引导案例
世界500强之一的沃尔玛是一家非常重视团队作用的企业。在沃尔玛的高层管理者看来，公司中的每一个成员就像墙上的一块砖，每块砖固然牢固，但要使砖凝结成具有力度的一堵墙，不可缺少的则是砂浆。也就是说，整个团队要有一个共同的目标、要有一种团队精神。在这一精神的主导下，团队中的全体人员围绕着共同的目标一起努力、相互尊重、相互信任、畅所欲言，这样团队才会不断前进。
讨论题：
从沃尔玛成功的经验来看，建设一个高绩效的团队，应遵循什么原则？
一、团队建设原则
1.团队规模要适中纵观国内外最适宜工作的团队，我们就会发现，工作团队规模一般都不是很大。原因有三：其一，为避免出现搭便车现象，显失公平。由于成员过多，在进行绩效考评时，容易造成该奖的没奖，该罚的没罚，导致不客观、不公正，团队凝聚力下降，团队工作效率自然会大打折扣；其二，成员太多，相互沟通很难顺利进行，沟通减少，就很难培养成员之间相互尊重、相互信任的氛围；其三，成员过多，意见分散，讨论问题时很难达成一致。团队规模一般应尽量小，但团队规模还受其他许多因素的影响。有研究表明：
（1）当期待团队采取行动时，团队规模应该小一点；而当听取意见、反映情况时，团队规模应该大一点。
（2）当团队的任务是作出高质量的复杂决策时，最好由7～12人组成。
（3）当团队的主要任务是解决矛盾和冲突，取得协议时，最好由3～5人组成。
（4）当团队既要取得协议，又要作出高质量决策时，最好由5～7人组成。
（5）当团队要迅速作出决定并采取行动时，团队成员人数最好是奇数而不是偶数。总的来说，团队的规模到底应是多大并没有定规。在现代企业中，为了提高团队效率，通常是团队应包括为完成其任务所必需的各项技能的拥有者，以及为协调各方关系所需要的各方利益的代表者。在这样的前提下，团队规模应尽量小，或者通过将任务适当地分解而把大团队分解为小团队。当然，这同时还需要在团队效率与整个组织效率之间寻求均衡。
2.完善成员技能任何团队都必须培养起正确的技能组合。每一种技能都是为完成团队目标所必需的、互济余缺的技能。乔恩·R。卡曾巴赫将这些团队技能要求分为三类：①技术性或职能性的专家意见。在这里尤其强调在一个团队中，相对于团队的目标和任务，其成员技术和职能的互补性。如，只有市场营销人员的产品开发小组，或只有工程师的产品开发小组，不会比有这两种互补技能的团队更成功；②解决问题和决策的技能。团队必须能看出他们面对的问题和机会，对他们必须采取的后续步骤进行价值评估。然后，对如何发展作出必要的权衡、取舍和决定。否则将失去团队工作的核心意义；③人际关系的技能。没有有效的交流和建设性的争论，就不可能产生共同的理解和目的。这些技能包括：承担风险、善意的批评、客观公正、积极倾听等。如果一个团队不具备以上三类成员，就不可能充分发挥其绩效潜能。对具有不同技能的人进行合理搭配是极其重要的。一种类型的人过多，另两种类型的人自然就少，团队绩效就会降低。但在团队形成之初，并不需要以上三方面的成员全部具备。在必要时，可安排一个或多个成员去学习团队所缺乏的某种技能，从而使团队充分发挥其潜能。
3.分配团队成员角色贝尔宾研究如何选择一个有效的团队。他发现选择合适的人员组合是很重要的，团队角色分配是对个人拥有的技能和本领的识别，然后还要把这些技能和本领与实际情况所需要的技能和本领相比较。贝尔宾的研究结论是，采用参与式管理方式的企业应当在其期望中的管理人员身上寻找某些特征。他建议，在设计一个有效团队时，管理人员必须记住，团队需要不同品质的人，必须确保选择合适“类型”的团队成员以获得正确的平衡。应考虑每个潜在成员在技术方面能作出多大贡献，以及该成员在团队中扮演什么角色。下面有贝尔宾认为对团队组建很重要的八个关键角色及其特征，每一个角色都有其具体的作用。
（1）主席。此人善于利用团队资源和各团队成员的潜质，认识到团队的优点和缺点并对之实施控制以实现团队目标。此人冷静、有控制力、有信心，但不一定智力超常或更具创造性。
（2）实务者。此人善于实施，他能将计划或想法转变为实践，并能系统、高效地执行一项既定的计划。此人稳健、行为规范，对理论化而没有得到验证的想法不感兴趣。
（3）完成者。此人在团队中对工作缓急和进展保持敏锐的触觉，对每一细节都认真检查，以保证没有任何疏忽或保证没有干任何不应该干的事情。此人有自觉性、肯吃苦，但倾向于为小事担心。
（4）参谋者。此人确保所有方面都经过合适的评估，从而使团体可采用一个平衡的决策。此人冷静、谨慎，但缺乏灵感，缺乏激励别人的能力。
（5）谋划者。此人善于提出新的想法，为团体面临的问题寻找不同的、创新的、革新的解决方法。此人极有个性，不墨守成规，但往往漠视踏实的意见。
（6）外交者。此人与那些对团队有利的外界人士保持联络，并主持任何相关商议。此人负责汇报外界的构想、发展和资源。此人性格外向、热心，但一旦向团队汇报后，对事件发展便漠不关心。
（7）造型者。此人定出团队工作的具体方式，给团队讨论加上某种模式，并确保注意力集中在目标的制定上。此人高度警觉、精力充沛，但容易发脾气和不耐烦。
（8）团队协调者。此人培养团队精神，帮助信息沟通，通过采纳建议和理解缺点的方式支持团队成员。此人温和、敏感，但在危急时刻却缺乏决断力。对角色的了解可以使主管一方面在与队员沟通时注意使用不同的风格；另一方面，在团队业务（或任务）的完成上充分利用每个人的优势，使工作任务分配与成员的偏好一致，使团队成员各尽其能。
4.树立共同目标共同的目标是团队存在的基础。心理学家马斯洛曾说，杰出团队的显著特征便是具有共同的愿景与目标。由于人的需求不同、动机不同、价值观不同、地位和看问题的角度不同，对企业的目标和期望值有着很大的区别。因此，要使团队高效运转，就必须有一个共同的目标和愿景，就是让大家知道“我们要完成什么”、“我能得到什么”。这一目标是成员共同愿望在客观环境中的具体化，是团队的灵魂和核心，它能够为团队成员指明方向，是团队运行的核心动力。确立团队目标的程序如下：
（1）成立团队目标专家小组。团队目标专家小组应由三部分人组成，即团队管理者、资金投资方、成员代表，这样讨论出来的目标才会具有代表性意义。要对小组成员进行培训，以确保设定目标时符合SMART原则。必要情况下，对新确定的目标要与团队成员进行深入沟通与对话，以了解团队成员的需求。
（2）收集内外部环境资料。收集内部资料，更有利于团队管理者立足现实，高效率地利用现有的人才资源完成目标；收集外部资料，能更多地获得外部的支持，并能在达到目标时与竞争者进行有准备的竞争。
（3）列出符合要求的目标。愿景目标要建立在内外部资源的基础之上，不要设立缥渺的目标或只代表少数人利益的目标。具体目标要符合SMART原则。
（4）进行关键性指标选择。一个团队不应有太多的目标指标，否则会给团队制造很多思想枷锁。一个愿景目标可以分解为3～5个具体目标，具体目标应在列出的所有目标中进行选择。
（5）列出实现目标的回报。实现目标后，会给整个团队及团队成员带来什么样的回报，是成员获取工作动力的第一要素。如果一个团队没有列出团队成员完成目标后能得到什么样的报酬，结果可想而知。
（6）找出完成目标所需要的资源及达到目标的必要条件。从收集的资料中列出所有有利于实现目标的资源，并且找出相应的困难与障碍、团队成员所需要的必备技能，以便让不具备此技能的团队成员进行学习。
（7）计算完成目标的时间并确定具体时间。列出详细的完成目标时间，在信息化时代，很多团队的时间单位变得越来越小，有的目标时间可以具体到以秒为单位。时间越精确，对团队管理者及成员来说越有帮助，但时间应具有合理性。
5.明确领导和结构目标决定了团队最终要达成的结果，但高绩效团队还需要领导和结构来提供方向和焦点。如确定一种成员认同的方式就能保证团队在达到目标的手段方面达成一致。在团队中，对于谁做什么和保证所有的成员承担相同的工作负荷问题，团队成员必须取得一致意见。另外，团队需要决定的问题还有：如何安排工作日程，需要开发什么技能，如何解决冲突，如何作出和修改决策，决定成员具体的工作任务内容，并使工作任务适应团队成员个人的技能水平。所有这些都需要团队的领导和团队结构发挥作用。有时，这些事情可以由管理者直接来做，也可以由团队成员通过担当各种角色来做。
6.建立绩效评估与激励体系美国哈佛商学院詹姆斯教授的一项研究表明，一个人如果受到激励，就会发挥他全部潜能的80%，没有受到激励，其潜能只能发挥出20%。可见激励对于团队工作而言是不可或缺的条件，团队管理者可根据团队成员的不同需要制定和实施不同的激励机制。例如，对于团队中高成就需要者来说，从努力到个人目标的飞跃就是最好的奖励，只要他们从事的工作能给他们提供个人责任信息反馈和适度冒险，他们就能从内部得到激励。通用电气公司总裁杰克·韦尔奇曾对GE的领导者们说：“你们是一个不断获胜的队伍中的一员，最佳团队中的一员，全世界最推崇的团队中的一员。你们必须热爱你的员工，拥抱你的员工，奖励你的员工，激励你最好的员工。如果最好的员工损失掉20%，是你们的失职，如果最差的员工留下10%，也是你们的极大错误。”这说明建立有效的激励机制十分必要。合理的制度与机制建设主要包括：
（1）团队纪律。有了严明的纪律，团队就能战无不胜。
（2）上级对下级的合理授权。这样就能明确责任和义务，充分调动各方面的积极性和创造性。
（3）有效的激励约束机制。要建立科学的工资制度以及公平的考核与升迁制度，在实施激励时，要充分考虑人的需求的多样性，激励形式要丰富多样，注重精神激励与物质激励并举并重，不论是正激励还是负激励都应该做到及时，这样才能促进团队不断发展。
7.培养相互信任精神管理者和团队领导对团队的信任气氛具有重大影响。因此，管理人员和团队领导之间首先要建立起信任关系。然后才是团队成员之间的相互信任关系。斯蒂芬·P。罗宾斯建议采取以下方法来培养信任感：
（1）表明你既是在为自己的利益而工作，又是在为别人的利益而工作。我们每个人都关心自己的利益。然而，如果别人认为你是在利用他们，利用你的工作、利用你所在的组织为你的个人目标服务，而不是为你的团队、部门、公司利益服务，你的信誉就会受到损害。
（2）成为团队的一员，用言论和行动来支持你的工作团队。当团队或团队成员受到外来攻击时，维护他们的利益。
（3）表明指导你进行决策的基本价值观是一贯的。不信任来源于不知道自己面对的将是什么。思考一下你的价值观和信念，让它们在你的工作中起指引作用。行动与目的一致，而一贯性就能够赢得信任。
（4）公平。在进行决策或采取行动之前，先想想别人对该决策或行动的客观性与公平性会有什么看法。在进行绩效评估时，亦应该客观公平、不偏不倚。在分配奖励时，更应注意其平等性。
（5）说出你的感觉。说出你的感觉，别人会认为你是真诚的、有人情味的，他们会借此了解你的为人，并更加尊敬你。
（6）开诚布公。开诚布公，可能带来信心和信任。因此，应该让人们充分了解信息，解释你作出某项决策的原因，对于现存问题则坦诚相告，并充分展示与之相关的信息。
（7）保密。你信任那些你可以信赖和依靠的人，因此，如果别人告诉你一些秘密，他们必须确信你不会泄漏这些秘密。如果他们认为你会把私人秘密透露给不可靠的人，你就会失去信任。
（8）表现出你的才能。表现出你的专业和技术才能以引起他人的尊敬。另外，还应注重培养和表现你的沟通、团队建设和其他人际交往能力。
二、实训技能与拓展《圣经》中有这样一个故事，古代有一个大卫王，他一生最不喜欢三种东西：蚊子、蜘蛛、疯子。有一次大卫王被敌人包围了，突围看来没有希望，于是他换了一个思路：我怎样让对方知道我是强大的，让他们放弃对我的进攻？他决定派人到敌人的帐篷里，把对方将军身上的佩刀偷走。在古代，佩刀象征着一种权力，如果能把佩刀拿来，那也意味着杀他易如反掌。当天夜里，大卫王就派人进到对方将军的帐篷里面，然而这个将军睡觉有个习惯，喜欢把佩刀压在腿下睡。正在潜入帐篷的人无计可施的时候，突然有一只蚊子叮了将军的腿，将军顺势一抽腿，这时正好可以把刀拿出来。第二天，对方的将军一看自己的佩刀在大卫王的军营里，吓出一身冷汗，他知道大卫王身边有高人，于是放弃了对大卫王的进攻。大卫王平生所不喜欢的蚊子救了他一命。还有一次，大卫王的部队已经被对方打得剩不了几个人了，没办法，他带着几个随从跑到一座山上，钻进了一个山洞。对方追兵赶到洞口时，正好有一只蜘蛛在洞口结了一层蜘蛛网，敌兵一看，蜘蛛网还是好好的，一定没人进去，所以放弃了对山洞的搜寻。大卫王不喜欢的蜘蛛也救了他一次。第三次，追兵已经追到了大门口，大卫王没办法，只好化装成一个疯子，在街上来回跑，谁也没有料到这就是大卫王。疯子也救了他一次。由此大卫王感慨：我最不喜欢的三种东西，却实实在在地救了我三次性命。这个故事也能说明，在企业中，在团队管理中，可能每个人都有自己的优势，也都有自己的问题和缺点。作为领导最重要的是用人之长，你不喜欢的角色不见得没有意义，每一个角色在团队中都有着不容忽视的力量。
讨论题：
1.本案例说明了什么问题？
2.如何看待团队建设中普通人才与优秀人才的问题？
