2管理人员替代法
管理人员替代法也称职位置换法。它通过对组织中各类管理人员的绩效考核及晋升可能性的分析，确定组织中各个关键职位的接替人选，然后评价接替人选目前的潜质，确定其职业发展的需要，考察其职业目标与组织目标的契合度，最终目的是确保组织未来有足够的、合格的管理人员。其典型步骤如下：
（1）确定人力资源规划所涉及的工作职能范围。
（2）确定每一个关键职位上的接替人选。
（3）评价接替人选的工作情况和是否达到晋升的要求。
（4）了解接替人选的职业发展需要，并引导其将个人的职业目标与组织目标结合起来。
管理人员替代法是一种专门对组织中的中、高层管理人员的供给进行有效预测的方法。它与技能清单的区别在于：技能清单的出发点是个人，描述的是个人的技能；而管理人员替代法的出发点是职位，描述的是可能胜任组织中各个关键职位的个人。通过管理人员替代法至少可获得两方面的信息：一是对管理者工作绩效的评价，这一般是由考核部门或上一级管理人员确定；二是提升的可能性，这是在绩效评价的基础上，由人力资源管理部门通过心理测试和面谈的方式得出。
3马尔可夫分析预测法
马尔可夫分析预测法是用于内部人力资源供给预测的定量方法。该方法的基本思路是通过找出过去人力资源变动的趋势，从而预测出人力资源的供给数量以及有关人力资源供给与需求的平衡问题。马尔可夫分析预测法的基本假设是：组织内部的员工流动模式与流动比率会在未来大致重复，即在一定的时间段中，从某一状态（类）转移到另一状态（类）的人数比例与以前的比例相同，这个比例称之为转移率，以该时间段的起始时刻状态的总人数的百分比来表示。通过转移矩阵测算组织员工转移流动的转移率，推算出人员变动的情况，从而得出组织计划期内各类人员的供给量。马尔可夫分析预测法为组织提供了一种理解人力资源流动形式的分析框架。
为了有效进行内部人力资源供给的预测，组织有必要建立人力资源信息系统（HRIS），进行有关人力资源信息的收集、传输、储存、加工、维护和使用。人力资源信息系统是管理信息系统（MIS）的重要组成部分。它为收集、综合分析与人力资源有关的信息提供了有效的工具。这个系统为实现人力资源管理的目标而将各种分散的人力资源信息组成合理的、分层的、有一定结构的整体。小型组织的人力资源信息系统一般是档案的人工管理，如技能清单，对于许多大型组织来说，则应该建立计算机信息系统。
4外部人力资源供给预测的方法
组织外部人力资源供给预测主要是预测未来几年中外部劳动力市场的供给情况，它不仅要调查整个国家的组织所在地域的人力资源供给情况，还要调查同行业或同地区其他组织对人力资源的需求情况。外部供给预测是相当复杂的，但是它对组织制订人力资源的具体计划有相当重要的作用。
外部人力资源供给预测可以借鉴的方法有：
（1）文献法。外部人力资源预测一般是根据国家的统计数字或者有关权威机构的统计资料以及社会的总需求量来进行分析的，组织可以通过互联网以及国家和地区的统计部门、劳动和人事部门发布的一些统计数据，及时了解人才市场信息。组织也应该及时关注国家和地区有关政策和法律的变化情况。
（2）直接调查。组织可以就自身所关注的人力资源状况进行调查。除了与猎头公司、人才中介公司等专门机构建立并保持长期的、紧密的联系外，还可以与各类院校建立并保持合作关系，密切跟踪目标生源的情况，及时了解可能为组织提供的目标人才的情况。
（3）对应聘人员进行分析。组织可以对应聘人员和已经雇用的人员进行分析，也可以得出未来人力资源供给的相关信息。
人力资源规划的编制
在完成了人力资源供需预测以后，接下来的工作就是编制人力资源规划。编制人力资源规划的一般步骤如下。
一、编制职务计划
职务计划的编制要根据组织的发展规划，结合职务分析报告进行。职务计划阐述了组织的结构、职务设置、职务描述和职务资格等内容。编制职务计划的目的是描述组织未来的人力资源发展需要、规模和模式。
二、编制人员配置计划
人员配置计划的编制要根据组织的发展规划，结合组织人力资源盘点报告来进行。人员配置计划阐述了组织每个职务的人员数量、人员职务的变动、职务空缺数量的补充办法。编制人员配置计划的目的是描述组织未来的人员数量和素质构成。
三、编制人员需求计划
根据职务计划和人员配置计划，使用预测的方法来预测人员的净需求，在此基础上，编制人员需求计划。人员需求计划应该阐明需求的职务名称、人员数量、希望到岗的时间等。在人力资源规划中，最重要也是最困难的工作就是预测组织人力资源的净需求，因为它要求以富有创造性、高度参与的方法处理未来经营和技术上的不确定性问题。
四、编制人员供给计划
人员供给计划是人员需求的对策性计划。它是在人力资源需求预测和供给预测的基础上，平衡组织人员需求与人员供给，选择人员供给的方式，如外部招聘、内部晋升等。人员供给计划主要包括招聘计划、人员晋升计划和人员内部调整计划等。
五、编制人员培训计划
在确定人员供给方式的基础上，为了使员工适应工作岗位的需要，必须制订相应的培训计划。培训计划针对的对象主要是内部晋升人选和新进员工。培训计划应包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。
六、编制费用预算计划
为了控制人力资源的成本，提高投入产出的比例，必须对人力资源的费用进行预算管理。因此，编制人员费用预算计划是人力资源规划的一项重要内容。在实际工作中，应列入预算的范围的人工费用很多，常见的有招聘费用、培训费用、调配费用、奖励费用以及其他非员工直接待遇但与人力资源开发利用有关的费用。
七、编制人力资源政策调整计划
为了确保人力资源管理工作能够主动地适应组织的发展需要，必须编制人力资源政策调整计划，使人力资源管理工作能够与组织的发展相协调。人力资源政策必须明确计划期限内组织人力资源政策的方向、范围、步骤及方式等。人力资源政策调整计划应该阐明计划期内的人力资源政策调整原因、调整步骤和调整范围。其中包括招聘政策、员工培训政策、绩效考评政策、薪酬福利政策等。
工作分析
工作分析的程序
工作分析是对组织内部各项工作系统分析的过程，这个过程一般可以分为三个基本阶段：前期准备阶段、收集分析阶段和结果整合阶段。这三个阶段彼此衔接、相互联系、相互影响。
一、前期准备阶段
准备阶段的工作越详细周密，工作分析工作便越可能顺利地进行。一般来说，准备阶段的主要工作包括：了解工作职务的基本特征、选择工作分析人员、制订分析工作的具体计划方案。
（一）工作职务的基本特征
工作分析的最初工作是围绕了解职务的基本特征而开展的背景资料收集。对工作分析有参考价值的背景资料主要包括：
1国家职业分类标准和国际职业分类标准
我国的职业分类辞典将职业分为大类、中类、小类和细类4个层次，每一个层次都有不同的划分原则和方法。大类层次的职业分类是依据工作性质的同一性，并考虑相应的能力水平进行分类，共8个大类；中类层次职业共66类，是在大类的范围内，根据工作任务和分工的同一性进行分类的；小类层次的职业共413类，是在中类的范围内，按照工作环境、功能及其相互关系的同一性进行分类的；细类层次的职业共1838类，细类职业分类即为职业的划分和归类，是在小类的基础上，按照工作分析的方法，根据工艺技术、对象、操作流程和方法的相似同一性进行分类的。
在工作分析的准备阶段，对于一般的职务，工作分析人员可以查阅职业分类辞典，找到类似的职位描述，职业分类辞典中的职位描述并不是针对某一个具体组织中的职位的，同时，每一个职务的环境都是不一样的，在不同的环境中，同一个职务的工作特性都会有所不同。工作分析人员应该根据组织自身的实际情况作出分析。
2行业或职业协会的有关资料
除非是全新的一个职务，否则一般总能够收集到以前人们进行过的职务分析资料。行业或职业协会常常会保存这方面的资料，劳动和人事部门以及同行业的组织也会保存这方面的资料，这些资料往往是工作分析人员审查并重新编写工作说明书的起点。
3组织中的有关资料
工作分析所需要的组织方面的相关资料主要包括：
（1）组织结构图。组织结构图描述了组织中各个组成部分之间的相互关系。它可以反映当前的工作与组织中其他工作的关系及其在组织中的地位。组织结构图确定了每一个职位的名称、权限关系、信息沟通与交流的方式。
（2）工艺流程图。工艺流程图是对组织结构图的有关信息的详尽的补充，通过工艺流程图，工作分析人员可以比较好地了解工作部门或职位之间的动态联系。
（3）部门职能说明书。组织中的各个职能部门说明书规定了每一个部门的使命和职能。它有助于工作分析人员将职能部门的职能全面有效地分解到部门内的各个职位上去。
（二）工作分析人员的选择
1成立工作分析小组
工作分析的准备阶段，应该成立专门的工作分析小组。工作分析小组成员通常包括进行策划和提供技术支持的专家、具体实施操作的专业人员以及负责联络协调的人员。小组成员应该被赋予进行工作分析的权限，以保证分析工作顺利有效地进行。
在选择工作分析人员时，首先要考虑的是聘请外部工作分析专家、还是由组织内部的专业人员来进行，两种选择各有其优缺点。
（1）外部专家。聘请外部专家的优点是：外部专家来自于组织外部的专业机构，他们通常经过专业的训练，能够系统地收集和分析工作信息；外部专家作为组织外部人员，对组织问题的分析更加客观、可信；外部专家往往具有在不同组织中实施工作分析的丰富经验。当然，外部专家对组织的具体工作业务缺乏全面深入的了解，他们将花费大量的时间去熟悉和研究工作业务，这可能影响工作分析的进程。同时，聘请外部专家会增加各方面的费用。另外，外部专家进行调查时，被调查者的合作性可能较差。
（2）组织内部专业人员。组织内部专业人员通常来自于人力资源管理部门或业务流程部门。从组织内部选择工作分析人员时应该充分考察工作分析人员的条件。一般来说，工作分析人员应该具备的条件包括：具备人事管理和心理学方面的知识；了解工作分析的技术和程序；具有观察、面谈、记录、分析等方面的能力和技巧；具有包容性，能够获得他人的信赖和合作。
2工作分析涉及的其他人员
为建立组织的工作分析系统，需要得到组织方方面面的合作，其中，组织高层领导的重视是非常关键的。此外，工作任职者及其上级主管对工作信息的收集工作的支持也是必不可少的。
（1）工作任职者。工作任职者最了解工作的内容，有可能提供真实、完整、可靠的工作信息。当某个职位上的任职者数量较少时，一般使用所有符合要求的任职者收集工作信息；当某个职位上的任职者数量较多时，需要对符合要求的任职者进行抽样，保证样本的有效性。
（2）任职者的上级主管。作为上级主管，他们有机会观察任职者，能够客观地提供工作信息。他们往往倾向于从任职者“应该如何做”的角度而不是“实际如何做”的角度来描述任职者工作，因此，工作分析人员需要对他们所提供的信息进行鉴别。任职者的上级主管通常并不是主要的工作信息的来源，工作分析人员需要他们对已经收集来的工作信息进行检查与佐证。
（三）制订工作分析计划
在准备阶段，工作分析人员还应该制订一个详细的计划方案，用以指导具体的分析工作，计划方案通常包括以下内容。
1界定分析对象和抽样方法
计划方案要说明分析工作职务的范围、他们的规范名称及非正式称谓，还要界定所要收集的信息类型和内容，界定抽样规模和抽样方法。
2确定信息收集的方法
计划方案应该说明所采用的具体分析方法、所使用的分析仪器、设备及其他辅助工具，还应该说明工作描述数据的统计分析方法。
3确定工作分析的步骤和起止时间
计划方案还必须确定工作分析的步骤，规定各项工作的起始时间和完成时间。应该选择各种工作活动最典型、最稳定的时期进行分析，对不同工作的分析应尽可能地集中在同一时间进行，实际分析时间应尽可能集中。
4意外事件的处理措施
计划方案还应该提出各种可能发生的意外事件的处理措施。如，部分样本损失时应该如何补救，原定的分析方法不适应分析要求时应该采取哪些替代方法，仪器设备发生故障时的应变措施等。
二、收集分析阶段
这一阶段是工作分析的具体实施阶段，包括实际收集与整理分析两个环节。
1实际收集
这一个环节是工作分析人员运用计划所确定的信息收集方法对所需的信息内容和信息类型进行收集的过程。工作分析的性质、目的和用途，决定了所要收集信息的内容和类型。工作信息主要包括：
（1）工作活动。这方面的信息主要是指任职者必须进行的与工作有关的具体活动，一般包括具体的工作时间、具体的工作事项和工作方式以及与他人交往的活动。
（2）工作标准。这方面的信息主要涉及对任职者进行评价的各种标准，如完成工作的时间、工作质量、工作标准、工作误差分析等。
（3）所使用的机器、工具、设备和辅助工作。这方面的信息主要是指为完成工作所采用的机器、工具、设备和所需要提供的辅助性工作，工作的辅助条件如所涉及的专业知识、加工的原材料以及所需的咨询和维护等方面的劳务。
（4）工作环境。工作环境方面的信息涉及的是任职者的工作环境和工作背景。包括时空环境，如工作的物理环境、工作的日程安排；也包括任职者所处的组织环境和社会环境；此外还包括组织对任职者的各种激励措施，如经济性激励和非经济性激励。
