引导案例
下面是联邦快递调查反馈行动的自下而上绩效评价系统：第一阶段给每位员工发放一份标准化匿名表格，搜集的信息包括：在雇员的工作环境中，哪些因素会促进或阻碍他们的工作，如我可以把我的想法告诉我的上级；我的上级告诉我他对我的期望；我的上级关注我的想法；上级管理者倾听我这一级员工的意见；联邦快递为我们的顾客提供了优良的服务；相对于我所从事的工作，我得到的报酬是公平的。然后人力资源部会把从某一工作群体中搜集的信息进行整理、汇总，提交给管理人员（为保证匿名性，对一些较小的工作单位一般不单独给出评价结果，而是汇总到一个较大的工作群体，人数达到20～25人后，才给出一个总的评价结果）。第二阶段是管理人员及其下属工作群体之间的反馈面谈阶段，目的是确认雇员关注的事项以及所存在的问题，查找造成这些问题的原因，设计行动方案来解决这些问题。第三阶段，即制订行动计划阶段，是一长串行动项目清单，指明了管理人员应当采取哪些行动和措施来解决雇员们所关注和提出的问题。包括：什么是雇员关注的问题？你对这些问题是如何分析的？导致这些问题的原因是什么？你应当采取哪些措施来解决这些问题？讨论题：联邦快递的这种绩效评价系统的优点在哪里呢？
一、绩效管理操作流程绩效管理是一个系统的过程，主要包括绩效计划、计划实施、绩效评价、绩效反馈与面谈和绩效改进五个阶段，这五个阶段构成一个循环系统。
（一）绩效计划
1.绩效计划含义绩效计划是绩效管理的初始环节。绩效计划是指领导者和员工对员工在绩效评价期内应该完成什么工作和达到什么样的绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果形成正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部门，最终落实到个人。对于各子公司来说，是经营业绩计划的过程；而对于员工来说，则为绩效计划过程。绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，体现了上下级之间承诺的绩效指标的严肃性，使决策层能够把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，确保公司总体战略的逐步实施和年度工作目标的实现，有利于在公司内部创造一种突出绩效的企业文化。团队领导在进行绩效沟通的过程中，既要考虑公司的目标，也要考虑团队以及个人的目标。团队领导主要应向员工表明的是：公司的整体目标是什么？为了完成这样的整体目标，团队所处的业务单元的目标是什么？为了达到这样的目标，对员工的期望是什么？对员工的工作应该制定什么样的标准？完成工作的期限应如何制定？相应的，绩效计划作为一种双向沟通，员工应该向管理者表明的是：自己对工作目标和如何完成工作的认识；自己对工作所存在的疑惑和不理解之处；自己对工作的计划和打算；在完成工作中可能遇到的问题和需要获得的资源支持。
2.制订绩效计划绩效计划必须在公司目标的大框架下进行，需要协调不同的层级部门，因此，绩效计划需要由人力资源管理专业人员、团队领导以及员工三个方面的人员构成。人力资源管理专业人员与团队领导直接设计一个符合各个部门情况的有关绩效结果和绩效标准的大框架，用以指导每个岗位的具体绩效计划。团队领导要了解每个职位的工作职责、每个绩效周期应该完成的各项工作以及各项工作的绩效标准。员工参与到指定计划的过程中，能够提高员工对绩效计划的认同感，有助于提高员工的工作绩效。
3.制定绩效目标绩效目标的设立是公司战略目标层层传递的过程，也是团队和团队成员确定方向的过程。因此，绩效目标既要兼顾公司目标和团队目标，也要兼顾个人目标。同时，绩效目标要具有可行性和动态性。绩效目标来源于员工的岗位职责，当员工的岗位职责有所调整时，其考核指标也要相应地进行调整。
4.衡量绩效目标的标准判断绩效目标是否有效，常常采用SMART原则。目标是具体的（Specific），即明确做什么，达到什么结果。目标是可衡量的（Measurable），绩效目标最好能用数据或事实来表示，如果太抽象而无法衡量，就无法对目标进行控制。目标是可达到的（Attainable），绩效目标是在部门或员工个人的控制范围内，而且是可以通过部门或个人之努力达成的。目标是与公司和部门目标高度相关的（Relevant），体现出目标从上到下的传递性。目标是以时间为基础的（Time-Based），在一定的时间限制内。无效目标举例：负责货款回收工作（不具体）。提高交货准时率（不具体，无时间限制，未量化）。SMART目标举例：在6月30日前，全面完成对华东地区的货款回收工作（货款回收率100%）。2002年第三季度交货准时率比第二季度提高2%。在2002年，把货款回收周期从1997年的平均100天降低到平均60天。
（二）绩效计划实施制订了绩效计划之后，被评估者就可以开始按照计划开展工作。在工作中，管理者要对被评估者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。在整个绩效管理期间，需要管理者不断地对员工进行指导和反馈，即进行持续的绩效沟通，双方共同探讨员工在组织中的发展路径和未来的目标，保证员工的工作正常地开展，使绩效实施的过程顺利进行。
（三）绩效评价绩效评价可以根据具体情况和实际需要进行月考评、季考评、半年考评和年度考评。绩效评价是一个按照事先确定的共同目标及其衡量标准，考查员工事实上完成的绩效情况的过程。考评期开始时签订的绩效合同或协议一般都规定了绩效目标和绩效测量标准。绩效评价包括工作结果考评和工作行为评估两个方面。其中工作结果考评是对考评期内员工工作目标实现程度的测量和评价，一般由上级按照绩效合同中的标准，对员工的每一个工作目标完成情况进行等级评定；而工作行为考评则是针对员工在绩效周期内表现出来的具体的行为态度来进行评估。常用的绩效评价方法有排序评价法、配对比较法、强制分布法、等级评分法、图尺度评价法、关键事件法、行为锚定法、目标管理法。绩效评价是企业人力资源管理的重要工作，因此，人力资源管理部门和团队领导都会参与这项工作。下面简单介绍一下排序评价法和配对比较法。
1.排序评价法排序评价法就是对团队内的员工按照工作业绩的好坏进行一定次序的排列，以区别员工的绩效水平。它是一种古老而简单的评价方法，也是人们最惯用的方法。排序法又可分为“简单排序法”和“交替排序法”。简单排序法是指将员工按照业绩水平由好到差进行排列；交替排序法是简单排序法的变形，操作方法是根据某些工作绩效评价要素找到员工中绩效最好的人和绩效最差的人，之后分别排次好和次差的，依次向下进行，直到全部排完为止，这样就可以得到所有员工的一个完整的排队，人们在直觉上相信这种交替排序法优于简单排序法。
2.配对比较法配对比较法是评价者根据某一标准将每一名员工与其他员工进行逐一比较，并将每一次比较中的优胜者评选出来。最后，根据每一名员工净胜出次数的多少进行排序。
（四）绩效反馈与面谈有效的反馈可以使员工真正认识到自己的潜能，从而知道如何发展自我。反馈还可以使员工相信绩效考核是公平、公正和客观的，否则员工就有可能怀疑绩效考核的真实性。进行绩效反馈面谈需要做一些准备工作，例如及时收集有关绩效考核资料，安排面谈计划的时间、地点和参与人员。面谈沟通中团队领导者要坦诚相见、客观冷静、不指责。
（五）绩效改进绩效改进是绩效管理的一个重要环节。现代绩效管理中，员工能力的不断提高以及绩效的持续改进和发展是其根本目的。所以，绩效改进工作的成功与否，是绩效管理过程是否发挥效用的关键。团队领导者在制订员工绩效改进计划时应注意：首先做好一名导师，率先垂范，身体力行，这样才能赢得部属的尊重。其次，要帮助制定培训规划，与下属员工一起做好全面的培训规划与设计，并做好对培训效果的评估，保证培训达到预期效果。再次，要做好职业辅导，帮助下属员工进行职业生涯规划，把员工自身发展的需求变为不断提高绩效的动力。最后与下属员工一起合力确定改进项目和制订改进计划。
二、实训技能与拓展
（一）某企业的绩效管理某家公司通过渠道销售产品，一位区域销售总监负责的市场没有迅速扩张，销售状况很不理想。年底前，所有的主管都紧张起来，因为一旦不能完成任务，整个团队的利益都要受到损害。这位总监与自己信赖的下属们紧急商量对策，形势逼迫之下，唯一可行的方法就是让经销商多进货。于是公司放松了信用额度的控制，向经销商提供优惠的付款条件和价格，鼓励经销商大量进货——在最后的两个月内，经销商囤积了相当于平常半年销量的货品。最后当年的销售任务勉强算是完成了，但是由于市场上需要很长时间消化囤积的产品，经销商难以按时结账，导致应收账款超出了正常的范围。但是应收账款仅占总经理考核指标的10%，牺牲了这个指标，总体KPI得分并没有受到严重的影响。这位总监成功地渡过了难关，但也知道以后工作的难度，后来在公司内部活动后，调到另外的部门去了。
（二）A公司的新考评A公司已有20年的历史，年营业额在12亿元左右。但以往的考评内容一成不变、考评流于形式，不能真实地反映员工的工作绩效。因此，人事部门全面修订考评制度，重新编制了考评表。2004年起，新的考评制度开始实行。公司对普通员工的考评分为自我考评、上级考评和人事部门考评；对部门经理的考评分为自我考评、上级考评、人事部门考评和下级考评。每月初，部门经理在员工考核表上列出员工本月应当完成的主要工作，将考评表发给员工。考评表除了列出本月的工作要求外，还有固定的考评项目，如工作态度、工作品质、纪律性、协调能力、团队精神等，每项都说明了含义和分值。考评项目满分为100分，月末员工填写考评表为自己打分，交部门经理。部门经理在同一张考评表上为员工打分，交给人事部门。人事部门对员工进行最终的考评和分数汇总，并向员工通报当月的考评成绩。如果员工对考评结果有疑问，可直接向人力资源部反映。普通员工的考评自评占30%，人事部门评分占10%，部门经理评分占60%。部门经理的考评自评占30%，下级评分占20%，人事部门评分占10%，上级评分占40%。考评结果应用于薪酬、晋升、培训等各方面。
讨论题：
1.案例
（一）中，前任总监为什么要这么做？
2.案例
（一）中，新任总监将面临什么问题？
3.请指出案例
（二）中体现了考评制度设计的哪些内容？
4.请指出案例
（二）中该公司在绩效管理方面存在的主要问题。
