广海尔产品和品牌方面起到了很重要的作用，但相比投入而言，目前在销售方面的作用比预期的低，近两年开店的速度有所放缓。
美的模式：
相比格力、海尔而言，美的的渠道模式并不占优势。不过近今年美的在渠道变革上有所改变，并部分地向格力的渠道模式学习。美的的优势在于它与渠道成员的沟通是良性的，在三大巨头中，美的获得经销商最大的支持，主推力也是最强的。
美的的渠道管理思想可以归纳为两点：
（1）全国性推广“扁平结构”的营销渠道
（2）对市场实现“精耕细作”
充分表现出更重视终端的管理模式，可以形象地转化为以下的结构：
上图突出了美的与各个环节的经销商、零售商的直接沟通，上级经销商更多的是提供货物和服务，而在下级的考核、筛选、终端推广等方式都有来自美的公司的直接参与。
通过三家巨头的渠道模式对比和经营内容对比我们可以看出，在三家公司中，只有格利用了最大的精力去做空调，海尔空调的销售额仅仅占了公司销售总额的20%不到，这就是说，如果海尔想在空调上面和格力竞争，那就是海尔只出了一个拳头，而格力却是用整个的身体去对抗。
如果格力只是一个不入流的小公司，那么以海尔的庞大，压也能把格力压死。问题是，格力虽然规模比海尔小，但力量集中，实力也足够庞大。这样一来，海尔想竞争过格力，就有了很大的难度。
分析双方的优劣势会发现，海尔的劣势在于它的空调质量无法和格力相比，而格力的劣势在于格力的服务影响力及品牌影响力在目前仍然比不上海尔。因为这种双方优劣势的存在，使格力和海尔在目前的市场竞争中难分难解，从未来趋势看，海尔如果不能在质量上有所突破，那么它好不容易建立起来的品牌很可能会毁于一旦。而格力由于产品质量好，品牌影响力正越来越受到消费者的认可，在这种此消彼长的情况下，海尔要想竞争过格力，存在很大的难度。
如果我们再把格力近几年的良好表现和海尔近几年来并不令人满意的业绩联系起来，那海尔的劣势就更加明显。
通过这么一比较，我们就完全可以明白，为什么董明珠非常自信地称海尔超不过她。
而且，正如董明珠所说，海尔在进步，格力也在进步。相比于海尔，格力所能提升的空间也要大得多。
由于历史太短，格力空调尚未形成良好的品牌形象，企业美誉度仍是一块“短板”。21世纪是全球化时代，格力的竞争对手将是国际品牌。未来的10年，将成为格力品牌冲刺的关键。而在较高知名度、一定忠诚度和友谊的营销网络基础上，格力需要围绕以下三个方面进行体制和技术的创新：
一、格力电器还缺乏人文气息和鲜明的个性。
通过对格力的全盘分析我们可以看出，到目前为止，格力仍以产品性能诉求为主，更多以高科技，专业化和规模化形象诉诸于市场。这些东西并非一家企业特有，而且，格力如果要冲刺国际市场，就不能仅仅以产品的性能来竞争市场。这一点，张瑞敏大约会有更深刻的体会。有一次，张瑞敏到欧洲一户家庭进行市场调查，当问及欧洲某品牌的一款电水壶与海尔产品的比较时，女主人指着这款名牌电水壶说：“张先生，这是一件工艺品。”显然，这是一个令人大跌眼镜的回答，电水壶和工艺品原本是毫不搭界的两个东西，这位女主人却将它们合二为一了。
当顾客与企业面对同一件产品时，定义却是如此的截然相反：在企业的眼里，电水壶被定为小家电产品，而这位女主人却把它定义为了工艺品。那么，什么使得这位女主人把电水壶定义为了工艺品？——顾客的生活方式。当一个产品还被摆放在仓库里时，产品是由企业单方面来定义的，但是，当一个产品进入到社会之后，顾客会以自己所特有的生活方式，赋予产品新的内涵。
另一个有趣的企业事件是，一家时装企业经理询问一个白领女士：为何不喜欢这款今年流行的时装？这位女士的回答说：“对不起，它无法配我的鞋子和首饰！”这位时装企业经理从未意识到：顾客对自己公司服装的看法，竟然会受制于看似不相干的制鞋企业和首饰。这个对话显示，满足顾客的需求，已经不再是单个企业所能完成的任务，因为顾客本身构成了一个独立的生活系统。
当一个企业宣称，我的产品价格低、功能全、质量好时，顾客却反问道：这些跟我有什么关系？我的生活我做主，不符合我的生活方式的产品或服务，即使再好也是无用的垃圾。在过去，企业一直误以为在产品与顾客之间，存在着某种一对一的对应关系。但事实上，把产品与顾客联系起来的是“生活方式”，只有当产品代表的生活方式与顾客的生活方式之间产生联系，企业的产品才会畅销。我们今天所处的时代，不是一个产品时代、不是一个顾客时代、也不是一个消费时代——因为消费的本质，已经不再是消费产品或服务，而是在消费某种生活方式。
要承认，在中国不仅仅格力能“创造良机”，“好空调”也不只是格力才能造，“产销量全国第一”也并不是全部的商业成功。此一时彼一时，“好空调，格力造”的宣传用语如不及时补充其他要素，并在空调的研发上进一步丰富、细化、突出个性，格力空调在新世纪的大舞台上就可能因为流于空泛、陈旧而受人冷落。
二、格力的销售模式还需要继续创新，以适应市场新的变化。
格力的销售模式效果显着，其背后的真正原因是格力空调的质量在目前仍占有绝对的优势。这样经销商卖得动，有钱赚，所以才会接受格力具有排他性的销售模式。然而市场千变万化，永远不会有包治百病的万能药方，只要经营其他品牌能获得更大力以——比如支付货款、销售提成、产品价差方面的优惠和广告宣传支持等等，经销商便会以种种借口随时倒戈，投奔到格力的竞争对手怀抱。
因此，格力不仅要在产品上进行继续创新，在营销模式上也要不断改进。正如人们常说的，“相信朋友，依靠自己”，只有抓好产品开发，进一步培育市场，内功、外功兼修，才算是真正抓住了营销命脉，才能继续保持和经销商之间的良好合作，共同开拓新的市场。
三、继续提升空调的质量，卖好“好空调，格力造”。
好是没有止境的。10年前，普通人家里有一套空调就是好，而今天则要真正“好”的空调。但是，今天理解的“好”与明天理解的“好”又肯定大有区别。发展无止境，格力要想继续保持老大的位置，就必须继续拓展、延伸空调好的“含义”。空调的好不能仅仅是质量好，还有如欧洲那位主妇所说，它应该同时还是一件工艺品，它应该能体现出顾客的个性魅力和文化艺术品位。
对格力而言，它需要做的事情还有很多。这也恰恰说明，格力还有很大的提升空间。当然，格力不可能一下子上升到卓越企业的境界，它必须稳扎稳打，在技术、质量和信用的基础上，继续培养自己的核心竞争力。按标准化的说法，企业核心竞争力是指企业赖以生存和发展的关键要素，比如某些技术、技能和管理机制。国际企业，几乎无一不在技术诀窍、创新能力、管理模式、市场网络、品牌形象、信用体系、顾客服务等方面具独特专场。这些企业的成功过程，也就是其核心竞争力的培育过程。而近10多年来，中国企业的竞争力主要表现为吃苦耐劳的精神、廉价的资源、有限的产品优势、关系网络优势等等，严格意义上的核心竞争力还相当弱。入世以后，本土企业现有的竞争力顶多还能维持几年时间，呼声越来越高的社会舆论也让本土企业面临着更加严峻的挑战。
在这样的大背景下，格力要做的就是继续培养自己的核心竞争力，从管理、技术、人才、产品概念的外延等等方面综合提升自己。
4除了妻儿，一切都要变
——格力还能走多远？
当企业发展到一定规模时，企业家如何看待已经取得的成绩，经常会影响到企业未来的发展。虽然从个人来说，朱江洪和董明珠都经历了风风雨雨，但格力却几乎是一帆风顺走到了今天，这于是不得不让我们提出一个问题：格力还能走多远？
关于这个问题，人们联想得最多的可能就是任正非的那篇至今被人们传诵不已的“华威的冬天”。
我们不得不承认，在华为2000财年销售额达220亿元，利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位的时候，任正非大谈危机和失败，确实发人深省。
任正非在文章的开头写道：
公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。
我到德国考察时，看到第二次世界大战后德国恢复得这么快，当时很感动。他们当时的工人团结起来，提出要降工资，不增工资，从而加快经济建设，所以战后德国经济增长很快。如果华为公司真的危机到来了，是不是员工工资减一半，大家靠一点白菜、南瓜过日子，就能行？或者我们就裁掉一半人是否就能救公司。如果是这样就行的话，危险就不危险了。因为，危险一过去，我们可以逐步将工资补回来，或者销售增长，将被迫裁掉的人请回来。这算不了什么危机。如果两者同时都进行，都不能挽救公司，想过没有。
