（3）互相性：上级和下属对所设定的目标均保持认可。
（4）实际可行性：所设定的目标既要具有挑战性，又要在实际环境中切实可行。
（5）相关性：员工当期的工作目标的设定要与企业的经营目标紧密相关。
（四）员工能力发展计划的设定
这里的能力是指根据企业发展的整体要求，个人需要发展的能力与知识，而不是个人需要完成的任务或职责。
个人需要发展的能力与知识可以用个人的行为表现具体化，从而为实现关键绩效指标与工作目标提供帮助。具体的能力可以分为专业能力和管理能力。
专业能力是指完成个人职责范围内的工作所需要的专业技能；管理能力是指不同层面的管理人员所需具备的一般能力。
（五）各类考核指标权重的确定
如何对关键绩效指标确定其权重同样是一个十分重要的问题，它关系到具体考核指标的贯彻落实的可行程度。
对于不同层级的员工，其绩效计划中关键绩效指标和工作目标之间的权重会有所不同，一般而言，对于职级高的职位和主要业务部门的职位，其关键绩效指标的权重大于工作目标设定；对于职级低的职位和部分管理及支撑部门的职位，其工作目标设定大于关键绩效指标权重。
关键绩效指标和工作目标设定可以参考如下建议（见表5-2）。
对于不同的考核目的，在不同级别员工之间各种考核因素的权重可以参考如下建议（见表5-3）。
（六）绩效考核标准的编制
作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向和纵向两个方面检查设计是否维持了统一的标准。
从横向上主要检查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目标设定的选择和权重的分配等标准是否一致；从纵向上主要根据企业战略及业务计划、职位工作职责描述，检查各级经理的考核指标是否在下属中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证企业发展战略目标和业务计划的实现。
1考核标准
对员工进行绩效考核单有指标体系还不够，还需要依据一定的标准对每一指标进行衡量。因此，绩效考核的标准包括绝对标准、相对标准和客观标准三种。
（1）绝对标准。绝对标准即建立员工工作行为特质标准，然后将达到该项标准列入评估范围内，而不在员工相互之间作比较。
（2）相对标准。相对标准即把员工之间的绩效表现互相比较，将被评估者按某种向度作顺序排名，或将被评估者归入先前决定的等级内再加以排名。
（3）客观标准。客观标准即评估者在判断员工所具有的特质以及其执行工作的绩效时，对每项特质或绩效表现，在评定量表上每一点的相对基准上予以定位，以帮助评估者作评价。
2制订标准的原则
在制订具体的绩效考核标准时要充分考虑标准既要有科学性，又要有合理性与可操作性，因此，应遵循如下原则。
（1）定量要准确。标准能用数量表示时尽可能使用数量表示。同时，标准的定量必须准确。定量准确包含三个方面：各指标标准的起止水平应是合理的；各标准的含义、相互之间的差别应是明确合理的，评分应是等距的，选择的等级档次数量要合理。
（2）内容要先进合理。所谓先进是指考核指标要反映企业的科学技术水平、管理水平，不至于使员工的每项指标都达到满分；所谓合理是指考核标准不能太严，使员工的考核分数都较低。一般情况下，应以多数员工能达到的水平为考核的及格分。
（3）绩效考核标准要针对不同的岗位及承担该岗位被考核者的特点而定。同样的指标，对于不同的岗位其要求是不同的。因此，应该根据岗位的特点来设计考核标准。比如出勤率指标，对于门卫而言是一个很严格的标准，而对于推销员而言则是一个可有可无的标准。
（4）文字应简洁通俗。在标准中，应尽量使用人们常用的大众化语言和词汇，表达力求简明扼要，专业术语及模棱两可的词句尽可能不用，以减少用于考核者对词汇概念理解的不同而产生的评定差异。
绩效考核方法
如何使绩效考核的结果与员工的实绩相符，绩效考核的方法使用是很重要的。对不同的员工采用不同的考核方法，以及综合运用各种考核方法是绩效考核的结果名副其实的保证。
一、民意测验法
民意测验法，是指被考核者的同事、下级以及有工作联系的人对被考核者从几个方面进行评价，从而得出对被考核者绩效的考核结果。
民意测验法在我国很多国有企业和事业单位中被广泛应用。它的优点是：具有民主性、群众性，能够了解到广大基层员工，特别是与被考核者有直接工作联系的人员对干部的看法。它的缺点是：只有由下而上，缺乏由上而下，受群众素质的局限。如果某一位干部工作积极，具有开拓精神，对于组织绩效来说可能是作了很大的贡献，但是却可能在这个过程中得不到多数人的理解与支持，甚至影响很多人的眼前利益，这样，他在民意测验法的评价中就难以得到比较好的与公正的评价。
民意测验法适用于进行群众工作的干部，例如工会干部、负责员工福利与保障的干部等。
二、共同确定法
最典型的共同确定法就是各大学、科研部门和各个企业都在采用的评价科学技术人员、教师的工作绩效，特别是评定职称中所采用的方法。这个方法的基本过程是：先由基层考评小组推荐，然后进行学科或专业考核小组初评，再由评定分委员会评议投票，最后由评定总委员会审定。
这种方法的优点是：通过专家来进行评价，保证被考核人的水平、能力、素质等方面确实符合要求，得到比较公允的考核结果。它的缺点是：考核的结果可能受考核者的主观因素影响过多，但是在类似评定职称这类难以用量化指标或行为因素来进行的考核中，不失为一种可行的方法。
三、情景模拟法
情景模拟法，是为了适应当前很多管理和执行工作的发展，由美国心理学家茨霍恩等首先提出来的。现代企业的工作越来越复杂，每一项任务的执行都需要多方面的素质和能力，而各项不同的任务所需要的素质和能力又不相同。为此，单纯凭借远离工作的考试、测评无法全面考核出被考核者是否能够适应工作，所以，利用仿真评价技术，通过计算机仿真、模拟现场等技术手段，进行模拟现场考核，或者通过代理职务进行真实现场考核才是更为有效的考核方法。
这种方法的优点是：可以使被考核者真实地面对实际工作，表现出自己的实际水平和能力。缺点是：成本高、费时费力。
这种方法适用于关键岗位、特殊岗位的员工绩效考核。
四、评级量表法
评级量表法是考核中采用最普遍的一种方法，是由考核者根据量表，对员工每一个考核项目作出评价和记分，常用5点量表（见表5-4）。
五、个体排序法
个体排序法也叫排队法，就是把员工按从好到次的顺序进行排列。例如：对某公司财务部的员工进行考核。首先，把财务部员工的名单罗列出来，总共10个人。然后，从罗列出来的名单中找出最差的员工A，就在他的姓名旁边写上“10”。再从剩余的9个人的名单中找出最好的员工F，在姓名旁边写上“1”。接着从剩余8个人的名单中找出最差的员工G，记上“9”。这样不断反复，直到全部姓名都打上数字，这时员工的优劣顺序就排出来了（见表5-5）。
六、配对比较法
把每一位员工与其他员工一一配对，分别进行比较。每一次比较时，给表现好的员工记“+”，另一个员工就记“-”，所有员工都比较完后，计算每个人“+”的个数，依此对员工工作表现作出评价（见表5-6）。
七、普洛夫斯特法
这是由美国人普洛夫斯特创立的一种考核方法。这种考核方法的实质，管理学界有一普遍的说法，就是“考核者只需掌握被考核者的事实即可”。具体操作步骤为：
第一步，制订对照参评表，根据被考核者的工作事实进行逐项核定（见表5-7）。
第二步，在相应的空格中打“√”。假如某一项与被考核者情况不符，就空过去，不影响考核结果。
第三步，对照“计分表”计算分值，如表5-8。
第四步，根据“换算表”换算评价等级。评价等级共为10等，即A，B+，B，C+，C，C-，D，D-，E，E-。评价等级的决定如下：例如核定“+”项目数为3，“+”分值为4分，“-”分值为10分，“+”“-”相抵总分为-6分，根据“普洛夫斯特评价法计分示例表”第4栏左边一侧的栏目，可找到“-10-（-5）”栏所对应的“评价等级”为E，E就是被考核者的评价等级（见表5-9）。
八、关键事件记录评价法
该法由美国学者Flanagan和Baras共同创立的，就是通过观察，记录下有关工作成败的“关键”性事实，依此对员工进行考核。如“体质条件”、“身体协调性”、“算术运算能力”、“了解和维护机器设备的情况”、“生产率”、“与他人相处的能力”、“协作性”、“工作积极性”、“理解力”等等。然后，要求工厂的一线领班干部，根据下列要求对各自部下的最近工作行为的关键事实进行描述：
——事实发生前的背景。
——事实发生时的情况。
——事实行为的有效或无效事实。
——事实后果受员工个人控制的程度。
如一位领班对一个部下员工的“协作性”是这样记录的：
有效行为：虽然今天不轮杰克加班，但他还是主动留下加班到深夜，协助其他同事完成了一份计划书，使公司在第二天能顺利地与客户签订合同。
无效行为：总经理今天来视察，杰克为了表现自己，当众指出约翰和查理的错误，致使同事之间关系紧张。
九、平衡记分卡方法
平衡记分卡将组织的战略目标和员工的需要整合在一起。这种方法要求经理们不仅要关注描述过去情况的经济指标，而且要注意组织的战略方向。平衡记分卡上的信息将企业的战略目标传达给员工并激励员工的发展和变化。该方法有助于确定企业为员工设计的薪酬组合的成功率，有助于使员工更好地理解企业的战略框架。
（一）四种视角
1财务角度（如现金流、投资收益率）
2内部流程角度（如单位效率、准时发货）
3企业学习与发展角度（如项目开发、革新）
4客户视角（如客户调查、焦点群体、市场份额）
（二）平衡记分卡的基本思想
平衡记分卡在传统的财务考核指标的基础上，还兼顾了其他三个重要方面的绩效反映，平衡记分卡的基本框架如图5-1所示。
1顾客角度——顾客如何看我们
企业为了获得长远的财务利益，就必须创造出顾客满意的产品和服务。平衡记分卡给出了两个层次的绩效考核指标，一是企业在客户服务方面期望达到绩效而必须完成的各项目标，主要包括市场份额、客户保有率、客户获得率、客户满意率等。这是针对第一层次各项目标逐层细分，选定具体的考核指标，形成具体的绩效考核量表。
2内部流程角度——我们必须擅长什么
这是平衡记分卡法突破传统绩效考核显著特征之一。传统绩效考核虽然加入了生产提前期、产品质量回报率等考核，但是往往停留在单一部门绩效上，仅靠改造这些指标，只能有助于组织生存，而不能形成组织独特的竞争优势。平衡记分卡法从满足投资者和客户需要的角度出发，从价值链上针对内部的业务流程进行分析，提出了四种绩效属性：质量导向的考核、基于时间的考核、柔性导向考核和成本指标考核。
3学习与发展角度——我们能否继续提高并创造价值
这个方面的观点为其他领域的绩效突破提供手段。平衡记分卡实施的目的和特点之一就是避免短期行为，强调未来投资的重要性，同时并不局限传统的设备改造升级，更注重员工系统和业务流程的投资。注重分析满足需求的能力和现有能力的差距，把注意力集中在内部技能和能力上，这些差距将通过员工培训、技术改造、产品服务加以弥补。相关指标包括新产品开发循环期、新产品销售比率、流程改进效率等等。
4财务角度——我们怎样满足企业的所有者
作为市场主体，企业必须以盈利作为生存和发展的基础。企业各个方面的改善只是实现目标的手段，而不是目标本身。企业所有的改善都应该最终归于财务目标的达成。
5引入平衡记分卡的基本程序
以平衡记分卡为基础建立企业的绩效考核体系，一般需要经由以下四个基本程序。这四个程序既可单独、也可共同为把长期的战略目标与短期的行动联系起来发挥作用，如图5-2所示。
第一个程序是说明远景，它有助于经理们就组织的使命和战略达成共识。
第二个程序是沟通，它使各级经理能在组织中就战略要求进行上下沟通，并把它与各部门及个人的目标联系起来。平衡记分卡使经理能够确保组织中的各个层级都能理解长期战略，而且使部门及个人目标与之保持一致。
第三个程序是业务规划，它使公司能够实现业务计划与财务计划的一体化。当经理们把为平衡记分卡所制定的目标作为分配资源和确定优先顺序的依据时，他们就会只采用那些能推动自己实现长期目标的新措施，并注意加以协调。
第四个程序是反馈与学习，它赋予公司一项称之为战略性学习的能力。现有的反馈和考察程序都注意公司及其各部门、员工是否达到了预算中的财务目标。而当管理体系以平衡记分卡为核心时，公司就能从另外三个角度（顾客、内部流程以及学习与发展）来监督短期结果，并根据最近的业绩考核战略。因此，平衡记分卡使公司能够修改和调整战略以随时反映学习所得。
绩效考核误差与对策
在员工考核中，不论采用何种考核技术与方法，考核的结果总会存在或大或小的误差，有的误差涉及被考核者的因素，有的则是由具体的员工考核技术引起的，还有一些是涉及考核者本身的因素。
一、抵制考核
前面我们已经指出，员工考核对于企业和个人都很有效。对企业可以为制订人事决策提供依据，对个人可以为自我发展提供反馈信息。但在实践中，人们经常会采取这样或那样的方式加以抵制。特别是许多员工不愿接受考核，因为他们担心对自己不利的评价结果会影响自己的工作前程，而且也会影响自己的形象。因此，他们在考核中会竭力掩盖自己的缺点和弱点。另外，他们还非常担心考核者不能客观、公正地对待他们的工作业绩，尤其是在他们与考核者关系比较紧张的时候，就会更加剧这种担心的程度。对于企事业单位来说，有时也有领导觉得考核没有什么用处，把考核仅仅作为一种“走过场”的形式而已。
