价格挂帅的采购模式，在美国相当普遍，但它还存在三大缺点。
(1)这种作法几乎势必会导致供应商的泛滥。
(2)这种态度会让买主不停地转换卖主。
(3)它会造成我们对规格愈来愈依赖，规格反成为持久改善的障碍。
1. 采购人员与供应商采购人员所能对公司作出的最大贡献就是，和单一供应商发展出忠实互信的长期关系，并与工程部门及其他部门合作，借以削减成本、改善品质。戴明博士观察到：“要和单一供应商开发出单一品项，需要投入相当可观的心力与时间。很难想像同时和两个厂商要怎样进行。”和最便宜的供应商达成协议，是美国过去普遍可行的生意经。节俭固然是美德，成本也很重要，但若压低成本会使供应源“处处”品质恶劣，最后制成品的成本纵使低廉，品质也不会好到哪里去。事实显示，成品品质不佳往往可溯及当初的进料有问题。
戴明博士发现，“费用追加”是另一个必须防范的陷阱。玩弄这种手段的供应商，往往提出超低标以取得订单。生产到中途，客户发现必须变动时，供应商虽同意照办，但却要求灌水加价，即使客户想另做安排，也已经太晚了。政府部门最熟悉这种成本暴增的情形。所以戴明坚信：“和单一供应商建立起长期的信赖关系，就不可能发生这种强取豪夺、任人宰割的事情。”错误的责任不在采购人员，因为他们只不过是执行公司政策而已。
3. 好品质与好价格戴明博士发现，认定价格的作法如果毫不模棱两可，就会深得人心。但判定品质则全然不同，它需要一定程度的知识与技巧。采购人员必须懂得如何判读统计例证，并辅以经验。采购人员也必须了解原料是如何使用的，才能从供应商那里取得必要的资讯。有时原始物料虽然符合了规格标准，生产过程中依旧出现问题。举例来说，波士顿有座摩天楼就有扇窗户竟从钢制窗框里迸了出来——例子中的窗户与钢制窗框都符合规模，两者却搭配不当。与其依手册里规定繁杂的要点审核卖主资格，还不如去看看供应商的管理阶层是否积极实施戴明的“十四要点”；尤其是“第五点：不断改善流程”。戴明博士强调：“‘积极参与’可不能和‘开会定案’相提并论。”戴明博士承认自己对于如何选择单一供应商，也没有万全的答案。他说：“这件事要费思量。但无论问题能否理清，都必须做。”“供应商经验够不够？知识够不够？他是否有长久立足的打算？他自己的供应商有几个？”理清这些问题显然对我们有好处。承诺长期契约关系的供应商，比较可能花精力去承担风险、进行创新或修改生产流程。反之，签下短期契约的供应商，便难以针对卖主的需求去量身订制、修改产品。
建立长期关系还有其他好处；由于供应商数目减少，交货点减少，会计处理及其他纸上作业都可以跟着简化。采购人员或许会担心，假如公司货源全由某公司一手包办，供应商是否会占尽客户便宜、予取予求。其次，他们也同样担心，此种安排是否会导致买主过度依赖单一货源；万一供应商发生罢工或失火怎么办？戴明博士承认，这些事情可能发生，但客户总有办法找到替代的供应商。财务人员喜欢拥有数个卖主，以便相互比价，压低价格。但戴明博士说，这种作法如果不考虑品质与服务，只会形成劣品驱逐良品的现象，把好的供应商与好的服务赶跑。
戴明博士说：“‘采购’应该是团队合作。而团队中最重要的一员，就是我们挑选出来的供应商——假定我们能主动选择。挑选的标准一方面根据过去‘改善’的成绩，一方面则要看他学习及奉行‘十四要点’的努力程度。”“这个团队的成员要包括产品工程师，以及制造、采购、销售或其他与该产品有关的部门代表。其他重要成员还包括了该设备的使用人。”“此外还要有一种长期的关系——一种‘君子协定’。我们所谓的‘长期’，并没有什么白纸黑字的定义。为期一年的价格约束就不包括在内。我们所说的这个协定更强而有力。虽然有‘君子协定’的双方只能靠自己，但约束力比法律协定还强；你随时都可以借助律师的力量，规避法律合约的束缚。”“采纳以上建议的公司，影响力将会到达无远虑无近忧的地步。因为能令某家客户满意的供应商，必然也能令其他人满意。它们能提供愈来愈好的品质，带来愈来愈经济的结果。最后大家都能在自己的行业里出类拔萃。”“问问采用这套方法的人。他们会告诉你，舍此之外别无他法。”
