圈子建立后，就要考虑如何驾驭了，作为一个圈子中的领导者，你要面对和驾驭很多不同性格的人，如何驾驭这些人，将对你的圈子产生重要的影响，驾驭不好，干什么事情，忙里忙外全是你，下属倒成了你的领导了。如何与这些下属沟通，如何放权，利用一批人去管另一批人，如何建立自己的威信，与下属保持什么样的距离才是最好的，做领导者如何控制自己的情绪，如此等等，这将是本章要介绍的。
一、恩威并重，驾驭下属
做个既有威严又有人情味的上司
作为一个圈子的领导者，要做到令出必行、指挥若定，必须保持一定的威严。
道理很简单，在领导与指挥业务上，没有令对方与下属感到畏惧的威慑力，是不容易尽责称职的。单是有一张和蔼的脸、一番美丽动听的言辞所起的推动作用，是非常有限的。
商场如战场，《孙子兵法》中有个关于“三令五申”的典故，确可以拿来借鉴。
当年吴王委派孙子训练宫中嫔妃成为娘子军。起初，宫妃们觉得好玩，视同儿戏，成日嘻嘻哈哈。孙子一再劝说，并告诫如不听命，即要严惩。其中吴王最宠爱的两个妃子根本不把这不当一回事。结果三日过去，孙子行使无情军法，斩掉了那两个妃子，宫妃们肃然起敬，立即军容整顿一新，井井有条。
当然，威严也不等于恶言相向，破口大骂，整日板着面孔训人。只是在工作时对待属下必须令出法随，说一不二。发现了属下的差错，绝不姑息，立即指出，限时纠正，不允许讨价还价，要让属下滋生敬畏之心，才会使你威风凛凛，在千军万马冲锋陷阵的商界中指挥自如。
威严始终是领导层人士的一种气质。
但是，只有威严也是不行的，还得富有人情味。下面是一个关于美国电话业巨擘、密西根贝尔电话公司总经理福拉多的小故事。
在一个寒冷的深夜，纽约的一条不是很繁华的道路上已经几乎没有车辆行驶。这时从街中心的地下管道洞内钻出一位衣着笔挺的人来。路旁的一个行人十分狐疑，他上前想看个究竟，一看却怔住了，他认出这钻出来的人，竟是大名鼎鼎的福拉多！原来是因为地下管道内有两名接线工在紧急施工，福拉多特意去表示慰问。
福拉多被称作“十万人的好友”，他与他的同事、下属、顾客，乃至竞争对手都保持着良好的关系，这位富有人情味的企业巨子，事业如日中天。
作为企业的领导，要实现自己的意图，必须与属下取得沟通，而富人情味就是沟通的一道桥梁。它有助于上下双方找到共同点，并在心理上强化这种共同认识，从而消除隔膜，缩小距离。
有许多身居高位的人物，会记得只见过一两次面的下属的名字，在电梯上或门口遇见时，点头微笑之余，叫出下属的名字，会令下属受宠若惊。
富有人情味的上司必是善待下属的。上司要赢得下属的心悦诚服，一定要恩威并施。
所谓恩，则不外乎亲切的话语及优厚的待遇，尤其是话语。要记得下属的姓名，每天早上打招呼时，如果亲切地呼唤出下属的名字再加上个微笑，这名下属当天的工作效率一定会大大提高，他会感到，上司是记得我的，我得好好干！对待下属，还要关心他们的生活，聆听他们的忧虑，他们的起居饮食都要考虑周全。
所谓威，就是必须有命令与批评。一定要令行禁止，不能始终客客气气，为了维护自己平和谦虚的印象，而不好意思直斥其非，必须拿出做上司的威严来，让下属知道你的判断是正确的，必须不折不扣地执行。
上司的威严还在于对下属布置工作，交代任务。一方面要敢于放手让下属去做，不要自己包办代替，事必躬亲；一方面在交代任务时，要明确要求，什么时间完成，达到什么标准。布置了以后，还必须检查下属完成的情况。
恩威并施，才能驾驭好下属，发挥他们的才能。当下属的工作表现逐渐怠惰的时候，敏感的领导者必须寻找发生这个现象的原因，如果不是有关工作的因素所造成的，那么，很可能是员工个人的问题在打扰他的工作。有些主管对这种现象不是采取“这不是我的责任”而忽视它，就是义正辞产地告诫员工振作起来，否则就卷铺盖走路；也有些领导者一味地规范员工而不针对问题的核心。
不论如何，如果领导者希望员工关心与认同公司，那么，领导者首先要关心员工的问题。因此，上述处理的方式可以说轻而易举，但是无法改善员工的表现。比较合理的方法应该是与员工讨论，设法协助他面对问题，处理问题，进而提高工作绩效。
近年来，一些已上轨道而力争上游的美国公司纷纷成立“员工协助计划”，目的在提供员工心理保险，以解决员工的个人与家庭问题。
不论你的公司是否有这种管理制度，关心员工的心理健康已成为现代管理趋势中重要的一环。要做好这种心理辅导的工作，管理者首先要与员工面谈，面谈时要注意下列原则。
时间上选择一个星期中的前几天而不是接近周末的后几天，选择早上而不是下班之前。
在公司里让员工感觉有隐私的地方，譬如办公室附近宁静的咖啡厅，可供散步的花园或公司内的会议室，以使得面谈的过程不受干扰，让员工轻松自在地娓娓道来。
使用“我”而不是“你”的关心语言。譬如，“我对于你造成的意外事件感到焦虑不安”，而不是“你这样焦虑不安，以至于引起许多意外事件”；“我对你的不理睬命令感到生气”，而不是“你用不理睬命令的方式激怒我”；“我要与你谈谈”，而不是“你来找我谈谈”。
注意聆听而不作任何建议或判断，此外，要将谈话的内容保密，会谈后不与其他同事讨论细节。
知道自己无法解决员工问题的限制，而提供专家的协助。在与员工面谈后，如果发现员工有不良行为的倾向，则要设法转送给公司特约的心理辅导专家，或者提供心理治疗的机会，让员工自行选择。一般下列行为需要专家进行辅导。
容易生气、悲哀或恐惧；感到孤单、忧郁、情绪不稳；酗酒或吸食药物；亲朋好友的去世；高度的压迫感。
无法专心，容易失眠；有自杀的想法；有体重肥胖的烦恼缺乏自信，害羞，对工作、自己或这个世界感到悲观；人际关系不良；缺乏激励自己的欲望；家庭及经济的困扰。
最后，把有个人问题的员工转给心理专家之后，主管也应该负起追踪到底的责任。差不多在第一次面谈之后的两个星期之内，主管与员工必须再度沟通，鼓励员工说说自己的想法、感觉与意见，甚至建议解决问题的办法。
一般而言，现代的员工在配合工业技术升级的情况下，已面临了更大的压力。因此，负责身体健康的劳保、公保已无法完全保证员工身“心”的健康，作为主管者如果要使员工全身心投入工作，以提高生产力，那么，主动地认识与解决员工的个人问题，将是有效利用人力资源的策略，也是促使员工提高对公司向心力的秘诀。
寻找贴心人
在圈子中，我们不可能与每个人都相处得很好，在圈中多找几个贴心的好朋友，既使自己有个交流和倾诉的对象，也能进一步地扩充自己的势力，使自己在圈中游刃有余。
“相交满天下，知心能几人”，这是人们对朋友易交、知己难寻的慨叹。
其实这不是慨叹，这句话所说的，是一种真实存在，有值得在人性丛林里进出行走时思考之处。
以这句话来看，交朋友以“知心”为最高境界，其实这是做不到的。
家是人生活的堡垒，有不欲为人窥见的隐私，人的内心也有一个不欲为人知的隐私堡垒。在这个堡垒里，他是主人，有无上的权威，一旦这个堡垒被攻破，再也没有隐私，他便会发生失去隐蔽物、暴露在众人面前、缺乏安全感的慌乱；而为了重建这个堡垒，他会离开攻破他内心的堡垒的力量，甚至施以报复，消灭那个力量，以保持堡垒的不再被侵犯。
所以，“知心”是不可能的，不但你知不了别人的心，你也不愿别人知你太多的心。而若强欲知心，便会引起对方的抗拒，启动他的自卫系统。这对两个人的关系自然有负面的影响。如果你是个灵慧的、很容易知别人之心的人，那么你千万别自以为聪明，向对方表现你的知心术。
三国时代的杨修就因为太聪明了，很会揣摩曹操的心思，照道理，曹操曾说“知我者，杨修也”，可是他却把杨修杀了，原因就是在于杨修不时把他的聪明想法揭示出来，让曹操失去安全感。一个人如果心里面在想些什么你都知道，你想他会不会学曹操！
对上司、对同事、对朋友，甚至对兄弟、夫妻之间也都是如此！“知心”不是美行，而是灾祸的种子。
因此，与其“知心”，不如“贴心”！
知不知心是另外一回事，表现出来的要是“贴心”。所谓“贴心”，简单地说就是“体贴的心”，一种主动关怀对方的心和被动倾听对方心声的心！这是在感情上和他交流，这么做，对方会感受到一种温暖而不是压迫。如果你对他的心思也有所了解，那么不可表现得太多，也不可表现得太深，而且应针对无关紧要的事来表现，其他的事，装作“鲁钝”好了。也许他会对你的鲁钝不以为然，但对你却是绝对放心；不过，在态度上仍要表现出和他的“贴心”，否则你和他的关系也会产生变化。在企业里，常常听见有的管理者抱怨：“唉呀！也不知是怎么搞的，我的下属们整天怨气冲天，好像总也不满足，一会儿嫌钞票挣少了，一会儿又抱怨工作没意思，反正这也不是，那也不行，似乎外面的世界哪儿都比这儿的好。”也常常听见下属们在一起窃窃私语：“唉呀！我们的上司也不知整天在忙乎什么，怎么这么安排工作，也不替我们想想。”于是乎上司叹息：现在这世道，人真是越来越难管了，我整天都快累死了，他们却在一旁无动于衷，好像什么事都是我一人的。这种现象的存在恐怕不在少数，究其原因，上司应负主要责任。
要知道，管一群人，可不像摆弄一堆物件那么简单，主要的一点：人是有感情的动物，不是一发指令他就会丝毫不差地执行，管人这门学问实在是很深奥，要不怎么说管理是一门艺术！固然管理作为一门科学，有其共性的规律性的东西，但其中非规律性的，可以供你发挥的地方太多了。
一个成功的管理人员就在于能够审时度势，利用现有的条件，达到预期的目标。这中间极其重要的一点就是能将自己的意图通过各种方式，让下属接受，变成下属的行动指南，带领下属一齐干。前面抱怨下属的管理人员就是没有很好地与下属沟通，彼此之间互不了解，各想各的事，各干各的活，谁也没少干，可在对方的眼里是谁也没干好。
不少企业的中高层管理人员常常说：“我也特别希望知道下属们在想些什么，可是让他们说，谁也不开口，也不知道如何去了解他们的心态。”的确如此，如果在街上一个人径直向你走来，冷不防冒出一句：“唉，你想什么呢？”恐怕任何人不但不会搭理他，还会觉得这人有毛病。岂不知“酒逢知己千杯少，话不投机半句多”。人心里的秘密怎么能对谁都诉说呢？
作为领导者，一个十分重要的职责就是与下属交朋友。有些领导者可能会说：朋友岂是能随便交的。要知道，作为一个领导者就应该学会与不同性格、不同年龄、不同层次的人交朋友，至少应能在某一方面做到这一点。
二、学会适当赞美下属
赞美的激励作用
作为圈中的领导者，主要是靠影响和激励来刺激下属，使他们能更好地完成工作。而适时的适当赞美是对下属最大的激励。
美国著名企业家玛丽·凯·阿什认为：“要成为一个优秀的管理人员，你必须了解赞美别人可以使人成功的价值。赞美是一种有效而且不可思议的推动力量。”国外很多企业家都很重视赞美的作用，使用各种方式去表扬职工、下级，用口头的、书面的、精神的、物质的种种方法去调动他们的积极性。赞美使人意识到自己的价值，可以增强个人的自信心。
但是很多时候，管理者却不太注意适时地对员工就给予赞美，对别人的工作成绩表现得过于冷静。认为干得好是理所当然的，就应该如此，而且以为每个人都应达到同样的水平，忽视了个人之间的种种差异，忽视了个人在取得成绩的过程中所付出的努力。一般来说，这种管理心理会在无形中挫伤别人的积极性。之所以出现这种情况，原因很多。没有意识到正面激励对人的促进作用，在工作中就会忽视赞美的作用。这样的管理者可能是严格有余而鼓励不足，下属在他面前首先想到的是别出差错，不求无功，但求无过，别求表扬，不挨批评就万幸了。结果恰恰相反，因为人们顾虑太多，难以发挥主动精神，工作难以有新的创造，管理者只能得到更多的不满意。
有时也因为有的人对当面称赞别人不好意思，甚至讨厌这种做法。这可能是因为从传统心理上说，人们习惯把当面称赞看成是阿谀奉承，把称赞与吹捧视为同物了。古人讲：“谄媚之言甘，贤良之言直。”但不能简单地反过来解释为“甘言必谄媚，直言必贤良”。另外，就是现实生活中确实有很多人利用人们喜听“甘言”的特点而投其所好，以达到个人目的。如孔子所说：“巧言令色，鲜矣仁。”这句话的意思是，花言巧语，一副讨好人的样子，这种人很少有仁德。所以对这种人的赞美就该注意了。一般来说，正直的人会理性分析，客观评价，自然也就不会去轻易赞美什么人了。
人们在被称赞时往往表现出窘迫，也是使别人不好意思轻易赞美人的原因。人们喜欢被别人称赞，但又不知如何坦然地接受。对于国人的比较含蓄的习惯来说，如何接受称赞似乎更复杂一些。
美国人在被称赞时说声“谢谢”就可以了，而我们如简单地说“谢谢”，就会被认为有点骄傲，而说“哪里”、“过奖”，“言重”似乎又有些言不由衷。类似的矛盾心理会以言行不统一的形式表现出来，就是口说“不敢当”，而脸上放光，手足失措，既高兴又掩饰，这种心理影响了人们对称赞的使用。
生活中需要赞美的场合很多，赞美对自己、对他人的影响都是积极的。因为赞美使对方感到愉快，而因为能使对方愉快，自己也会感到愉快。对劳累的母亲、贤惠的妻子、聪明的孩子，都应该及时地把自己的感激和赞美告诉他们。遗憾的是人们对于司空见惯的事太不注意，没有意识到他们的需要，更没有意识到你可能是唯一能满足对方这种需要而又不费吹灰之力的人。
莎士比亚说过：“我们得到的赞扬就是我们的工薪。”从这个意义上说，每个人都是别人“工薪”的支付者。你也应该慷慨地把这笔“工薪”支付给应得的人。我们平时听到的最多的牢骚是什么？不是“太累了”或“太苦了”，而是“干了这么多，谁也没说个好字”。类似的牢骚很能说明问题，人们需要得到“工薪”，而应付“工薪”的人又太吝啬了。
管理者应该认识到，任何时候都可以赞美别人，赞美对他们来说，就像荒漠中的甘泉。对能干的员工你可以称赞他的才干；对尽心尽力才完成最低定额的职工，应该称赞他的精神；对勇于创新的人，应该称赞他的开拓精神。
总之，不论对任何人，都应该根据他的实际情况，看到他的贡献和新的起点，给予真诚的赞美。每个人都需要赞美，主管人员应该善于发现机会，及时给予。没有出口的称赞如同没有支付的工薪，是不会转化为物质力量的。
赞美之所以对人的行为能产生深刻影响，是因为它满足了人的较高层次的需要。马斯洛的需要层次理论，谈到人除了生理、安全、社交的需要外，还要得到尊重和自我实现。国外的其他激励理论，如双因素理论、期望理论等，也都强调了人的高层次的需求对其行为的影响。
一般说，高层次的需求是不易满足的，而赞美的话语，部分地给予了这种满足。这是一种有效的内在性激励，可以激发和保持行动的主动性和积极性。当然，作为鼓励手段，它应该与物质奖励结合起来，没有物质鼓励作基础，在生活水平不太高的条件下，会影响精神鼓励的效果。但是行为科学的研究指出，物质鼓励（如奖金），其作用将随着使用的时间而递减，特别是在收入水平提高的情况下，更是如此。另外高收入下按薪金比例拿奖金，开支过大，企业也难以承受。
美国福克斯波罗公司对重大科技成果的奖励是一枚小小的金香蕉形别针。其用意主要是表明社会和集体对其工作成绩的承认与尊重。人对精神鼓励的需求是普遍的、长期的，社会越发展越是如此。由此，我们也可以得出结论，重视赞美的作用，正确地运用它，是管理者的有效管理方法之一。
赞美要及时
赞美是对一个人的工作、能力、才干及其他积极因素的肯定。通过赞美，人们了解了自己的行为活动的结果，所以说，赞美是一种对自我行为的反馈。而反馈必须及时才能更好地发挥作用，一个人在完成工作任务后总希望尽快了解自己的工作结果、质量、数量，及相关评价等。
好的结果，会带来满意和愉快的情绪体验，给人以鼓励和信心，使人保持这种行为，继续努力；坏的结果，能使人看到不足，以促进下一次行动时的专注、改进，以求得好的结果。同时，人们需要通过尽快地了解反馈信息，对自己的行为进行调节，巩固、发扬好的东西，克服、避免不好的东西。如果反馈不及时，时过境迁，人的热情和情绪已经冷漠，这时的赞美就没有太大的作用了。
这里有一个金香蕉的启示：在福克斯波罗公司的早期，急需一项性命攸关的技术改造。有一天深夜，一位科学家拿了一台确能解决问题的原型机，闯进了总裁的办公室。总裁看到这个主意非常妙，简直难以置信，就琢磨看该怎样给予奖励的问题。他弯下腰把办公桌的大多数抽屉都翻遍了，总算找到了一样东西，于是躬身对那位科学家说：“这个给你！”他手上拿的竟是一只香蕉，而这是他当时能拿得出的唯一奖酬了。
自此以后，香蕉演化成小小的“金香蕉”形的别针，来作为该公司对科学成就的最高奖赏。由此看出美国福克斯公司领导对及时表扬的重视。
不仅仅是重大的科技成果要及时奖励，对下属的点滴微小成绩，上司也应很重视，及时加以鼓励。美国惠普公司的市场经理，一次为了及时表示酬谢，竟把几磅袋装果子送给一位推销员，以鼓励他的成绩。另外一家公司的一位“一分钟经理”，提倡“一分钟表扬”。就是“下属做对了，上司马上会表扬，而且很精确地指出做对了什么，这使人们感到经理为你取得成绩而高兴，与你站在一条战线上分享成功的喜悦，然后鼓励你继续努力。一共花一分钟时间”。下属们对“一分钟经理”的做法，颇为欢迎。这位经理说，帮助别人产生好的情绪是做好工作的关键。正是在这种动机的指导下，他实行了“一分钟表扬”。这样做有三重意思：第一就是表扬要及时；第二是表扬具体，准确无误，不是含含糊糊；第三是与部下同享成功的喜悦。
及时表扬是一种积极强化手段，它可以使员工和部属很快了解到自己行为的反应，有利于巩固成绩，向前发展。有些主管却喜欢不动声色地看着别人的成绩，然后加以“储存”，在适当时候才找出来“提一提”，此时，其效果已经减弱了一大半了。
所以，我们应该接受“金香蕉”的启示，像“一分钟经理”那样，对员工做出的成绩及时赞美。应该让下级感受到上司在随时关注着他们的每一个成绩，随时准备为他们的成功喝彩，这样做也表现出上司的敏锐和快节奏、高效率的工作作风。
赞美须真诚
赞美下属，表扬下属，是领导驾驭圈子的常用方法，但赞美和表扬不是说一些“年轻有为，前途无量”、“干得不错”之类缺乏感情的公式化语言，这些都很难打动人心。人们希望得到赞赏，但这些赞赏应该能真正表明他们的价值。就是说，人们希望你的赞赏是你思考的结果，是真正把他们看成是值得赞美的人而花费了精力去思考才得出的结论。真诚的赞美要有一定的前提，失去以下所提到的前提，真诚便无以寄托。
英国18世纪的文坛泰斗塞缪尔·约翰生尚未成名时，经济上很拮据，生活贫苦，长期在贫困和饥饿线上挣扎。约翰生于1747年拟就了一个编纂英语词典的计划，出于当时的境地，约翰生希望能找一两个“恩主”、“提携人”援引一下。当时，切斯特菲尔德伯爵是英国文坛、政界的一个显赫人物，他是贵族、政客，又是知名作家。于是约翰生把这个计划呈送给切斯特菲尔德，希望能得到伯爵的赞许和资助。
不料，伯爵对该计划毫无兴趣，没有答复约翰生的请求。以后，约翰生又在公共场合多次向伯爵致意、恭维，希望能引起伯爵的注意，然而也毫无效果，屡遭冷遇。约翰生万般无奈，愤然独力奋斗。他单枪匹马，孤军作战，历时7载，终于编成了历史上第一部英语词典。
但就在词典即将出版之际，切斯特菲尔德忽然在当时颇有影响、销路甚广的报纸《世界》上发表了两篇评论文章，对约翰生的词典极为赞扬，甚至捧上了天。切斯特菲尔德这样做，无非是想以约翰生的提携人自居，使人们认为是他赞助了约翰生的工作，从而分享约翰生的荣誉。约翰生得知后，立即挥笔回书，毫不含糊地否认切斯特菲尔德或其他任何人是自己的“提携人”，不客气地介绍了事情的经过，用措辞犀利的语言地讥笑切斯特菲尔德这个事后“恩主”。
这里切斯特菲尔德的赞扬就带有明显的获利的目的。他的赞扬是一小笔微不足道的投资，企图从约翰生那里获得特殊的荣誉，他被嘲讽是理所当然的了。生活中还有很多这样的情况，由于赞扬者动机不纯，使赞扬失去了作用。就像人们深恶痛绝的阿谀奉承、“吹喇叭”、“抬轿子”，一般明智的人总是很警觉的。“溢美之言”、胡吹乱捧，尤其是赞美者希望通过赞美得到好处，听者的防范大多很明显。如中国女性在听到对方突然称赞她的外貌时，总是很警惕的。
同样道理，一位管理人员如果总是扮演老好人角色，不论对方表现如何，都是赞扬，对方就会从赞扬者的动机上去找原因：拉拢人、不诚实、挖苦人、不怀好意……
所以，一位管理人员应该懂得何时需要赞美，怎样表达内心的真情实感，不应滥用赞美误人误己，也防止有些人利用赞扬以获利。
无疑，表扬是鼓励下属士气、激励下属进取的一种有效手段。如果属下总是挨上司责骂与批评，必定在一种不愉快的心情之下做事，而这种心情又会带来工作上的失误，造成恶性循环，使工作毫无起色。
然而，表扬下属不可滥用，否则同样会产生负面效应。正如任何一种良药，如果剂量超出，不但不能治病，反而会有害身体。
表扬少而精才能提高它的“含金量”。如果有十个下属，有八九人都得到表扬，表扬就会使人觉得没有什么分量，几乎人人有份。而如果只有一两人才有此殊荣，得到表扬的人才会珍借，没有得到的人也才会努力争取。
对于同一个人来说，如果一个月之内受到表扬四五次，也会使其产生自满松懈的心理，认为自己总是不错的，而一旦缺乏了压力，人就会懒惰，不思进取，就容易犯错误或做错事。
任何一个精明的企业领导都应该巧妙而合理地运用表扬这一调动下属积极性的武器。但是，如果该批评时不批评，反而显得有些矫情了，这也是不正确的做法。该批评时尽量批评，这样才能显出彼此之间的亲切。因为亲切不是恩宠，更不是虚伪，而是一种发自内心的体贴。这种体贴足以使下属如同沐浴在温暖的阳光下，而渐渐茁壮成长。对于下属，要能施予体贴的责备，这才是具有说服能力的上司。
在企业界中，如果上司要看下属的脸色来办事的话，就完蛋了。
如果，上司只愿听到下属对他的好评，这就表示上司的度量狭窄，不够宽宏。这样不但无法领导下属，同时，更得不到下属的信赖。
责备他人的原则有两点：第一，要纠正当事人的缺点；第二，当事人的缺点足以损害全体利益时，如果此时责备对方的话，对方反而会感到一股“被关怀”的温暖，所以，即使受责备也不会动怒。
但是，只靠一时意气用事，而怒骂对方的话，一定会造成对方的反感，这样，对事情反而一点儿帮助也没有。
如果，上司只顾自己的立场，稍微不满意，就找下属的麻烦，苛责他们，这样的话，他们不但会对工作失去兴趣，同时，也会满怀愤怒之心，不会再自我检讨或反省。
因为，当下属不断受到责备时，就会觉得上司冷酷无情，这个时候，不论上司如何耳提面命，他们都不会再接受了。如此，做上司的人就是彻底失败了。
批评人也有诀窍，就是不要批评全部，只批评一部分。假设A职员代表100，那么其中50是优点，另外50是缺点。要批评的话，只能批评缺点中的一部分。
“你这个人相当不错！如果你代表100的话，其中60%是优点，但是，你还有40%的缺点，而这缺点往往会影响到你的优点，这不是太可惜了吗？但是，你可能没有办法一下子完全改好。不过，我希望你能一点一点地改。你可先纠正40当中的10，这样，你的缺点只剩30，而优点就有70.然后，你再继续纠正10，这样，缺点就只剩20，而优点就有80.你坚持不断地纠正下去，总有一天会变成100%的优点，这是相当了不起的一件事！希望你能先从10来纠正！”
能有这样的说服力，下属才会乐意接受上司的领导和指挥。可见对待下属，不能一味责备，即使他的工作是不尽如人意的。
因为过分的严厉与指责只会使本来就不太显眼的下属更加战战兢兢，干起事来畏首畏尾，到头来还是挂一漏万，事情办得更糟。因为下属总是在提心吊胆中过日子，紧张的心态之下是难以主动出色地发挥自己的特长的。
而胡乱赞扬，也会带来不好的效果，会给下属造成无论工作好坏，反正公司不会责备的观念，因而敷衍了事，得过且过。
正确的做法是有弹有赞，褒贬结合。这其中选择弹赞的时机是很重要的。
如果一个下属，工作的确干得不错，总结表彰后便会洋洋自得，自视颇高，这时只要发现他的一点小错误，都要敲打他一下，以为警诫；反之，有的下属，工作努力但成效不大，如发现他有件事办得不错，立即褒扬，会使他充满信心，克服自卑情绪，努力改进工作。
可以说，弹与赞应该是上司领导艺术的指挥棒。
三、当领导的要学会“摆架子”
“架子”可以彰显威信
《现代汉语词典》对“架子”一词的解释是：自高自大、装腔作势的作风。这的确是人们对“架子”的普遍印象和产生反感的原因。但从另外一个方面来看，“架子”绝不仅仅是一个消极、负面的东西，而有着它积极而微妙的意义，成为许多领导者驾驭圈子的一种十分有效的艺术性方法。
“架子”其实可以理解为一种“距离感”。许多领导正是通过有意识地保持与下属的距离，使下属认识到权力等级的存在，感受到领导的支配力和权威。而这种权威对于领导巩固自己的地位、推行自己的政策和主张是绝对必需的。如果领导过分随和，不注意树立对下属的权威，下属很可能就会因为轻慢领导的权威而怠惰、拖延甚至是故意进行破坏。所以，领导通过“架子”来显示自己的权威，进而有效地行使权力是无可非议的，对于领导很好地履行自己的职责也是必要的。
“摆架子”会给领导带来威严感，会给下属这样一种印象：即他可以随时行使他的权力来达到自己的目的。威严感会使领导形成一种威慑力，使下属感到“服从也许是最好的选择”，而“不服从则会给自己造成不利”。
其实，所谓的“架子”的用处早就被马基雅维里等政治学家所论述过了。在几百年前，意大利的政治学家马基雅维里曾写过一本叫《君主论》的书，以惊世骇俗之笔揭示了政治的真相，并给统治者提出了许多真知灼见，其毫不遮掩、一针见血的叙事风格可与《韩非子》相媲美。他在书中写道：
君主必须是一头狐狸，以便认识陷阱，同时又必须是一头狮子，以便使豺狼惊骇。
“君主如果被人认为变幻无常、轻率浅薄、软弱怯懦、优柔寡断，就会受到轻视……他应该努力在行动中表现伟大、英勇、严肃庄重、坚忍不拔。”
马基雅维里不止一次地提到，君主应通过种种手段，甚至包括表面上的装腔作势和耍些小手段来获得别人的尊重、爱戴和潜在畏惧。这与“架子”的妙用是相一致的。
作为下属，如果你能理解到领导为保护、运用和扩大权力而绞尽脑汁、不遗余力时，如果你能理解到这种权力正是他事业有望成功的基础时，你就会理解“摆架子”的秘密了。
“架子”有助于处理事务
前面已说过，“架子”其实就是一种距离感。距离感不仅会给领导带来心理上的安全感受，而且还为他处理人际关系及政务提供了一个回旋的余地。许多领导正是靠着这种距离感的调整来实现着自己的目的。
在不同的时间、场合下，对不同的人行使不同的“架子”就会形成不同的人际距离。领导可以随时根据自己的需要来调节这种距离，从而把不同的人的积极性和进取心调动起来，为实现自己的意图服务；而没有层次感的随和和友善，则是“仁有余，威不足”，不能达到这样的效果，还不利于领导处理棘手问题。
许多领导最头痛的便是事无巨细都要亲自处理，他们更希望自己能抽出时间和精力来处理大事。而随和的言行会使下属产生一种错觉：这个领导好说话，是不是让他给我解决一下我的问题……这样，势必会使许多下属抱着侥幸的心理来请求领导的亲自批示，而一旦不能满足又会心生怨恨。所以，许多领导就喜欢利用这种“轻易不可接近”的“架子”来逃避细小琐事的烦扰，把更多的脑力用于谋划大政上。
作为下属，你是否曾感受到这种亲疏有别、拒人门外的“架子”呢？你能否理解他的这种心态呢？
“架子”能使领导增加仪表魅力
时代在发展，那种“走在人群中辨不出谁是领导谁是群众”的领导方式在一定程度上已不适用于今天的社会生活了。现在，大多数人都能够接受这样的观点：人应该讲究仪表风度。对领导们来说，也是如此。“架子”会增加领导的气势和威严感，只要做得不过分，它无疑会使领导显得更有魅力。
曾有政治学家论证说，群众都有服从权威的倾向，而领导通过得体的“架子”而表现出来的自信心、意志力、傲视群雄的态度以及凌驾于众人之上的气势则有助于增加自己的权威，使自己显得更有魅力，显得更像领导者，更能从形象上唤起别人的敬畏和好感。
有时，下属会发现自己的领导有点儿装腔作势，其实他只是在模仿伟人，想使自己显得更有领导者的魅力罢了，在可叹之余，你是否会理解他呢？
“架子”会使领导产生满足感
无论是谁，都有实现自己人生价值的愿望。不同的人价值观不同，实现价值的程度也不同，但就中国人而言，通过获取权力来实现自己的人生和社会价值，一向是一个十分重要的衡量标准。毫无疑问，领导也需要人生价值得以实现的满足感，有些时候，他还会因此而显得沾沾自喜或洋洋得意，不自觉地表现为某种“架子”。可以说，这种心态在不少人中还是相当普遍的。
深谙“架子”妙用的领导很多，但能够在理论上深刻地加以阐述，并在实践中加以娴熟运用的人则非戴高乐莫属。这个曾被尼克松称为是“用门面装扮起来，但却不是一个虚假的人物”的戴高乐将军则在他的著作《剑锋》中写道：一个领袖必须能够使他的部下具有信心，他必须能够维护自己的权威。
最最重要的是，没有神秘就不可能有威信，因为对于一个人太熟悉了就会产生轻蔑之感。
“一个领袖）没有威信就不会有权威，而除非他与人保持距离，他就会有威信。”
所以，领导的“架子”绝非是一个简单的认知问题，它还包含相当伪领导艺术的奥妙，更有着心理学上的微妙含意。一个下属，如果正确地理解了领导需要“架子”、爱摆“架子”的原因，你就解开了关于他的一系列的疑惑和谜团。
四、学会控制自己的情绪
与下属保持适度的距离
人们常认为领导要驾驭好圈子，必须要深入到自己的圈子中去，与圈子中的员工打成一遍，认为只有这样的领导才是好领导，这话从原则上讲无疑是对的，但也存在一个“度”的问题；如果分寸把握不好，则可能适得其反。
常见到这样的现象：许多领导都有几个与自己来往密切的下属。领导若想了解下情，免不了找这几个人谈一谈；这几个人若有什么想法，也忘不了先找领导去汇报。对此，本无可非议，然而，久而久之，其隐患也就在其中了。
一是泄露了组织机密。由于领导与下属关系过从甚密，彼此间无话不说，什么原则、纪律，自然也就不顾了。现实中为什么有些领导班子内部保不住密，恐怕无不与此有关；二是阻碍了正确意见的来源。每位领导都很难做到与每一位下属保持甚密的联系。因此，如果只把少数人的意见作为正确的意见或信息来源的唯一渠道，到头来势必以偏概全，影响了自己的判断力；三是不利于开展批评，由于关系甚密，下属往往把领导当做知己，有什么“难”、“冤”都直言不讳，其中也少不了有些私心杂念，然而，由于领导碍于情面，也不便开展批评；四是影响了领导之间的团结，下属是一个群体，群体里的每一个人又不可能与每一个领导保持甚密联系，如果每位领导只与几个人关系密切，势必会导致谁是谁的人这样的说法，这种按人划线的做法历来都是有害的，也是导致领导班子不团结的重要因素。
要做到喜怒不形于色
一个圈子或一个公司的领导者，要做到喜怒不形于色，这样才能在一定的圈子中保持自己的神秘感，身居高位的人，最忌别人一看你的脸色、一听你的言辞就知阴晴寒暑、雨雪风霜。为什么？
无论领导一个公司、政党或是带兵打仗，最需要的是让人们摸不透自己的心思，如兵法云：兵不厌诈，虚则实之，实则虚之，能而示之不能，战而示之不战。如果你不能推行诡道，不懂得心藏九天玄机，你就难以做到含而不露。如此，便会显现两大弊端：一是你的部属可洞悉你的心灵，使其可施展反操纵术，把你操纵于手心之中；二是你的观点、主张、决策、布置很容易被敌手掌握，那样，你就只有等着葬送自己了。
含而不露的优势在于，让敌手充分暴露，并且让他无法搞清自己的意图。攻之，可乘其不备；击之，可自由安排。政治家胸装九天，往往城府重重，深不可测，做到这一点必须使自己喜怒形色含而不露。喜怒不形于色的要点是：一，在你欣喜时，让别人看不出来，在你愤懑时，让别人看不出来，喜怒哀乐不露于形；二，你的色或许是你内心的反面，又或许是你内心的表现，但都能达到你自己想达到的目的，都能为你的政治目的服务，政治是只讲目的不讲个人良心或手段的，此乃千古名言。
喜怒不形于色、含而不露必须要把握住迷惑对手的度，如果把握不好，过犹不及。在适当的时候也不妨“虚则虚之，实则实之”一下，以搅乱对方的判断思维。当然这种手段是必须控制在不使自己受到严重损害前提下的。喜怒不形于色、含而不露还应控制在让手下人能明白你的真实意图的度之中，否则，也会贻误时机。这一点就像孙子兵法中“用间”的策略。
藏而不露的目的是为了蓄势待发
当自己的力量处于弱势，比如兵力还不够多，党羽还不够众，威望还不够高，如此等等不及别人的情况下，必须韬光养晦，做到深藏不露，绝不可让人看出你将有和他分庭抗礼甚至取而代之的苗头。否则，你此时羽翼未丰，他若生了杀机，要将你翦除，那实在易若反掌。
当年刘备寄曹操篱下，青梅煮酒论英雄之际，你道一个雷鸣电闪果真能吓得刘皇叔酒杯掉落？这也不过是刘备藏锋隐芒的一种表演罢了。设若此刻曹操看出端倪：此公将日后割据蜀国与我一争高低，那刘备就死到临头了。
但藏而不露的根本目的不在藏而在露，你必须看准时机，在该露的时候毫不犹豫，立刻脱颖而出。当然，在藏的时候，并非被动地四处躲藏而是藏中有露，时而藏，时而露，神龙见首不见尾，这样才能保证他日时机一到，你能一出必成。
武则天初期摄政时，在高宗面前将其目的深藏不露，而在文武大臣那里，已经显示了她的执掌政权的实力，所以日后她能一举成功取高宗而代之。
藏与露的时机实在难以掌握，何时当藏拙，何时当露锋芒，是没有一定之规可循的，只有相机而动，适时而出。
在一个团队之中，其成员都追随实力安排自己的行动。好些善于露的一把手和善于藏同时善于露的二把手、三把手往往得到官场列位的拥戴。通常，一把手应该时时处处显示自己的实力和威信，第二、三把手应在隐藏自己。循序渐进，扩张势力的同时，显现其给予人以希望的力量。两者的目的都是一样，也即争取更多的群众和随从。在一号位，有一号位的争取法，在二号位、三号位，有二号位、三号位的争取法。如果盲目求进，只会给自己带来麻烦。
