本章的目的是令读者明白本书的整体结构并简单介绍各章的主要内容，最主要的是介绍本书所提出的BSC导向战略管理模式和流程，即第1章的图1—4这个概念建立过程中的研究方法。本书的写作风格跟在西方写一篇管理研究的文章一模一样。用这个方式去写一本书难度是很高的，因而市面上用这种写作风格去写管理书的很少。笔者为什么要选择这种风格去写本书？是创新！其实笔者想建立一个BS(：的论坛，希望读者积极地参与，发表文章。因此，本书既介绍管理学文章的写作方法，又让读者理顺本书的思路，方便读者日后写研究文章时有一个框架作为参考。本书的特色是利用图表去表达一些管理概念的个中关系，请读者耐心地理解每一个图的内涵。
本书的结构如下：
2.1.1 第1章是绪论(Introduction)。说明本书/研究的目的，为什么要写，即问题所在。对读者有什么帮助？怎样去写或是用什么分析方法？讨论些什么？分析的结果是什么？总的来说，第1章是整本书的缩影，目的是令读者对阅读的图书有大概的认知，并有兴趣看下去。
2.1.2 第2章是简单地介绍写作背景(Background)和研究方法。
笔者在世界各地工作、研究、培训和教学那么多年，基本上找不到一本专门讨论BSC框架应用在战略管理模式和流程的书。因此，笔者有“冲动”去完成本书，目的是为了全世界，特别是中国的管理者、管理学学生和研究者多一本包含基础理论和实践经验的参考资料。最终目的是，将笔者的经验、研究和知识(显性和隐性)尽量变成文字和图案，为管理知识的进步做出一点贡献。写这一类型的书，通常来说有三种研究方法。第一种是定量方法(Quantitat。ive Methods)，这也是很多纯科学(Pure Science)文章/书籍所采用的方法。
一般来说比较深奥，因为用定量方法需要定量分析训练，特别是那些专业的学术性文章，对一般读者来说不容易理解。第二种是定性方法(Qualitative Methods)，例如案例分析，这也是社会科学的书籍/文章中最常用的方法，一般来说比较容易理解。本书的写作方法是定性方法，因为战略管理这一课题很难定量。第三种是定性和定量兼用的方法，是写书和写文章最花时间的方法。以笔者的经验来说，战略管理这一课题比较侧重于定性取向的研究，理由如下：
2.1.2.1 战略管理方法：先定性，后定量1.全世界没有两家公司是相同的(面对的外在环境、内部组织和核心能力)，理论上每一家公司的战略都有所不同；要量化一套战略管理理论也没有什么意义，只能够提供一个战略管理的模式或是流程作为参考和思考。
2.战略成型是基于一家公司对内部和外部的系统分析，对未来做出的一些假设。战略本身就是一些假设，因此需要用行动去证实其真实性和可靠性。理论上可以用单一公司的案例分析为研究方向，去证实其内在真实性和可靠性。对于是否要去量化和证明其通用的真实性，是仁者见仁，智者见智。当有很多公司都是采用同一种战略管理系统时，量化的分析才有点意义。
3.管理模式是将一些管理的概念经过系统分析和测试之后，将它流程化，加以文字、图案等编写出来。有些知识是非常难记录或编码的，英语称为Tacit Knowledge(隐性知识)。要建立一个有通用性的管理模式是非常困难的，譬如说，就算采用本书的BSC导向战略管理模式和流程，所得结果也会很不同。因为每一家公司的外在、内在的因素非常不同，就算使用同一个分析流程(AnalysisPr09或Access)，出来的结果(Output)也不一样。太多内外因素的影响，实在是不易控制。读者在参考案例时，要着重的是每一个案例的内在真实性，另外，在战略执行中，也因为公司的架构和文化不同而效果不同，没有保证。
2.1.2.2 本书的研究理论基础本书的研究流程和理论基础是基于郭普氏体验式学习圈。
并不复杂，首先，笔者有13年实战的管理经验，再加上过去5年的咨询、培训和教授管理的经验，BSC创始人说BSC是一个管理系统，对此笔者提出质疑：为什么BS(：框架不能够完全应用在战略管理流程中？经过不断的观察和反思，笔者利用SECI模式(Nonaka and Konno，1998)和行动调研(Zu9鄄ber—Skerritt，1991)的方法去建立本书的BSC导向战略管理模式和流程。SECI模式是一种动态的知识创造(Knowledge Cre—ation)流程，当中包括隐性知识和显性知识(Explicit。Knowledge)的相互转换，也是一种调研的流程。以本书为例，首先笔者在研究BSC当中，发觉创始人没有说清楚战略成型而假设每一家公司都有战略，因此，很多人不能够明白整个战略管理模式和流程跟BSC框架的关系。于是，笔者利用系统理论去分析“一般”战略管理模式和流程以及整个BSC：框架。经过定性的分析，建立了BSC导向战略管理模式和流程的“初型”，即系统理论导向战略管理模式和流程。
笔者找同行的教授一起探讨这个“初型”，而这个流程就是Socializa—tion，简称s，是一个人跟另外一个人的探讨。然后跟其他咨询师/学者或是公司的负责人交流笔者的理念，这个流程就是Externaliza—tion，简称E，是很多人一起探讨这个问题。第三步是将这个模式和流程应用到不同的组织或公司(笔者是在管理学教学和某一些客户当中应用)，这样就变成为一种测试，这个流程就是Combination，简称c。最后将这个模式和流程实施在一个真实的环境里，即行动调研，譬如说笔者的公司和友好的公司，这个流程就是Internalization，简称I。笔者利用SECI模式这个动态的知识创作流程去建立本书的BSC导向战略管理模式和流程，这样完成了。理论上，利用这个SECI模式和行动调研去建立一个新的模式是科学的，因为有其内在性的证明，问题是可能通用性还不够。所以，本书的最终目的是，希望读者明白本书的内容之后，可以不断测试本书所提出的BSC导向战略管理模式和流程。最后可能有机会用定量方法去归纳这套战略管理模式，不断改善(不断学习和创新)，成为一套有中国特色的战略管理模式。
2.1.3 第3章是战略管理的讨论。文献的讨论(Literature。Review)
非常重要，主要是对一本书/文章的主题的相关文献进行讨论，方便读者对文章的主题和目的有基础的认识，可以跟随作者/研究者进一步探讨问题所在。在本书的文献讨论中，我们分两大方面去讨论相关文献，第3章是战略管理基础理论的讨论，第4章是BSC的讨论和发展。第3章分两部分：为什么要有战略管理(3.1节)和战略管理是什么(3.2节)。在3.1节当中，我们先将一些战略管理中主要的专业名词下定义，然后用一个比喻去阐明为什么一家公司要有战略和战略管理。在3.2节当中，我们分为七个部分来讨论。首先是解决“战略是什么？”这个问题，然后分析不同层次的战略跟公司生命周期、客户和决定游戏场地的个中关系。第三，说明管理年代的发展对管理思维的影响。第四，讨论管理思维的改变对战略管理的影响。第五，一家公司的战略成型是受到战略性思维的影响的。第六，笔者尝试将战略管理的发展归纳为五个阶段。最后，讨论模式建立、系统理论和战略管理的研究范围，然后利用系统理论去建立本书的“系统理论导向战略模式和流程”。
2.1.4 第4章是关于BSC的讨论和BSC导向战略管理模式和流程的建立。本章首先讨论的是管理当中的格言“衡量什么，得到什么”(What you measure is what you get)对战略评估的影响。其次，讨论BSC框架的理念基础、成型阶段和BS(：应用的不断发展，特别介绍SWOT，即选择强、弱、机、胁矩阵为战略成型的工具和BSC框架在s3中的应用流程。然后，利用系统理论去分析BSC框架四个方面或是主要成效区(Key Result Area，KRA)的个中关系；再基于第3章所建立的系统理论导向战略模式和流程，最后建立本书的BS(：导向战略管理模式和流程。
2.1.5 第5章是BSC导向战略管理模式和流程的讨论(一)。目的是令读者更深入地探讨本书所提出的BSC导向战略管理模式和流程，特别去考虑S1(管理意义)和S2(战略分析)的分析结果对S3(战略选择)的重要性以及S1对创新的影响。在s1，我们讨论利益相关者对一家公司使命的影响、跨国企业的使命陈述、国营企业使命的陈述和中小型公司和非营利机构是否需要使命这些问题。其次讨论一家公司的愿景分为两大部分：核心理念(Core Ideology)和盼望的未来(Envisioned Future)。当中我们讨论核心理念对公司的核心价值和盼望的未来与长期目标/短期目标的个中关系。s2是讨论外部分析(S2a)和内部分析(S2b)对战略成型的重要性。在S2a当中，我们深入讨论大环境/宏观分析(Macro—Environment Analysis)和小环境/行业分析(Micro—Environ—ment Analysis)。在S2b当中，利用BSC框架从一家公司的资源去分析一家公司的能力和核心竞争力。
2.1.6 第6章是BSC导向战略管理模式和流程的讨论(二)。目的是令读者更深入地认识本书所提出的：BSC导向战略管理模式和流程中S3(战略选择)到S5(战略控制)的方法和工具。首先，强调SWOT矩阵当中选择重中之重的要点在“碰撞”过程的重要性。然后讨论战略成型之后的战略性成功因素(SSF)的判断对KPI建立的重要性和根据SSF去找寻KPI c，在KPI的讨论当中，我们介绍一般公司应用的KPI和一家公司选择衡量的方法。在这里，我们也讨论另类(不同意见)的战略选择。最后再讨论S4和s5当中的问题，包括层级式的战略管理(Corporate Strategy Vs Business Group/
unit s Strategy)、战略执行/追踪和控制/评估、战略执行和战略控制中的管理变革、资源配置和控制(Allocation andControl of Resources)、将公司战略化成为每一个员工的责任和战略控制以及反馈。
2.1.7 第7章是BSC导向的战略管理模式和流程的应用(Applications)。目的是将本书所提出的BSC导向战略管理模式和流程，或是成立的模糊模式(Abstract Concept)，应用在一些案例(国内外公司)当中并加以分析，增强其内在的真实性。在本书中，笔者利用一些亲身经历的案例去分析BSC导向战略管理模式和流程，当中我们是专注于s1到s3的应用。
2.1.8 第8章是BS(：导向战略管理模式和流程的分析和演绎(Analysis and Interpretation)。目的是检讨整个研究和流程，包括应用中的结果，然后做出分析报告。为了提高读者的兴趣，本书的分析报告如下：
本书提供一个以BSC为导向的战略管理模式和流程。
这个BSC导向战略管理模式和流程中有很多空间可以改善。
流程当中的内部分析(S2b)有很大的空间可以改善。
战略选择(s3)是利用SWOT矩阵和BSC框架去完成的。
战略执行(s4)将根据公司的性质，例如国营、上市、私营、三资企业、专业机构或是跨国公司等而有所改变。
战略执行要考虑一家公司的资源和能力、架构、文化和变革管理，最重要的是选择战略执行者/部门去制定行动计划。
战略控制(S5)是采用：KPI作为控制的工具，S5是控制整个战略管理流程，而不是员工，但当证明是某些员工的问题的时候就要果断。
无论是个人还是企业都一样，学习/创新是终生的，直到生命周期完结为止。
2.1.9 第9章是总结(conclusion)和再研究方向(Recommendations)。
目的是总结整本书/研究和提供以后再写作/深入研究的方向，方便其他人不断学习和测试所提出的概念。本书的总结是，BS(：导向战略管理模式和流程跟其他战略管理模式的不同之处如下：
基于系统理论的分析基础，加上笔者对s1，s2(a，b)和S3的研究、实践经验建立了系统理论导向战略管理模式和本书的：BSC导向战略管理模式和流程。
基本上，本书重点在于s1到s3的讨论和应用(第7章的案例分析)，如果读者要深入探讨S4和S5，可以参考BSC创始人的案例、文章和书籍。
特别强调一家公司的使命/愿景/核心价值等，即管理意义(s1)
在战略分析中的重要性(详情请看第5章的S1)。
强调在战略分析(s2)中，分析一家公司内部时，要注重该公司的资源、能力和核心能力(详情请看第5章的S2b)。
战略成型(s3)中特别采用SW)T矩阵和BSC框架作为工具(请参考第4章和第7章的应用)。
战略控制(s5)中采用BSC框架中的KPI去衡量战略的成功和失败，作为系统理论中不断学习/创新(反馈)的输入(详情请看第6章)。
2.1.9.2 再研究方向管理意义(S1)对BSC导向战略管理系统的影响。
外部因素(S2a)对BSC导向战略管理系统的影响。
内部因素(s2b)对BSC导向战略管理系统的影响。
战略选择(S3)对BSC导向战略管理系统的影响。
BS(框架应用在员工绩效评估/考核当中。
战略执行(s4)和战略控制(S5)。
附页1是为读者而设计的BSC导向战略管理模式和流程的简单练习，希望读者可以边看边做，这样会有更深入的认识，假若有问题。
附页2是中英文管理词汇对照表。
总 结对笔者个人来说，本书的成功与否，不光是销售的数量，因为我的出发点不光是从财务去考虑，而是读者跟笔者的交流，即系统理论中的反馈是最重要的，目的是令大家不断学习和创新。老实说，BSC的发展方兴未艾，创始人对BSC的研究也仍然停留在本书BSC导向战略管理模式和流程中的战略执行(s4)和战略控制(s5)两个阶段。
无论是创始人原本的BS(：及在1996年或是2000年的书中，对于战略分析(s2)和战略选择(s3)这两个主要的步骤，即系统分析中的输入是很少提及的更不要说管理意义(S1)中对战略成型和创新的影响，基本上没有解释个中的关系。本书的着重点是s1到S3的过程，至于s4和s5，读者可以参考创始人的文章和其他BSC实施的案例。最主要的是，对许多中国企业来讲，战略分析和战略选择急需加强，否则s4、s5难以进行，因为如果战略是错的，s4、s5就没有意义，光看案例没有多大的帮助。因此，笔者希望用本书去补充这个空当，将战略管理和BSC的应用推上一个台阶。笔者有一个梦想：有朝一日，我们在战略管理这个领域上能够超越其他先进国家的理论和应用范围。
