激励的5个误区
如果你认为激励就是要花钱、花时间，等有钱有闲时再做就好，你可能已陷入激励误区而不自知。
误区1
将激励与金钱报酬画上等号
许多经理人都以为，薪水是吸引员工投入工作的最大原因，但是，《新手学管理》（Managing for Dummies）一书中指出，在由上班族自己列出的工作动机当中，“金钱”这项因素，并非最强有力的激励工具。
这项调查是源自于作者鲍伯·纳尔逊（Bob Nelson）进行一项横跨7种行业、总计1500名员工的工作动机大调查。调查发现，最能激励员工的前三名分别为学习活动、工时灵活和个人赞美；第四名为凭借优异绩效赢得“工作权威”；第五名为有机会能配置资源、制定决策、管理他人的“工作自主”；第六名为“有时间和主管对谈”；第七名为“分时休假”；第八名为“公开赞美”；第九名为“选择工作内容或任务”；第十名为写一封电子邮件或“书面赞美”。
“学习活动”与“选择工作内容或任务”可以让员工通过学习技能，提升身价和市场价值。不论是现在与未来的职位上，都具有成长与发展。
“弹性工时”与“分时休假”让员工可以选择弹性上下班时间，以及选择适合他们的休假时数，例如偶尔下午可离开办公室，参加孩子在学校的表演；或是提早一小时上班，以提早一小时下班。
出乎意料地，金钱排在第十三名。
除了金钱之外，别忘了，实时诚恳的赞美，还有一对愿意倾听部属想法的耳朵，是最不花钱的激励。
误区2
激励需要很多时间准备
激励并没有想象中的那么花时间，至少以下这3种方法，花不到10分钟就能做到：
1.问问当事人：了解你的部属希望得到什么激励？因为你尊重而询问他们，这就是一件基于沟通方式的激励手法。
2.眼神交流：眼神交流就是沟通的一种。虽然许多人不善于称赞别人，但是不妨从你的眼神开始练习，试着在称赞时不要闪避部属的眼神，你将会发现，诚恳的眼神，可以强化激励的讯息。
3.给予认同：“Steve，这件事情你做得真好！”一方面让部属知道你了解他正在从事的工作；另一方面也让他知道，你可是知道他的名字，而不是默默无闻的隐形员工。
误区3
激励士气的关键在于员工的工作态度，与经理人无关
大多数经理人相信，员工要选择有几分的工作动力（受到几分激励），是取决于他们自己身上的。经理人通常会认为，有些员工天生就有好态度，其他人则天生工作态度就不好，因此不太可能做什么去改变这一点。
研究显示，经理人在员工能受到多少激励这方面，最具影响力。也就是说，激励员工的关键，掌握在经理人手上。甚至经理人在很多时候正是打击员工士气的凶手！
试想，经理人是否会因为员工做得好，就给予他们认可？是否提供了一个愉快、支持的工作环境？是否在组织里，营造共同使命感和团队精神？是否对于员工一视同仁、避免偏袒？在员工想讲话时，是否倾听他们的声音？
员工不要施舍，他们憎恨偏袒。不要只因为要员工喜欢你，就对他们好。给予认可时，是在员工真正有所表现时，而且能帮助主管及部属双方更为成功。否则不但会使员工收到的奖励变得廉价，连带也会损及其他员工对你的信任。
误区4
激励只是一种利益交换的等价关系
经理人多数以为激励是一种等价关系（意即一方为换取另一方做某件事的承诺，而向另一方支付的金钱代价或是履行承诺），事实上，对价关系只能启动“外在动机”，无法启动“内在动机”。想要激励员工，必须致力于创造真正能启动部属内在动机的工作环境。激励不能全然从外在动机的角度来看待，因为激励的各个方面之中，还包含了沟通、肯定、感召，这些都不存在对价关系，而是在于启动部属对于工作的内在动机。“沟通”能了解部属的想法；“肯定”能让关心传达给部属；“以身作则”能感召部属。
彼得·德鲁克基金会（Peter Drucker Foundation）的共同创办人弗朗西斯·赫塞尔本（Frances Hesselbein）表示，人人都希望自己对于这个世界有所贡献，很少有人在工作时，除了金钱之外别无所求。她曾经领导全球最大的女性组织“女童军”，而在担任女童军CEO期间，她以谦虚的态度与部属沟通，定位自己的角色为“信息与联系中心”，也就是身处“同心圆的圆心”，以擅长沟通的激励方式，启动部属的内在动机。
美国人力资源管理学会（Society Human Resource Management）曾经在调查后发现，有79%的员工之所以会离职，是因为自觉在工作中得不到肯定或赏识。因此，经理人千万别轻忽“肯定”对于激励部属的力量。
西南航空（Southwest Airlines）总裁科琳·巴瑞特（Colleen Barrett）经常以手写卡片送给部属，让部属都能感受到她以“肯定”激励员工。麦当劳连锁店创始人雷·克拉克（Ray Kroc）52岁创业，拖着一身病痛仍坚持展开全美巡店行脚，“以身作则”感召员工，启动他们的内在动机。
激励的极致，是对于部属真正的关心，当部属感受到你出于内心的关心时，激励就不是对价关系，而是化为内在动机。
误区5
小事不需要赞美，做出大成绩时再赞美即可
激励的精神在于“小事件、大表扬”、有功必赏；也就是说，如果你的部属将小事做得很好，你就要不吝惜激励。
如果你担心拿捏不好激励的比例，在《你的水桶有多满？》（How Full is Your Bucket）一书中，作者汤姆·拉思（Tom Rath）与唐纳德·克利夫（Donald Clifton）指出，批评与赞美的比例约为1比5；换言之，批评一次部属需要靠着5次的赞美才能挽回。赞美的原则是实时、亲切、具体、个人化、正面、积极与即刻行动。
激励的4大理论
最广为人知的激励理论，除了期望理论、皮格马利翁效应，还有4个更为经典的理论：从工作者需求面出发的激励－保健理论与需求层次理论；从经理人的角度思考应如何对待工作者的XYZ理论与胡萝卜原则。
如果你想要更懂得激励，不妨先读读这些理论，让你对员工满意、需求与工作动机，以及褒奖对于工作成果的重要性，有更深入的了解。
理论1
激励─保健理论（Motivation-Hygiene Theory）
美国著名心理学家及管理学教授弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg）在1959年与伯纳德·莫斯纳（Bernard Mausner）、巴巴拉·斯奈德曼（Barbara Snyderman）合著的《赫茨伯格的双因素理论》（The Motivation to Work）书中，提出对职场心理卫生领域影响深远的“双因子”理论（亦称“激励-保健理论”），其中“激励”指的是造成员工对工作满意的因素，“保健”则是指不满意的因素。
顾名思义，保健带有医疗或卫生的意涵，但却只能维持人们不生病，若要让人更健康、满怀冲劲，则需要激励因素。换言之，保健因素的改善，有助于排除让人不满的障碍，并不足以提供真正的激励，因此主管应设法提高员工的工作满意度，以激励员工。
1968年，赫茨伯格于《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）发表《再探激励员工之道》（One More Time，How Do You Motivate Employees）一文，对“激励心理学”有更完整阐述，包括“踢他”（KITA）激励法、激励的误区，和通过“工作丰富化”（job enrichment）强化激励因素，进而达到激励员工的效果。
“KITA”是“Kick In The Ass”（意即“踢屁股”；但因Ass此字不雅，因此亦被委婉地转成Kick In The Pants，意即“踢裤子”）的缩写，赫茨伯格将踢他激励法区分为正负两面。负面形式包括肢体性踢他（例如，真正动手动脚）和心理性踢他（例如，让人下不了台）。至于正面的踢他，赫茨伯格以他饲养的雪纳瑞犬为例，当他想要小狗移动时，必须以“饼干”引诱。然而，狗要的是饼干，要它移动的是人，所以狗是因为饼干而移动，受到激励的是人而非狗。赫茨伯格以此澄清了多个与激励有关的误区，进而呼应“保健因素”不足以激励员工的说法。
赫茨伯格在文中再次阐述激励-保健理论：满意与不满意并非正反对立的因素，亦即满意的相反并非“不满意”，而是“没有满意”；不满意的相反亦非满意，而是“没有不满意”。这像是玩文字游戏，但他要表达的是满意与不满意为“两组各自独立的因素”：化解员工的不满，不会让他们感到满意；而当他们对工作感到满意时，也不表示全无不满。
“双因子”理论在某个层面上，与马斯洛的需求层次理论有相符之处，亦即人类有趋吉避凶、确保衣食无忧的动物性需求，同时也有追求成就感、通过具体成就以体验心灵成长的人性需求。前者（保健因素）是一种外在动机的拉力，后者（激励因素）则是内在动机的推力；唯有强化后者，才能达到激励的效果。对此，赫茨伯格提出了“工作丰富化”的概念，建议组织或主管在工作的安排及调度上，应善用激励因素。
理论2
需求层次理论（Hierarchy of Needs）
从心理学的角度来看，激励和“动机”其实是息息相关的。动机是一种心理能量，是人的行为的驱动力。当一个人对某件事有了动机，就能促使其行为朝向特定目标，并且持续下去。所以对管理者来说，能够了解和影响工作者的动机，可说是激励员工的关键。
