引导案例
第二次世界大战后日本的国民经济迅速恢复和发展，而且还出现了一批世界级的企业如丰田、本田、松下、索尼……制造的产品物美价廉，横扫欧美国家。美国的企业为了研究他们成功的秘诀，特意派了一名管理专家打着参观考察的名义去调查。这位专家第一天早上到了丰田，只见他们每个人整齐地站好，在当天值班员的带领下，大声地念他们的企业“社训”，一共五条：
（1）上下同心协力，以至诚从事业务的开拓，以产业的成果报效国家。
（2）将研究和创造的精神根植于心，不断研究与开发，以站在时代潮流的前端为己任。
（3）切实戒除奢侈、华美，务必力求朴实与稳健。
（4）发挥温情友爱精神，把家庭式的美德推广到社会上。
（5）心中有神，常存感恩之心。最后一句是大家一起大喊一声：为今天加油！第二天早上专家到了本田，看见的情形和丰田一样，他们也是每个人整齐地站好，大声地念他们企业的“社训”。最后一句也是大家一起喊一声：为今天加油！第三天早上到了松下，看见的情形还一样，每个人整齐地站好，大声地念他们企业的“社训”。最后一句也是大家一起喊一声：为今天加油！第四天早上到了索尼，第五天早上到了三洋，第六天到了三菱……这个管理专家发现日本的企业每天早上都要念企业的“社训”进行思想的灌输，而且最后一定有一句：为今天加油！
讨论题：
日本这些世界级的企业如何提升员工士气？员工士气受哪些因素的影响？
一、影响士气的原因
1.对团队目标是否认同如果团队成员赞同、拥护团队目标，他们会觉得自己的要求和愿望在团队目标中有所体现，士气就会高涨。
2.利益分配是否合理每个人做事都跟利益有关系，但怎么获得利益，无论是物质的、还是精神的，只有在公平、合理、同工同酬、论功行赏的情形下人们的积极性才会提升，士气才会高昂。
3.团队成员对工作所产生的满足感个人对工作非常热爱、感兴趣，而且工作也适合个人的能力与特长，士气就高。应该根据员工的智力、才能、兴趣以及技术特长来安排工作，把适当的人在适当的时间安排在适当的位置上。如果个人的能力超出了工作的要求，他就会觉得不满足，觉得没劲；反过来如果个人的能力不及工作要求，也会对其生活产生压力。
4.领导者是否优秀优秀的人进入领导集团，是团队士气高昂的一个重要原因。领导者作风民主、广开言路、乐于接纳意见、办事公道、遇事能同大家商量、善于体谅和关怀下属，这时士气会非常高昂；而独断专行、压抑成员想法和意见的领导就会降低团队成员的士气。
5.团队内部的和谐程度团队内人际关系和谐，互相赞许、认同、信任、体谅，通力合作，这时凝聚力就会很强，很少出现冲突。而“窝里斗”的群体不会有这种现象。
6.良好的信息沟通领导和下属、下属和下属、同事之间的沟通如果受阻，就会引起团队成员不满的情绪。
二、团队士气与生产力有了高昂的士气，生产效率却不一定会高。
1.士气高，生产率低如果管理者只关心员工的需要、团队成员间的关系，不注意生产，不注意目标，这时员工心理满意的程度可能会提升，但组织目标的完成就不一定理想。以人为导向的领导者可能会导致士气高涨而效率低下的情况。
2.士气高，生产效率也高组织的生产目标和员工的需要都得到重视，这是一种比较理想的状况。团队的领导者能够一手抓经营，一手抓管理，并且科学地权衡两者之间的关系，使组织的生产目标和员工的需求都受到重视。结果，既提高了生产的效率，同时，又能合理地满足员工的需求，提高员工的工作热情。
3.士气低，生产率高如果团队的领导者采用泰勒的科学管理方式，以严格控制的方式来管理员工，可能会出现生产率高，但是员工士气低落的情况。某些铁腕和强制性的管理方式，也可能会导致这种状况，团队成员基本上没有参与的机会，这时生产效率确实高，但人们的士气较低。不过这种情况不会太长久，因为士气很低的队伍很难有持续的高绩效。一般来说，管理分为对人的管理和对工作的管理。如果偏重工作和目标而忽视人的心理因素就会出现片面追求高效率的做法，很难长久维持；但一味关注人的需求和人的心理，虽然员工的士气高涨了，但生产效率低，久而久之也会影响员工积极性的发挥。所以，一个成功的领导者应该在两者之间找到一个恰当的平衡点，既能够保持持续的高效生产率，又能够不断激发员工的工作热情。
三、实训技能与拓展中央电视台《赢在中国》这个节目，在第三赛季36进12比赛中，评委史玉柱在点评选手谢莉时，曾说过“工资最高时成本最低、利润最高”，当时史玉柱点评谢莉的原话是：“我建议你走高工资的路。我刚才问你调节税，实际上我是想看你的工资水平的。我过去下海到现在也十好几年了，总结下来，给员工高工资的时候，实际上是成本最低、公司的利润率最高的时候。如果用高工资，在你和他的这种关系上面，你是主动的。如果你比前面两个竞争对手，工资就高这么一截，我坚信，一年之后你回过来看，你的利润率是最高的，你的成本是最低的。”
讨论题：
1.史玉柱为什么这样说呢？
2.高工资一定能提高员工士气吗？
3.员工士气高，生产力一定高吗？
