我后来发现定宏伟的目标是很可怕的，必然会违背经济规律，会让自己浮躁，让企业大跃进。
——史玉柱（巨人高科技集团董事长兼CEO）
目标不是命运，是方向；不是命令，是责任；不能决定未来，是动员企业的资源和能量以取得未来成功的手段。
——彼得·德鲁克（美国管理学之父）
成功源于目标、打算，要仔细规划你的人生目标，并且积极努力才可以实现。
——玫琳凯·艾施（玫琳凯化妆品公司董事长）
雄心不光是盯着目标，而要脱下衣服，激流勇进，将理想的小船驶向成功的彼岸。
——哈威·凡世通（美国凡世通轮胎公司负责人）
“目标不是命运，是方向；不是命令，是责任；不能决定未来，是动员企业的资源和能量以取得未来成功的手段。”这是管理学之父彼得·德鲁克论目标的作用时说的一番话，对一个创业者来说，如何制订目标是一门很深的学问。
对制订目标这个问题，管理学之父德鲁克有一番很深刻的见解，他说：“目前快速成长的公司，就是未来问题成堆的公司，很少有例外。合理的成长目标，应该是一个经济成就目标，而不只是一个体积目标。”
他认为如果企业每年都以10%的速度增长，很快就会耗尽整个世界的资源，而且长时期保持高速增长也绝不是一种健康的现象，它使得企业极为脆弱。与加以适当管理的企业相比，快速成长的公司有着紧张、脆弱以及隐藏的问题，以致一有风吹草动，就会酿成重大危机。
没有目标的人，他的人生是一个悲剧。正确的目标可以成就一个人、一个企业乃至一个国家和一个民族的未来，而错误的不切实际的所谓“宏伟”的目标却有可能毁掉你苦心经营的一切。众所周知，“巨人”的倒塌就是为“宏伟目标”所累。在一次访谈中，史玉柱说：“我后来发现宏伟的目标是很可怕的，必然会违背经济规律，会让自己浮躁，让企业大跃进。”
在《史玉柱如是说》一书中，作者杨连柱对巨人现象进行了深入的剖析。当时，史玉柱采取的做法是，对自己任何一个时间都定了一个目标，一个很宏伟的收入目标。史玉柱制订了一个“百亿计划”：要求1996年产值达到50个亿，1997年完成100个亿，一年一大步，一年上一个新台阶，而在这之前，史玉柱的目标是“2000年达到企业资产超过百亿”。为了配合这个宏伟而庞大的近似于神话般的“百亿计划”，1995年，史玉柱启动“三级火箭”，把12种保健品、10种药品、十几款软件一起推向市场，投放广告1个亿，提出要在一个很短的时间里把企业迅速做大，超过首钢和宝钢。
遗憾的是，在“三级火箭”理论和巨人集团的现有资源上，史玉柱没有把握住均衡，目标与现实之间的差距实在是太远。过度地追求目标，以求快速地发展，在刚学会走的时候，就想要跑，其结果就只能是巨人的“跌倒”。在经过挫折之后，史玉柱认识到巨人以前的企业文化存在问题，10年前总提很多口号，比如“我要做中国第一大”等等，本来是想激励员工，事实上最后却把自己也给骗了，自己都以为自己就是老大了。
吃了大亏之后，巨人一改往日的作风，不再给自己制订不切实际的战略目标。史玉柱现在的原则是：定性而不定量，将一个目标分解成很多的决定性因素，一件一件地去解决。他说，我的目标是把所有环节都做到极致。
现在社会上盛行用一个“大目标”来制造舆论，一些企业和机构纷纷制造出一系列的大口号，大目标，大有当年“赶超英美”的势头。但是，一个目标再好、再亮，如果离现实太远，我们很难说这个目标就是真实可感的。即使我们喊的口号再响亮，我们也只会空喊，而很难去落实，并且顺利实施。对一个企业来说，定目标的目的不是让企业达到某一个高度，而是锻炼这个企业的跳跃能力，在持续的跳跃中达到一个高度，并且不断地创造一个更高的高度。所以，必须在不同的时间、根据自己的特点来制订通过努力而能够达到的“高度”，不要定一个“十几年以后才能摸到”的高度。这一点是值得思考的。
给自己一个宏伟的目标并不是错误，错误的是，没有实现这个宏伟目标的正确、具体的措施，甚至本身这个目标就是有问题的，就是不可实现的。如果创业者好高骛远，不切实际地去追求高大远的目标，而忽视了现实条件，忽视了从日常做起的原则，必然导致事业受挫，这种行为无异于拔苗助长，慢性自杀。
经商的商经
生意人给自己制定的目标要尽量清晰明确、易操作和可实现，只有能够达成的目标才能称得上是真正的目标，才是有意义的目标。不能达成的目标，尽管看起来十分美好，却因为无法实现，就好像是镜中花、水中月一样虚无缥缈。只有那些易于操作的目标，才具有真正的意义，才能使人有所收获、有所成就。也就是说，目标要量力而行，这样才可以给自己树立一个更切合实际的总目标。在确立总目标的基础上，再给自己树立分目标，分目标是为总目标服务的，与总目标相比，分目标更容易实现。另外，树立容易实现的分目标，还可以提高你的自信心，增加你战胜困难的勇气。
