在具有历史意义的卡本特厅，史普林格和工商劳工界领袖共五十人，在一起签署了费城地区卓越协会公布的第二独立宣言，正站在这个向阳的砖墙庭院里。这位短小精干的金宝汤品公司资深副总裁，对典礼后会场上提供的淡红色鸡尾酒，以及精雕细琢的三明治茶点，似乎兴趣一般。因为他正热切地重述金宝公司实施戴明方法的重点作法：210名高层经理都已经上过戴明的四日研讨会了。送往田纳西大学接受统计训练的人员已达54人。2000名按时计薪人员已上过一堂4小时的戴明方法简介(内容包括基本的统计方法要义)。
而公司正计划再让8000名员工接受训练。要员工立刻开始应用新方法几乎不太可能。在制造业待了四十年的史普林格深知，管理风格不变会让员工心中产生什么样的疑虑。他说：“我要他们了解我们正在做什么。我不要让他们以为，又发展出一套新方法来炒他们鱿鱼。”此外，金宝公司在每个工厂各设一个团队，由统计协调员、工程师、系统经理各一名负责引介戴明方法。史普林格也以金宝名义，向PACE的“品质圆桌”报了名，不时安排工厂派员工来上课。
他本人则有四分之三的时间在外奔波——据他自己说，是忙于“传播福音”。金宝公司董事长暨总裁麦高文向这位制造部首脑致意问候时打趣地说：“史普林格已获重生。”
1. 茅塞顿开模范行为了执行这项任务，史普林格特别从集团某食品部门找来一名长期副手贺第奇。贺第奇出任制造技术副总裁后，第一项任务就是参加一场戴明研讨会。结果他几乎在一瞬间成了戴明信徒。贺第奇报告说：“前两天的课听起来毫无意义，但突然间我开了窍，我对自己说：‘这家伙有料！’”史普林格本人，是于1984年1月在费城发现戴明博士的。当时，金宝公司正在按时计薪工人之间推行品管圈运动。
此外，公司也想学习日本式的“及时”库存管理法。但这套计划无异于既要以肉和蔬菜制造汤品，却又不囤储材料。史普林格事后表示，当他听到戴明博士一席话后恍然大悟，知道还须另僻蹊径——戴明方法将“员工参与”及“长程规划”两者紧密结合，应用这套统计方法找出制造流程的瑕疵，从而使“及时”制度有办法运作。有家日本企业正在加州建立一个罐头汤品公司的消息进一步对他构成刺激。
史普林格当然不相信日本人能有今天的成就，是靠着唱唱公司歌、穿制服、做做体操就可以。他一点也不认为借用他山之石，会让他不自在。他说：“在他们学会我们作汤的方法之前，让我们先学会他们的管理制度。”史普林格的职位，很方便推动事情。他实际上是美国地区的最高营运主管，全美22个工厂都归他管辖。他从基层一步步干起，所以对金宝里外大小事情都非常清楚。
贺弟奇也差不多；他在公司服务了24年，先前担任过多种不同角色的一级主管，包括工厂工程师以及维修经理等职。来自威斯康辛州麦逊市的乔因诺和修特斯两位PACE的顾问，一提到公司必须有领导者推动事情时，总举史普林格为例。他们说，这种领导者必须具备“热忱、知识，以及长期激发及维持他人兴趣的足够影响力”。这种人必须执著、聪明，而且能够跨越纷至沓来的障碍。两位顾问给这种人取了各种名称：“首席推动者”、“一流斗士”、“狂热者”。史普林格就是这样的人。在贺第奇眼中，史普林格推动改革的本事，简直登峰造极、无人能比。他本身就是活生生的戴明教材。
贺第奇说：“某次工厂会议上，由于史普林格带头模范，突然间每个人都争先恐后地参与。”
2. 努力求新金宝公司其实并没有立即走下坡的危险。但收益却比1980年麦高文总裁预估的15%还低得多——新产品快速的推陈出新，但结果成败互见。那个时代，内部创业的观念相当风行，许多大企业借此激励员工留在企业内部发挥独立创业的创新精神；而麦高文也相信这一套。他将公司分割为五十个自主的单位，每个单位各有自己的总经理以及特许营运制度，就像一家小型独立企业一样。他们的意大利麦调味酱以及“乐媚妞”生产线的冷冻晚餐，名列前茅。但也不乏失败的例子，例如“胡椒脊”农场的“星战饼干”便是。还有一些产品的成败迄无定论。麦高文决定放慢脚步(但不停下来)。因为显然金宝公司如果继续靠一系列过去叫好的产品，终将无法市场上立足。他接受杂志采访时说：“我走马上任之初，消费者的意见只影响决策的5%。我们生产什么，顾客就买什么。”现在金宝必须全面调整生产线，以适应更短的制程、更快的转变、更小却更多的订单、更迅速的交货。不过，一切行动非但要快速，也要合理。戴明博士的着力点就在这里。《华尔街日报》于1985年8月14日，在一篇题为“修改配方：饱尝犯错之苦，金宝挣扎求变。”的文章中，特别报导了该公司变革的故事。撰述者以肯定的口吻表示：“金宝汤品公司的董事长既总裁麦高文先生，多年前因一心想推出更多新产品，于是送给每位高层主管一本探讨公司创新的入门书《追求卓越》。
由于这个缘故，该公司在过去五年，推出了334种新产品。“麦高文先生如今认为，金宝的创新也太快太多了。他新近交代的阅读功课，重点已改变：这一年，他送给主管的是一本内容关于如何改善产品品质及生产效率以降低成本的书。麦高文先生在书中备忘录上写着：‘仔细阅读。’他说，如果成本不能妥善控制，金宝将没有足够的经费发展新产品。”这家多达44000名员工、1984年营业额接近4亿美元的食品业巨人，悄悄地草拟了一套为期四年的内部计划，和日本公司所遵循的“全面品质管制”颇为神似。史普林格在1985年7月3日第一年的重点将放在教育、训练、，以及以戴明管理法为基础的计划上，设定实施细节。第二年，了解戴明哲学的核心分子既已养成，金宝公司计划让系统进入统计管制状态——在减少供应商家数的同时，与他们建立起伙伴关系，并在此一阶段看到初步成果浮现。第三年，公司预计进一步实施“及时”库存管理——希望供应品在需要时及时抵达，并让执行订单的时间减少一半。到了第四年，公司希望整套系统运作得平顺而有效率，品质提升，生产力也有所提升。这张时间表显示的是转化为戴明式管理法的最乐观预期。史普林格的左右手贺第奇强调，时间可能不到四年，也可能多于四年。他说：“没有一家公司有这方面的经验，起码美国没有。”
3. 接受戴明法洗礼签署完第二宣言一周后，史普林格来到纽泽西州的希尔顿饭店，一间挤满金宝员工的长狭型会议室中。这些大部分来自坎登(总公司)的员工，沐浴在一片由水晶吊灯投射出的昏黄灯光下，长长桌子覆盖着天蓝色的桌布。这是公司所办的多场课程中，一日速成的“戴明方法”场景。而史普林格对员工热切陈述的那套方法，并不是一套模糊不清、专搞人力资源的玩意儿，而是非常严格有章法的“解决问题的方法”。他向他们保证，董事会及麦高文总裁对这套方法寄予厚望。这套方法的引进，象征着一个新时代的开始；从此员工遭遇问题不再只有受责的份，而将被赋与权责实际处理。
他说，变革已经展开了。金宝公司过去经常实施的季节性解雇政策不再实施，因为“我们不可能一下要员工投身其中，一下又要他回家喝西北风。”他也注意到，中阶层主管担心“按时计薪员工将掌管工厂的运作，而高层主管仍将掌握决策”，他向中层主管度再保证，事情不会如此。史普林格介绍戴明博士的“八十五——十五”法则——一切作业上的问题，85%出自系统内部，且应由最高管理阶层承担责任；只有15%的问题可归咎于员工。他也让大家知道，戴明博士不喜欢所谓的“目标管理”——亦即设定目标，根据目标的达成度给奖励。史普林格宣布称：“没人会知道‘保证可以改善系统’的一套目标管理法是如何设计的。”他也介绍戴明的“连锁反应”理论：改善品质会导致成本降低、生产力提高，并能让公司抓住市场在业界立足，并提供“愈来愈多的工作机会”。他把戴明博士的教诲，摘要写成以下大纲：管理阶层未能了解变异。管理阶层有责任了解问题究竟出在“系统”，还是出在“个人”。
如果要持续改善，就必须不断地推出新设计或变更设计；必须基于这样的认知成立专案团队。分别“设计品质”和“品质一致性”间的差别。训练员工，直到他们的工作在统计管制的范围内——这是很重要的。史普林格继续讲下去，简短地说明金宝公司如何计划以任务小组的新取向运用戴明方法。任务小组不同于自行选择派仅的既有“品管圈”，它是由管理阶层负责选派设定 。不过，在选择优先顺序时，管理阶层也必须依赖手下协助。史普林格告诉听众：“未来能出人头地的一群人，将是那些能够和他人并肩工作的问题终结者。”最后，他提醒听众一则金宝的老口号：“每一罐汤里，都有我们的声誉。”他说，如今金宝有个新目标：“我们要成为世界一流的制造商。”在史普林格劲头十足的说明之后，接下来其他人开始谈论品质及统计方法。员工分成好几个小组探讨戴明博士的十四要点。当天傍晚他们离开会场时，都佩戴一个领章，上面写著：“我已在金宝公司接受‘戴明化’洗礼。”
4. 吝啬老板投资品管金宝汤品公司成立于1869年新泽西州的坎登，由水果商坎贝尔及冰柜制造商安德森共同创立，主要产品为罐装蔬菜。1876年，安德森离开了这个合伙事业由他人取而代之。坎贝尔去世于1900年，但公司仍沿用他的名字并迅速扩充至全美，即使如此，坎登这个大本营却始终未被放弃。60与70年代该城经济景况不佳时，惨淡的经营环境中，金宝是少数持续发展的几家企业之一。1980年代中期，坎登跌至谷底的经济出现反弹的迹象。金宝坎登厂也蓄势待发，准备变革(该厂除了生产顾客所熟悉的汤品系列外，还增加若干新口味的蕃茄味酱、意大利面条、猪肉、豆子等)。厂长温克勒比喻说：“我们就像请了一位建筑师正要盖房子。现在已经开始准备盖外墙了。”
如果说戴明是那个建筑师，史普林格就是承包工程的营造商，他的工作就是要说服像温克勒这类人，让他们相信公司是认真的。然而，尽管史普林格不断的反复说明，事实证明：金钱比话语有力。金宝不是一个以花大钱著称的公司。一样是食品业的通用食品公司位于纽约州的总部是栋楼高五层的前卫圆顶建筑，周围围绕着以铝壳包覆的大型侧翼，跨过一个波光粼粼的七英亩大池塘连结在一起。而金宝位于坎登的总部则是一栋不怎么显眼的两层砖造建筑，俯瞰一座停车场。金宝公司付给优秀员工的薪酬还不错，至于办公室只求实用，预算一向不多。所以，当温克勒听说公司将“花大把钞票及时间训练”时，先是迟疑了一下，后来才相信它是认真的。连“必要”的交通支出，核发标准也比以前宽松，而且必要与否，完全由温克勒决定。例如，如果他觉得有必要拜访某家供应厂，便可迳行前往。这种新的管理方式还有另一项征兆，就是“老板从此不再天天驾临。”这里所指的老板，当然是史普林格。
5. 学以致用，快马加鞭实施戴明方法不过六个月，温克勒就觉得坎登厂随时会出现重大突破。在快速移动的生产线倒进酱汁及肉丸的罐头旁边，一个受过统计训练的三人小组，进驻到一间装有电脑设备的冷气房内。负责人是工业工程师克来斯特。他在金宝服务已十一年——先是在研发部，后来调到生产部门；不久之前，还是奶油浓汤及面条类食品的产品经理。先前，已经有两位德瑞克索大学的教授来工厂指导统计方法训练。在六场各四小时的课程中，老师要求各任务小组应用所学解决指定的问题。任务小组所获致的小成就，重要性可不小；他们让新方法广为周知。举个例子来说，有个团队在探讨某产量问题时，发现有名作业员看不懂秤——多年来，他在添加原料时，总是盯着指针让它指到其他同事操作时所指的位置为准。
自从数位式电子秤替代传统秤，这套方法就再也行不通了。当任务小组发现问题时，这名员工只剩四个月就要退休，于是他们让他提前离职，薪水照付。在另一个成功的小故事里，有个团队发现，在两个制造码几乎完全相同的产品上，标笺混用误贴的情形发生了，便要标笺制造商更改其一。克来斯特发现，类似这种问题过去都会怪罪到作业员头上。接着，温克勒指派克来斯特在“浓汤生产单位”下成立八个任务小组，研究缩小满罐量范围、限制含盐量、减少含储损耗等。过去，为确保每个罐头满装，往往每罐都装超过满罐范围；含盐量太高则是消费者的抱怨之一。这些实验性质的任务小组当中，有一组证实，金宝奶油浓汤所添加的盐量一向如此。只是近来消费者所要求含盐量恐怕比以往低。任务小组于是与行销部合作，探究此一假设真实与否。其实浓汤类产品的问题并不比其他生产线多。主要因为它作业单纯，使用的材料比其他生产线少，较有机会迅速解决问题，所以选定来实验——机器设备也比较简单，无须变换。克来斯特预期，将来品管部门将变成与供应商密切合作的稽核单位。届时，监工人员不用操心每日例行的问题，因为整个系统将会在控制范围内运作。他们会有时间思考长期问题。金宝集团旗下的每一家工厂，都开始和坎登一样进行类似的改革。在此同时，教育也快马加鞭地进行。
1985年9月，戴明博士在费城举办一场研讨会，400名学员当中，四分之一来自金宝公司及其供应商。史普林格看不出来有什么理由要以谨慎的步调缓慢进行。他说：“我们认为我们不必慢一步起头，因为我们知道这么做是对的。”
§§参考书目
