仲夏的某个星期五上午八点，珍布雷治公司的第一班员工正在工作。这家印刷电路板制造商位于宁静且绿意盎然的费城东北区一栋六万平方英尺的两层楼建筑物里。五个月前才加入这家公司的生产部经理史温尼，刚开始例行的晨间巡视，检查各部门生产作业开始进行的情况。那天上午，他和往常一样从北方六十英里的艾伦镇(Allentown)开车来上班。他原本在当地现已关闭的RCA工厂工作，是美国半导体在短短数年间由盛而衰的另一名受害者。
因此，史温尼对于来自日本的竞争压力极端敏感。几天前，珍布雷治公司总裁高德女士说：“他们这种结合了机械制造、摄影，和一些化学及电脑化流程等高度整合的制造业，几乎没有一天不出问题。”她说的没错，钻孔部门突然间冒出问题来——一部新购的除污设备未能发挥预期功能。
这部机器是用来在包铜合板钻孔后，消除粗糙部位、清理过剩的红铜及其他残留物的，这是生产过程一项非常重要的一步。假如机器失灵，未能清除这些残留物，接下来的化学流程就可能出现粘合困难的问题。
如果关掉这部机器，又会影响接下来的几个单位的生产流程。然而现在问题无可规避：除污机的运转就是不灵光。
员工怀疑这是齿轮箱内的震动造成。于是史温尼决定把设备关掉，进行维修。因为他别无选择要不就要承担“修改品过多”，或“根本不能用”的风险了。史温尼走到邻近部门和现场的部门主管及重要干部一起讨论如何在除污机修整期间调整生产进度。史温尼说：“这些人做起事来真的很尽本分。
非常重要的是：他们在解决份内的问题方面；拥有很大的自主权。”由决定关机维修，并愿意倾听看来，史温尼显然不是一个光会发号施令、一味要求数字绩效的主管。随着时间的过去，他显然愈来愈能融入一种强调沟通、尊重、团队合作的大公司文化中。在这种文化下，强调的不仅是终端产品的品质，他们也很看重整个制造流程的品质。高德女士率先承认，珍布雷治公司并非一直都是很有品质意识，那么人性化的。
负责电度的哈里逊指出，就在不久以前他还常觉得，如果生产部门的主管过来找他，八成没好事。他的感觉是：“这些家伙在盯我。”他觉得自己好像做错了事，因而变得颇具戒心。“我们似乎被指控说：‘是谁或什么原因造成了这个或那个问题？’我变得紧张兮兮、疑神疑鬼，连健康都受了影响。
于是我告诉妻子：‘得想个办法改变。’”
1. 曙光乍现见生机事情果然有了改变。哈理逊说：“还好高德女士找到了戴明。”他说这句话的时候，口气好像是看到某人找到了宗教信仰，得了救，而他自己也打算跟进似的。和美国许多公司一样，珍布雷治公司也决定实施戴明方法。多亏了她这份决心和坚持，珍布雷治公司才能在一个经营环境恶劣的产业中，依然绽放光芒。1985年，当整个印刷电路板产业萎缩三成，大量员工遭解雇的时候，珍布雷治的销售及生产却增加了近两成，创造出许多新的工作机会，同时看好隔年的成长。此时，该公司已成为首屈一指的印刷电路板供应商，拥有最多数量的客户。员工很自豪地把来自汉体及北方电讯等大公司表扬其品质的文字及奖牌张贴在大厅墙上。同样重要的是，珍布雷治公司通过让员工参与决策建立起一支热烈拥护公司的队伍。公司不断的成长及不解雇员工的大胆政策，也使得员工稳定性极高。公司之所以能够行动快速，虽和它的规模不无关系(大约只有两百名员工)，但最主要的原因，还是由于高德女土有想像力及不屈服的意志力，采用并实施戴明管理法。珍布雷治公司成了“戴明连锁反应”的例证：因为品质的改善导致成本降低，同时提高了生产力与市场占有率。这是足供其他公司仿效的成功例子。
2. 转变前的准备然而实施戴明方法的过程并不容易。高德及同事连续花了好几个月的时间，痛苦地自我检视公司及自己在公司所扮演的角色。员工公开地表示不相信他们的动机。而一路上也错误频生。高德女士说，她从经验中学到：“以大多数公司的现有形式来看，它们没办法直接实行戴明构想。我们不能把戴明对员工及管理者角色的看法，直接套用在目前的组织架构上。这是行不通的。”她说，要让它行的通就要“进行思想革命。你必须用新的思考方式来思考品质、制度、优先顺序，以及自己的职责。新的人际关系必须逐渐打造出来。品质必须渗透到每一个角落，成为改革的动力。”戴明有时会把追求品质称为“全面创新”。这不是什么很棒的词语，但它是迄今强调要“全面”处理整个系统，而非只是“个别”部分——所能发现的最好的一个词儿。“我们美国公司看重的，常常是员工的体能与双手，却从未试图赢取他们的思想与情感。”“世界上没有什么恰好合用的公式，也没有什么完美的一套技术。我们在珍布雷治是一步一步、边学边改的。这么作很辛苦，有时甚至令人受挫——特别对管理阶层来说更是如此。然而看到员工完全发挥潜能，也可能令你快乐无比。工作可以变得很有趣。”
3. 华盛顿州首晤戴明1981年春天，高德女士在华盛顿州参加了一场产业会议，现场预定由戴明博士以品质为题发表演说。创立于1976年的珍布雷治公司，当时已经在印刷电路板市场的高稳定性方面占有优势，客户都是些为电脑、电子通信、医疗诊断、节省能源等领域公司量身订做的设备制造商。后来高德说，她原来根本没听过戴明，但由于“品质对公司很重要，所以决定参加。”大会在一个大型的阶梯教室举行，听众坐在高处向下看着戴明。他那天表现不是很好，因为他很少教短期课程。演说内容也相当随意，而且以一贯暴躁的态度回应他认为不相干的问题。除此之外，他所说的大部分话显得很极端。当他介绍“第十一项要点”，大肆抨击依赖配额与数字的作法时，更令高德震惊。
“我在想，他到底要我们怎么做？光是抛弃数字，然后高喊品质至上，就行了吗？”不过，她也很用心听他讲述有关制度的种种问题，以及既存的种种恐惧与障碍，还有高层主管必须做的事。返回费城后，她又进一步思考戴明的演讲内容，其中有些的确命中要害。高德衷心相信珍布雷治公司必须有所变革。因为公司的组织就像三角形——一切似乎都要向上报告，其他人只等著事情发生。同时，“顶端的人又为了解决问题，忙的团团转，无暇思考公司的方向。”她相信公司有太多既定规则，却没有够分量的指导原则。假如公司有一套价值观的基本架构，和足以引领决定的长程目标可供遵循，就无须事事定规则了。她很清楚，变革(诚如戴明博士所言)必须由最高管理阶层做起；换句话说，由她本人开始。虽然她自己受过财务分析及规划方面的训练，也具备“挑大梁”的人格特质，然而她知道，公司里很容易凡事都交由她主导。她必须摆脱“立刻给答案”的工作态度，多想想公司在这个日益竞争的市场环境下，应该何去何从。高德参加一场戴明的四日研讨会，并前往AT&；T的马利马克河谷工厂实地参观它们奉行十四要点规避七项致命恶疾，以及实施统计品管的情形。她开始相信，戴明管理法并不是一套迟早会过时的新方法。而是一种可以确保珍布雷治公司享受连年的经营方式。
4. 勾勒远景目标头一年，她和其他高层主管——尤其是副总裁潘瑟布雷治与珍珊两人常聚在一起讨论十四要点及其如何实际应用。在一次比较重大的转型上，他们开始把自己看作管理团队。除了内部开会以外，他们也利用周末假期，在外面开了四次会，探讨珍布雷治的未来、优势与弱点。将自己不满及满意的地方列成清单，并邀其他经理人参与提供意见。高德女士回忆，“老实说，当时我们正为了‘如何让员工做他们应该做到的事？’而挣扎。”他们想，也许是公司的程序不够明确。后来他们领悟，这个说法实在是太过简化了。他们也讨论到，为什么主管看起来总是不够主动积极。但他们慢慢有了一个痛苦的结论：自己才是要改革的首要对象。从这些会议中，一种“远景”逐渐形成了——内涵包括新科技、一套公司价值观、一套运作哲学，以及对戴明信徒，而不是被动的让顾客挑选我们。”在一次重大的心态调整中，他们一致同意：相对于企业及员工的长期利益而言，短程利益只是其次。第一年即将结束之际，有好几位高层经理参加了四日研讨会，更坚定了奉行戴明哲学的决心。他们开始为全体员工召开会议，大概勾勒出公司未来走向的方向。但他们对戴明的品质阶段，还没谈到流程。我们还是‘救火’居多。”
5. 非常作法示决心为了实际起见，他们决定在制造流程尚未达到每天一致能以有系统的方法分析之前，暂时不作任何改变。就像所有公司一样，总有些员工好心修正差错，结果反而导致变异。“我们决定先让流程的运作规律——每天都保持一模一样——然后再谈改善，”高德女士说。“这项工作整整花了一年。”而且这个决定早在珍而雷治公司尚未十分熟悉“统计品管”之前就成了定案。她说：“我们并没有用到太多的管制图表——假如一件事以某种特定方式进行了一段时间，便可称是‘可预测的’。在最初阶段，并不是凡事都要用到统计方法的。你可以用‘投入’与‘产出’的概念来思考。
假如‘产入’改变，‘产出’也会发生变化。随着时间推移，统计的价值也会跟着提高。”假如事情出了错，珍布雷治的作法是一次又一次地关闭生产线；让怀疑的员工相信，最高经营阶层的确很在意品质。“最高经营阶层要展现出他们宁愿牺牲当日产量，也要发掘问题，找出变革之道的决心，”
高德解释。“一次不够，二次不够，三次还嫌不够。”到了第二年，珍布雷治再派遣另外十名高层及中层经理参加戴明的四日研讨会，同时开始在公司内部训练主管，使他们比较不像“上司”，而像能在现场协助部属完成工作的“领导者”；这是戴明博士所建议的。珍布雷治雇用了顾问索伯，从旁指导员工基本的管理技巧；例如如何化解冲突、如何训练部属做好工作等。训练方式则包括“角色扮演”——由主管轮流扮演作业员及主管。好几堂课都进行了录像，以供接下来边看边讨论之用。
6. 恪守诺言稳人心每名主管都要参加两个“十周课程”；每周一连上三小时的课。高层主管虽不出席这些课程，不过每上一节课，索伯都会花一个小时，检讨上课内容及主管认为有碍建立团队与实施改善的因素。高德说：“最初几堂课最痛苦了。问题被一一提出，摊在桌上。”一旦跨过这道障碍，大家就可以开始讨论该怎么进行了。领导人物逐渐浮现，逐渐锻造出“中坚干部间的新关系模式，成了一个更坚强的队伍。”在第二套课程里，索伯介绍若干较简易的统计方法。而高德女士偶尔也会露出讲解戴明方法，并说明这套方法和公司未来的关联。高德和其他高层经理人也在公司各角落传布这些讯息。等训练完基层主管后，他们再回过头来训练基层员工，看 一些教育影片：例如叙述马登纺织厂如何加入戴明阵营，反败为胜的影片；以及叙述戴明博士指导通用汽车Fiero厂的详细纪录片。高德也发展出一套精简的红珠宝验，身边随时准备一碗红白珠。1983年，珍布雷治公司开始实施“不解雇改策”。
员工同样不大相信公司会认真恪守——直到景气减缓，多余的员工却继续留任时，他们才相信。公司让这些人改从事清洁、维护、修理等工作，并提供他们更多的训练。续聘通知发出后，员工以空前的高工作品质与生产力。高德女士说：“人们回应的态度真令人无法置信。他们觉得自己和公司利害相关，休戚与共。”
7. 培养迷你专家接下来的阶段，珍布雷治公司参加了由PACE赞助，而由高德女士在1984年参与创办的“品质圆桌”。虽然珍布雷治公司先前已经实验过专案团队，但到现在才有一套正式的架构与计划可供遵循。基于策略考虑，珍布雷治首先提倡可在两三个月内执行完毕的短程专案。结果产生了一系列成就证明戴明方法确实不错，并带给团队成员信心。这些专案不见得都是不重要的小案子——他们将大案分割为小案。高德解释：“每套专案都是根据公司‘远景’发展出来的。”
每套专案也各有一个学习目标。基本构想则是：培养一支“迷你专家”队伍，布署到公司每一个角落去。1985年接近尾声的时候，高德女士回顾说：“我们从‘品质第一’这个决定开始——虽然我们本来就是以重视品质闻名，但自此之后，我们的品质更上层楼。”8. 全面实施，成效显著史温尼在这炎炎夏日巡视工厂时，到处转述员工获提升的故事，以及问题如何被专案团队发现并解决。
他说：“我要找到天生的领袖。”他认为自己有责任带着他们一起前进。“如果员工没有长进，我便有亏职守。”当他走过剪裁部门，看到他们将三乘四英尺的包铜嵌板切割成小块时，想起某位坚持要上夜班以提高工作效率的作业员。虽然这么做有违正常程序，但史温尼还是应允了他的请求。这个人的生产力果真提升近两成。
同样这个部门里，也成立了一个专案团队，以减少残废料为任务。有位经理开发出一套电脑程序，可以充分利用每块板子，残余废料的比例于是由原来的8%降为1.5%，原本有一块区域堆满了零码方板废料，以致几乎无法通行，如今只有少许废料依墙而立。上午九点整，史温尼照例参加当日的员工早会。
与会者逐一检讨各部门计划推动的情形，并商讨在除污设备修复期间，如何调整各自的计划。珍布雷治过去一向经常召开这种晨间会议，但它们规模较小，并较强调产量(数字)。最近则有更多监工与生产线领班应邀参加成为成员，被指派生产规划的工作。品质问题现在同样重要。
每天早上，都有一名售后品质保证部门的代表向与会人员报告该部门作业状况。内容大致包括：整体瑕疵分析、客户抱怨，或正在收集某事件资料。由检验员晋升上来的渥克维琪，最近常负责这项报告，这一天她刚好休假，所以品质保证部门的经理海莎克亲自出马提出本周品质报告，以及帕雷多图上显示产品不良的原因。
一如所料的，预防维修计划改善了电镀部门在放假期的稳定性，但结果比预期更好。她在报告上建议：“我们未来仍应继续进行此类维修。”
9. 汉伟团队来访九点半的晨间会议结束后，两名来自汉伟企业宾州地区流程管制部门的访客——负责采购的贺米乐和生产工程师阿提马利，来到珍布雷治正式为一项计划结案。珍布雷治在一开始曾设定目标为：“以稳定的品质供应汉伟，满足该公司期待——可接受率超过95%。”事实上，珍布雷治的表现更好。就在前一个月，贺米乐才写了一封信给主管行销的珍珊，恭喜她“连续在5月及6月两个月间，供货品质皆达百分之百满意”。贺米乐在信上继续写道：“汉伟公司全体皆知，唯有辛勤努力并奉行‘戴明统计流程管制’方法，才有可能创造出这些成果。请代向珍布雷治全体员工致意，祝贺他们的卓越表现。贵公司的成就，已得到汉伟企业流程管制部门全体高度赞誉。”现在贺米乐和阿提马利既然亲自造访，负责作业协调的汤斯多(Carol Tunstall)便为他们说明珍布雷治达成目标的经过。汤斯多是个说话轻柔的企管硕士，一头金发的她初入社会时，曾在一家大药厂担任人事工作。
后来，由于被“制造业的刺激迷人”所吸引，她成了生产监工，然后再到一家工厂担任厂长工作。1984年6月，她看到广告上征求能够“推己及人”的专案经理职缺，便前往应征。广告主正是珍布雷治公司。他们打算请汤斯多推动十四要点，杜绝七项致命恶疾及其他障碍，并为各专案团队安排资源。珍布雷治内部也设了一个统计助理的职务，并视需要决定是否延聘顾问。公司投注于汉伟专案的资源相当可观。整个专案历时四个多月；好几个部门参与细节统计研究，并和设备及原料供应商共襄盛举。此外，还每日测试电路板在各种不同状况下的功能——测试方法是新的，设备也是新的。
10. 镀铜与钻孔问题退货的原因之一是因为某些不该镀到铜的洞孔也镀铜了。可行办法只有三种：一、是把洞口塞住；二、是用干燥的软片当“篷盖”把洞口罩起来；三、(也是最昂贵的一种)是在镀金后钻孔；也就是逆转流程，把镀好的电路板重新送回钻孔。检验人员开发出一种简单却有效的塑胶覆盖物，还可以同时用来搜集数据，知道瑕疵洞孔的大小及位置。过去一般人以为，大多数货品被拒斥的主要原因，是由于“篷盖”破损。然而据资料显示，“篷盖”的功能是否正常，决定于孔洞的大小与位置，以及制造篷台所用的干燥软片的厚度。
此外，时间、温度、处理的速度也都有影响。资源显示的另一个问题是：用于填塞软大孔洞的圆锥形塞子很容易松脱。知道这个情形以后，珍布雷治公司开始改用较紧的直筒形塞子。掌握到所有这些变数的具体数据资料，对流程的各种可能有所了解后，专案团队针对工程部门发展出一套判断标准；让他们明白何时该用塞子？何时该用多少厚度的“篷盖”？何时该先镀铜后后钻孔。每一项决定都是最省钱又符合顾客要求的决定。专案团队使用解析式、系统式的方法，就能辨认出问题及其成因，并提出恒久解决之道。这套方法改良了整个系统，而不是头痛医头，脚痛医脚。这些成就也获得汉伟采购人员的称赞。贺米乐说：“汉伟的人对此赞誉有加，十分重视。”
11. 化繁为简的团队汉伟专案会议解散之后，另一个专案团队开始占据会议室。这个军用规格专案团队宣称自己开的会是整天下来最“无聊”的会议——时间从午餐开始，吃的三明治则向附近美食店订购。工作内容是将厚达两英寸的军用印刷电路板规格手册，改成可以让操作员及检验员一看就懂的浅显文字。他们的成员包括汤斯多、品质经理海莎克、内部销售代表强生、工程师鲁宾斯基，以及图像部门负责将设计图转印到电路板的主管包勒。这项专案计划在珍布雷治决定争取更多军方生意之后开始展开。检讨的时候，公司发现，过去检验人员总是忽略了复杂难懂的军用规格，改以简单常用的商业客户规格检验。检验人员并不是没有设法了解正确的程序。但每次他们问问题的时候，主管的典型反应总是：“去看看规格手册怎么说？”检验人员则回答：“我看不懂。”最后，好几个检验员一起向史温尼反映这个问题，于是他成立了“军用规格专案”。
海莎克说，在这个专案团队检视规格之前，她根本不知道他们会碰到什么。他们所碰到的是一大堆军事指令。以焊接标准为例，手册上写着：请参照“第三·五·六节”等翻到“焊接”章节的第三·五·方节时，上面却叫检验员：“见第四·八·二·六节。”可是“焊接”章节的“第四·八·二·六节”却指示检验员：“见第三·五·六节”。换句话说，他们只是在原地绕圈圈。“军用规格专案团队”每周开一次会，连续三个星期牺牲午餐时间，思考如下问题：印刷电路板的变折或扭曲极限、焊接标准、导体间隔安排、焊接面具厚度、电镀与涂布厚度等。
这天已经是最后一次开会了。在他们的努力下，原本相当复杂的最后目测检验标准，已缩减为一份厚仅两页、简单易懂的说明书。
12. 其他团队下午三点，“白手套专案”列队涌入会议室。这是一支来自前线的部队，他们也参与转型工作。目标是：“界定与评估数据资料所呈现的需求；并重新决定资料去留与否，及要保存哪一部分；还要建立专案，维持并监控每个工作领域及整个办公室的清洁整齐。”接下来一小时，他们检讨楼板规划与设备采购，以提高办公室的效率与美观。一日将尽，让我们再回到电镀部门：工厂里的第二班人员已经到达了，哈里逊正在收拾文件。哈里逊正准备离开之际，流程工程师派顿也凑了过来；他是福特航太部门退休的工程师。两人十分引以为豪地解释某个团队如何完成了一项非常成功的专案，消除一道叫“破坏性测试”的耗钱程序。
这道程序所做的，正是采用整个产业都已标准化的息票测试卡——一种沿着电路板边缘独刻的简易测试工具；但对珍布雷治公司生产的部分复杂电路而言，这种工具并不可靠，只有在催毁整片电路板的时候，它才能正确地测出镀铜的厚度。经过大量分析、重复测试之后，珍布雷治公司自己发展出高精密度的测试卡，可以测出较高级电路板的电路与其他特性，从此：破坏性测试：“便不复使用。这项变革，以及因实施专案而发展出的其他镀铜方面变革，使公司一年节省七万美元，生产力提高三成。
13. 百花齐放当天，各部门全体工人——如今改称作业人员(高德认为这样才名实相符)——大谈他们各自工作改善的情况。在图像检验部门每天都必须在工作柜上，用画笔修饰小瑕疵的索文斯基小姐表示，现在送进来的电路板看起来几乎“百分之百的干净”。她笑着说：“我不再觉得自己是大画家林布兰特了，我很满意工作能加速完成。”她说：“过去，我们会把东西拿给监工人员看，但他们总不觉得有什么问题存在。我明明看到了问题，却无法加以理清，也无法让任何人了解，真是沮丧。他们现在可愿意了解了。我们可以找任何人诉说，他们也会仔细检查，不再视之如无物。”
负责审查客户设计图样的工程师，如今发现潜在困难浮现，便会信心十足地立即联络客户，讨论这些过去往往要由下游发现的问题。有位工程师说：“我们开始敞开大门沟通，而不是草草了事。我们真心想让做出来的每一块电路板都具有‘凯迪拉克级’的水准。”软片部门的监工莱特说，加强部门内部的沟通接触，意味着：“你会听到更多各部门的问题，有些真的可以加以改善，但先前我们根本不知道有这些问题存在。”在放着一整排水槽的狭长“电解室”里，电路板先生在水槽浸过后，在板面及洞孔镀上一层0.00001英寸的红铜。负责这条生产线的领班麦克安德鲁和其他部门的领班一样都，在发现问题时，都可以随时停止生产。
他说：“把生产线停下来，令我觉得安全多了。你相信吗？这么做反而可以节省时间。他们从前总会说：‘把货交出去就是了。’”他说：“原来这里就像地狱。老是有人贴着你的脖子详细检查电路板，然后问‘为什么它们看来这么差？’据他所知，根本没有人有心改善流程。事实上，他已在辞职边缘了，因为有些人认为他是个难以取悦的员工。”如今，他对珍布雷治公司回应问题的作法赞不绝口。他继续说：“自从他们和戴明博士谈过后，就开始注意问题。现在，我总算可以开口了。过去我一有新点子，他们总会以‘我们会研究研究’做搪塞，从此没有下文。”
他说：“今天，不再有人会跑来叫你做这做那的。他们会用‘请求’的态度说话，这种方式比以前好得太多了。”
14. 主管也有话要说最近麦克安德鲁学会使用控制图表后，开始领导一个团队，检测电解红铜电镀生产线上的化学溶解槽，找出延长寿命、大幅削减成本的方法，同时改善产品品质稳定性。虽然他不久即获派兼任电解与钻孔两个单位的主管，但他认为最大的报酬并不是升迁本身，而是：“可以让管理阶层知道，我们在这里做什么。也让他们知道，我们不是小孩，我们关心、在乎自己的工作。我们只是努力想把事情做好，如此而已。我不喜欢修改重制，也不喜欢被客户退货。”大声表达意见的不只是作业人员。连一些经理人也有话要说。
公司合伙创办人兼总经理潘瑟布雷治说：“我认为这种变革对我个人受益极大；员工不必再为同一件事情反复烦扰我。他们扛起了责任，令我个人的负担大获缓解。这样，我们也能够针对客户需求，准时提供他们品质优良的产品。”工程部主管密勒称赞：“我是老板的人。过去在我心目中，老板就是老板，上司就是上司。但我发现，让大家共同分担责任轻松多了。
员工懂得的，超出我们的想像。我们可以倾听他们的想法；虽然刚开始会有点奇怪。但接下来，便可把较多精力集中在规划上。先前我们总被一大堆琐事绑住，动弹不得。”技术服务部门主管瑞德说：“每日流程控制后，现在我们便可以预先规划未来一年或十八个月的目标了。”高德女士说：“如今信任存在于人人之间。他们信任我们，我们(管理阶层) 也相信他们。
大家不再分你我了，而是‘我们全体’。”最值得注意的一番讲词，或许是来自电镀部门的主管哈里逊——他一度视品质部门为敌。哈里逊说：“过去，一有人被发现品质走下坡，防范心理便产生了；我们过去总要拉大噪门粗声指责。现在错误被发现后，并没有人会觉得冒犯。大家只是想找出系统变异的原因而已，而不是‘谁做错了。’”品质经理海莎克在另一场讨论会上，也说：“过去没人想听我的。谁叫我是扮演警察角色的那个人——只有高德女士才会听我讲话。”
这一天，在珍布雷治公司里，海莎克收到一张贴在她门上，来自哈里逊的备忘录。上面写道：“我在这里六年了，从来没见过近四个月来这么紧凑的组织运作方式。我以自己的工作区为荣，也对它充满信心。同仁也都能了解、参与、共同创造出我所谓的百分之百团队合作。”“海莎克小姐：我觉得我该写张短笺给品管部门，表达我及本区全体同仁对于你们协助之热忱。谢谢。”
