市场营销当然要有客户，但是并不是所有客户都能给企业带来利润。
怎样划分客户类型，重点发展哪些能给企业带来巨额利润、稳定利润的客户，同样是一门学问。
全球一些大公司通过采用真正算数的指标——经济利润（税后纯营业利润减去资本支出）——来计算它们从客户那里的得失，结果发现，最好的20%的客户通常能给企业增加总经济利润的150%；相反，最差的20%的客户，则会给企业造成75%的总经济利润损失（《财富》中文版2002年12月，“这个客户正在坑害你！”）。
这表明，企业为了提高整体利润率，必须保留并培育能给他们创造盈利的客户，而且这样的客户多多益善。
与此同时，必须调整、终止或干脆卖掉那些无法给企业带来利润的客户。
从企业盈利的角度来考虑，对不同客户应当实行不同的销售政策。这种做法虽然“世俗”，可是对于“在商言商”的企业来说，却不得不如此行事。所谓向市场要效益，即是如此。
一般来说，根据客户与本企业打交道的经历、客户规模的大小，可以把它们划分为以下四类：
A类客户（老客户、大客户）
特点
由于双方长期打交道，A类客户对本企业的运作过程及销售政策非常了解，许多人与公司高层有来往，甚至能够直接在高层那里申请到额外政策，或受到高层的特殊关照。
对策
营销人员在与这类客户的沟通中处于劣势状态，一般的促销“小花样”对他们根本不起作用，所以，应该把所有政策一放到底。
利弊分析
企业对这样的客户投入较大，当然所带来的销量也大。企业在他们身上一般赚不到钱，最多只能赚一些小钱。
在他们身上，企业的目的主要是通过扩大销量来帮助本企业摊低固定成本和费用。
结论
从企业盈利角度来考虑，对这样的客户数量要加以控制（因为在他们身上赚不到什么钱），规模也不让他们做得太大（一般应控制在企业总销量的30%～50%以内）。
因为这样的客户，任务主要是给本企业创造规模，而不是利润。
B类客户（新客户、大客户）
特点
这类客户一般和企业是初次打交道，所以企业对开发这样的客户要投入相当大的心血，至少前期投入一定很大。
有些技术含量高的产品，仅培训费用就是一笔大数目，最终市场销量能否上去还是一个。
可是由于它们是大客户，所以企业又不忍心白白放弃对它们的进攻，否则就可能把他们推向竞争对手。
对策
除非本企业是业内龙头老大，否则营销人员就要向它们“俯身甘为孺子牛。”看在它们是大客户的份上，拿今天的心血赌明天的成功合作，要努力把拉直变成。
利弊分析
应当明确的是，这样的客户一旦合作成功，也不会给企业带来多少利润，充其量与前面的A类客户一样，帮助企业分摊一些固定成本和费用。如果合作失败，投资就会有去无回，甚至会成为自己的竞争对手。
结论
从企业盈利角度来考虑，对这样的客户一定要全面考察、谨慎合作，争取把他们培养成（也只能培养成）A类客户。
C类客户（老客户、小客户）
特点
由于它们是老客户，所以对本公司的营销运作非常了解，有的甚至是本公司一手扶植起来的，抱有一种感激之情（因为它们还是小客户，规模一大是否还能“感激”就很难说了）。
因为它们是小客户，自知“人微言轻”、“鸡蛋斗不过石头”，所以对公司的公开政策都会积极争取，对隐蔽政策了解不多、或者不敢奢望。
通常而言，一个企业的公开销售政策总是相对公平的，可是隐蔽政策差别来去就大了。
对策
营销人员对这样的客户，要充分利用手中的营销政策加以引导和牵引。因为，这样小客户对营销人员一般来说比较尊重，营销人员在他们身上更能找到“感觉。”
利弊分析
这类客户通常采用勤进快销的进货策略，进货批量小、批次多。
批次多，必然增加配送服务费用；单个客户进货量小，可是由于这样的客户数量众多，所以总的销量不容忽视。
结论
从企业盈利角度来考虑，这类客户不但可以保证本企业的盈利，而且还是本企业盈利的主要来源，应当大力发展，让他们成为本企业市场营销对象的基本队伍。
D类客户（新客户、小客户）
特点
由于它们是新客户，所以企业对于前期市场开拓一定要有投入。至于投入多少，要看情况而定，因为它们毕竟是小企业，以后能否做大也很难说。
由于它们是小客户，所以一般是他们自己找上门来要求进行合作的。这时候，企业对它们的政策不可能一放到底。它们自己心里也清楚，不可能一开始就得到全部优惠政策，必须做出成绩来以后说话才有份量，所以往往要急于表现一番。
对策
营销人员对这样的客户，前期合作投入既可以由本公司投入、也可以由对方投入，或者双方联合投入，关键是看本公司的市场政策和品牌影响力。
利弊分析
与这样的客户进行合作，一开始就能赚钱，哪怕是赚小钱也不至于亏损。如果今后合作失败，甚至它投奔到竞争对手那里去，对本企业也不会构成危险。
结论
从企业盈利角度来考虑，与这种客户合作，本企业包赚不赔。所以，这样的客户多多益善，要大力开发。
