CEO坠机理论是说，假设一个公司的CEO不幸飞机失事，那么，他的消失将给公司带来巨大的损失。此理论启发管理者，不要将企业的所有决定权和命运走向都牵在一个人的身上，而是应该做出相应的措施，以确保必要时刻的企业运行。
不仅如此，还有许多的管理心理也是需要了解和学习的。管理心理学是把心理学的知识应用于分析、说明、指导管理活动中的个体和群体行为的工业心理学分支，是研究管理过程中人们的心理现象、心理过程及其发展规律的科学。学习它将有利于个体发展和企业运作的。
花公司的钱要像花自己的钱：培养节约成本意识
对于企业能否节约成本，以及将成本节省到何等程度上这一问题，员工肯定有很大的决定权。很多企业虽制定了很好的成本压缩制度，但没有得到员工的支持，结果都没能取得成效。所以，要想节约成本，关键是员工要具备节约的品质。每一名员工要在脑海里有这样的意识，那就是“花公司的钱要像花自己的钱”。
可是，在一些公司里仍有许多员工认为自己为公司接的每一笔业务可能会有几十万或几百万的收益，在公司里浪费一点点是无所谓的。如果公司的每一名员工都有这样的想法，每一名员工都只浪费一点点，那么最后累积的数字将是十分惊人的。
一家大型企业的财务经理讲述过这样一个事实。
这家企业为了方便员工和财务部的工作，所有报销单都采用自动复写的特殊纸张，每张报销单A4大小，成本为1.8元人民币。财务部门一再强调请员工注意这种报销单的节约，但是员工在填写报销单时，仍然是随意填写，填错了就撕毁，重新取一张来用。
财务部曾经做过一个统计，他们拿出去的报销单是收回的将近3倍，也就是说平均每位员工填写一张正确的报销单就浪费了另外两张。每位员工平均一个月报销2次左右，这样算下来，每位员工平均每年浪费近百元人民币。可能单看一个员工还不觉得成本有多高，可是1000多名员工每年因填写报销单竟然就浪费了近十万元！
他们也考虑过将报销单改为领用制，但是这样的确不方便员工的工作，如果企业员工为了领张报销单就要跑上几层楼，填错了又要跑几层楼再次领用，这也的确太不人性化管理了。
这位财务经理痛心疾首地表示，报销单是基本能够计算出来浪费了多少的，很多其他的费用，譬如纸张、墨水、笔等却很难精确计算出究竟浪费了多少，如果以这个比例去计算，得出的数字很可能非常惊人。
所以，无论是公司的主管还是公司的一名普通员工，都应马上树立自己的节约意识，要时刻督促自己：“花公司的钱要像花自己的钱。”当你有这种意识后，你慢慢也会从中得到益处，相信你的上级对你同样也会像对待自己的家人一样地信任你、重用你。同样的道理，如果你没有这种意识，那么你也得不到上级的信任。
小王和小李两个到一家公司应聘，一路过关斩将，进入了复试阶段。招聘公司总经理交给小王一项任务，要他去指定的那家商场买一打铅笔。距离要去的商场只有一站路，总经理建议他乘公交车去。自己买车票，回来报账。
过了一会儿，总经理好像忘记了一件事，又吩咐小李去那家商场买一瓶墨水。
他们两个先后都回来了，在总经理面前报账。小王除了买铅笔的钱，来回坐车的钱是2元。而小李除了买墨水的钱，来回坐车的钱是4元。
原来，时值盛夏，天气酷热，小王坐的是普通公交车，所以票价是1元，而小李却是坐的空调公交车，上车就要2元。所以，小李的车票钱和小王的车票钱不一样。
在现代社会，一个企业的兴衰成败很大程度取决于员工的节约意识，如果员工缺乏这种意识，那么整个企业的命运也就危在旦夕。
几年前，提起三株口服液可谓无人不知、无人不晓。三株公司在短短的3年时间里，销售额提高了64倍，达到80亿元，打造出了无比辉煌的保健品帝国，销售网络遍布全国，而且触角直达各地村镇。总裁吴炳新曾自豪地说：“中国第一大网络是邮政网，第二大网络就是三株网。”但短短几年时间，这个拥有15万员工的庞然大物就轰然倒下，令多少企业界的人士为之叹息。
三株公司的失败，原因是多方面的，但员工缺乏节约意识是很重要的一个原因。三株公司的浪费问题十分严重，举一个小小的例子来说。有的子公司70％的广告费都被浪费掉了；有的子公司一年的电话费竟然达到39万，招待费高达50万。更令人惊讶的是，公司出现危机时，有些员工竟然纷纷携款而逃！
三株公司的员工并没有“花公司的钱要像花自己的钱”这样的意识，最终偌大的一个公司倒下了。
只有每一名员工都将节约根植于意识中，树立“花公司的钱要像花自己的钱”的意识，公司才能在激烈的市场竞争中永远立于不败之地，并永远领先于其他公司。只有公司的每一名员工都能主动去节约，公司的每一分钱才不会白花，公司的每一分钱才不会浪费，成本才能降到最低，公司也才最具有竞争力。
门尽职的尼尔森：调动每个员工的发展力量
在公司里，每个员工的行动都会推动公司的发展，每个员工的努力都会为公司的进步增添一份力量。用实际行动促进公司的发展是每一位员工义不容辞的责任，因为公司就是你的船，只要踏上了公司这只船，你的行动就与公司的发展息息相关。
在公司这艘巨轮上，每个人都是船长，每个人都有责任让自己成为公司发展的推动力量，为公司的发展积极行动、献计献策，把自己当做公司发展的参与者和推动者。
尼尔森是波士顿市马里奥特饭店里的一名普通的门房职员。在尼尔森眼中，一个称职的门房职员除了要在第一时间内满足客户的需求，做好自己的本职工作之外，还应当把自己当成公司的主人，主动为公司的发展贡献自己的智慧和能力。
尼尔森认为一名称职的门房职员应当做到以下几点：
第一，要有时间观念。因为大部分客人的时间都很宝贵，让他们等一分钟就等于等十分钟。
第二，如果有一个客人在餐厅里用餐，应当向他打声招呼，因为他可能很想家。
第三，要留意客人的真正需求。如有可能，一定要给他一点额外的东西。
第四，上班时要面带微笑。你的心情将会对同事产生良好的影响。要把个人的麻烦留在家里。
在工作中，尼尔森给所有人留下了乐于助人、精通业务、热情好客、安全可靠的印象。他懂得如何让客人觉得受到欢迎。更可贵的是，他往往是客人在离开时接触的最后一个人，他为客人送行时良好的服务态度，常常在客人心中留下深刻而持久的印象。
除此之外，尼尔森一直想方设法为客人提供更优质贴心的服务。例如，他建议管理人员在电梯间装上镜子，这样顾客在等电梯时可以关注一下自己的着装，而不会感到时间难熬；他花几个月的时间动员宾馆总经理投资50万美元，为宾馆车道加盖遮蔽雨水的钢架玻璃天棚。他还建议在旋转玻璃门上印制图案，以免顾客一头撞上。
尼尔森有一种非常可贵的品质，就是他能看出在某种情况下缺少什么。有一次，尼尔森参观酒店的总统套房，结果发现了问题：“是什么人设计的？全宾馆最昂贵房间的窗户居然没有面对查尔河！”他又发现摆在桌子上的小宣传单的点餐卡，却在介绍价格只有4.99美元的比萨饼。他建议应当打上一些酒类广告才是。尼尔森认为一个员工如果了解了公司的整体经营策略，就会把工作做得更好。
尼尔森是一个普通的门房职员，但是，他和奥特饭店的经营者以及饭店里的每一位工作人员一样，都在推动奥特饭店发展。
绝大多数人都必须在一个公司中为自己的事业奠基。只要你还是某个公司中的一员，就应当抛开任何借口，投入自己的责任和忠诚。如果你能够将自己的身心彻底融入公司，尽职尽责，把公司当成自己的，时刻不忘用自己的行动让公司变得更兴旺、更美丽，那么，任何一个老板都会将你视为公司的支柱。
子贱做官：协调放权与掌权
IT界奇才乔布斯笃信完美主义者对工作质量的提高有所裨益，但同时他也曾因此而遭到身边同事的“讨厌”，结果他被他自己创办的苹果公司炒鱿鱼了。
孔子的学生子贱到单父（当时的一个地名）做地方官。平日，大家只见他整天弹琴作乐，悠然自得，根本没见他走出过公堂。然而在他的治理之下，这地方生活富足，人心安定。后来，子贱离开了单父，接替他的官吏每天天不亮，甚至星星还没落就开始工作，一直忙到夜里繁星密布才疲惫不堪地返回公堂，为了工作，吃也吃不香，睡也睡不好。大小事务无不亲自处理，却还是有很多问题遗留未决。
这位官吏非常苦恼，便特意到子贱府上求教，探讨治理地方的窍门。子贱得知他的来意后，微微一笑，说道：“我哪里有什么治理的窍门呀！只不过我在任时凭借大家的力量处理政务。而你用的方法是只靠自己，光依靠自己的力量治理当然辛苦了。”
子贱的为官之道告诉我们一个道理：没有人是万能的，你必须学会靠别人的力量，让别人为你办事，才有可能获得成功。完美主义者更要学习这种“依靠”他人，解放自己双手的为人处世之道。
完美主义者是一个不折不扣的“细节狂”，他们在生活上不能容忍瑕疵的存在：地上掉了一根头发，他着急得顾不上吃饭也要先捡起来；伴侣的袜子没有放在他（她）规定的位置，他（她）为此会大发雷霆或喋喋不休，没完没了；同事的衣服上有个污点，他（她）看了要替对方难过一整天……
这样的人是细节决定成败这个理论的忠实拥护者，他们愿意相信严谨做事，一丝不苟带来的是成功。诚然，他们的能力过人，做事沉稳，常常让别人放心，也因此而取得不小的成就，然而也因此不懂得放权，因为过于关注细节也会导致失败。身边的人无一不害怕和他们共事，实在让人受不了他们挑剔的性格。
那么，他们为什么要一手包揽，不放手让别人做呢？或者说他们宁愿单打独斗也不愿意信任三个臭皮匠，赛过诸葛亮？因为他们总是自信过高，认为自己是万能的，什么事离开自己结果肯定是一团糟。于是他们事事亲力亲为，因为他们不肯也不放心借助别人的力量。他们在不知不觉中陷入了自设的牢狱，由忙碌到忙乱，由辛苦到痛苦，最终往往一败涂地。
俗话说：“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。”个体不同，就各有各的优势和长处，所以一定要善于发现别人的优势和长处，借人之力，成己之事。一个人不可能单凭自己的力量就能完成所有的事情，战胜所有的困难，解决所有的问题。须知借人之力才可成事，善于借助他人的力量，既是一种技巧，又是一种智慧。
相对于其他人，完美主义者学会了宏观把握、高瞻远瞩，而不是关心那些无关既要的细枝末节，才能不让自己疲惫的身心远离幸福，远离快乐的生活。因此，以工作为例，我们所要做的就是告诉我们的手下去做什么事，至于具体怎样去做，我们应该放心地由属下去思考，切忌不要搞独断专行，不管大事小事，什么都自己说了算，这是完美主义者最大的禁忌。
甩不掉的“猴子”：明确项目负责人
个企业管理者，经常会遇到许许多多类似这样的询问：
“嘿！老板，你应该作出决定了吧？”
“你什么时候要解决这件事情？”
“我们什么时候要采取行动？”
“我们什么时候作出决定？”
“你什么时候才能定夺？”
……
大多数企业管理者的体验是，一个任务布置下去之后，员工并没有真正地去执行，或者在执行的过程中并没有去解决真正要解决的问题。他们在执行任务的时候，不是带着令人期待的结果，而是带着一大堆问题。他们惯常的做法是把问题——“猴子”——甩给上司，他们最终的结果就是“瞎忙”，什么问题也没有解决！
“猴子”，传统管理者的理解是“任务”。对于任务的定义，通常是“任何时间、地点可以执行的职责”。对此，《别让猴子跳回背上》一书的作者威廉·汤姆三世的理解是：“猴子”是指解决问题、进行项目计划或是投入工作机会的下一个步骤、下一个措施、下一个行动步骤。当他们把问题甩给自己的上级时，也就是把解决问题的步骤移接到上级身上。
当我们接到任务时，“猴子”在哪里？在我们的背上。我们扮演什么角色？解决问题者。可当我们带着问题来工作时，公司的领导者扮演何种角色？不言而喻，忙不到点子上导致猴子不安分地回到上级身上。
实际上，公司领导者因为员工“瞎忙”，并不能够让工作有多少进展，任务安排下去之后，转了一圈，又回到自己身上。如果一个企业管理者不能改变员工无效工作的现状，他们的“瞎忙”状态将无法得到丝毫改变。其中，管理者最大的损耗，是时间的损耗。当“猴子”重新回到指令下发者身上时，他们不得不在一种焦虑的状态中痛心地看着时间的消逝。这回归到大学研究课程常研究的一个问题，那就是“为何主管没时间，部属没事做”？
我们先进入这样一种情境之中，有利于我们界定出“猴子”的情境定义。
假设现在是周一早上九点钟，你正穿过走廊要去执行一件自己可支配的任务——一些你认为真正具有意义的事情。这时，迎面而来的是约翰。他是你的部属，当你们两个人在走廊上打照面时，他对你说：“早安！老板。对了，我们这里有些问题。”
这句话立刻让你停下脚步。大家都知道你不是个逃避问题的人，大家经常称赞你：“你是解决问题的高手！”所以，你就站在走廊上听着约翰当面将问题的前因后果向你详细地说了一遍。
他一边说着，你发现自己陷入混乱中，最后被卷入问题的旋涡里，你体会到原来这个问题有两个相同的特点，与先前另两名部属急急忙忙找你帮忙的问题一模一样。
仿佛才过了短暂的几分钟，你一看手表才发现，哎呀，已经过了20分钟。所以你对他说：“等一下，约翰。现在已经过了20分钟，我正要到别的地方去，我已经迟到了。这个问题很重要，不过我们才触及皮毛而已，现在我无法处理。我们一定得作出决定，但还需要做进一步的考虑。所以，我会告诉你，我们该怎么做。我会重新想一遍，再告诉你我要怎么做。”
让我们检查整个事件的过程，了解一下究竟发生了什么事情。首先，你和约翰在走廊上不期而遇之前，谁的背上有“猴子”？显然，“猴子”在约翰的背上，而不在你的背上，你甚至不知道哪里有一只“猴子”。接着，20分钟之后，你对他说：“我会重新想一遍，再告诉你要怎么做。”他回答说：“那样也好。”现在，当你离开公司时，谁有他背上的那只“猴子”？
为什么“猴子”能不知不觉、隐而不见、无声无息地往上跳？为什么在管理者对它们一无所知时，便得到了这些“猴子”？原因就在“猴子”开始往上爬时所用的方法。你走在走廊上，约翰对你说：“嗨，老板。我们出现了一些问题。”这时，问题就出在“我们”这两个字上。
用“我们”来开头，轻而易举地让你进入这种思考模式，认为这是大家共同的问题。猴子，无声无息地跳上了管理者的背上。员工工作时，唯一的正确发言方式应该是：“我有问题。”如果他说的是：“我们有问题。”你就不得不质疑这是否是一种迅速灵巧转移责任，或有意逃避问题的方法。
因此，当企业员工带着问题来忙时，首先应该弄清的问题是：问题是什么？以及谁有问题？问题属于谁？如果他们认为问题是你的，那么谁要负举证责任？你抑或他们？举证责任永远由他们负责。如果他们不能证明问题是管理者的，那么，问题又该归谁所有？他们。这是管理者不必扛下问题的原因，因为问题不是管理者制造出来的。
大多数管理者觉得分派任务很困难，何以如此？因为不负责任的员工天天无所事事；他们把工作程序颠倒过来，将一只原本属于自己的“猴子”从背上捉下来，放回原来的主人背上。
所以，“谁的背上有‘猴子’”这个问题在工作前就应该弄清楚；否则，没有人知道谁该采取下一个步骤，甚至也不知道下一个步骤是什么。在此情况下，最后可能会一事无成，否则就是找个不适合的人来完成工作。而老板花钱聘请管理者，便是要他们负责确定正确的人在正确的时间内完成正确的事。
没有功劳就别提苦劳：别让资源浪费
从事同样的一份工作，结果是考核优劣的重要标准。工作不仅去做，更要做成、做好。因为没有功劳的所谓苦劳实际上是在浪费资源。
联想集团有个很有名的理念：“不重过程重结果，不重苦劳重功劳。”这是写在《联想文化手册》中的核心理念之一。在这个手册中，还明确记录道：这个理念，是联想公司成立半年之后，开始格外强调的。
柳传志曾告诉大家：联想刚刚成立时，只有几十万元，却由于过于轻信人，被人骗走了一大半。而且，骗他们的人，还不是一般人，而是某个部门的干部。这样一来，使公司元气大伤，甚至逼得员工要去卖蔬菜来挽回损失。
毫无疑问，刚刚创业的联想，大家都有对事业拼命的干劲和热情，但是，光有干劲和热情，并不能保证财富增加与事业的成功。不仅如此，商场如战场，光有善良、热情、好心等品质，如果缺乏智慧和方法，完全可能给企业造成巨大的损失！
当时就那么一点点的资金，如果没有用好，公司就有可能夭折、破产！这时，只是强调繁忙、勤奋、卖命、辛苦等，已经没有太多的意义。
经过了这一教训，联想后来做事不仅越来越冷静、踏实，而且特别重视策略、方法。联想自从成立以后，到如今已经20多年了。这20多年，它已经从几个下海的知识分子的公司，变为了一家享誉海内外的高科技公司。它之所以有这样大的发展，毫无疑问与这个核心理念密切相关。
以往，我们经常听到某些人讲：“没有功劳，也有苦劳。”苦劳固然使人感动，但在新的历史形势下，只有忙在点子上，不断创造功劳的人，才有更好的发展！
一位企业领导让李梅去买书，李梅先到第一家书店，书店老板说：“刚卖完。”之后她又去了第二家书店，营业人员说已经去进货了，要隔几天才有。李梅又去了第三家书店，这家书店根本没有。
快到中午了，李梅只好回公司，见到领导后，李梅说：“跑了三家书店，快累死了，都没有，过几天我再去看看！”领导看着满头大汗的李梅，欲言又止……
李梅有了苦劳，却没有功劳，因为他没有为公司提供结果。要知道公司是靠结果生存的，如果我们每个人都满足于苦劳，满足于“我尽力了，没有结果我也没办法”，那么公司靠什么生存？
其实，去买书是任务，买到书才是有效落实。李梅的确跑了三家书店都没有书，这就意味着李梅已经付出了劳动，却没有将任务有效地落实，如何让自己的劳动不白费？只要李梅执著地去落实，有效的方法是：
方法一：打电话问其他书店是否有这本书，这样可以大大节省跑书店的时间。
方法二：向书店打听，或者上网查这本书是哪家出版社出的，直接向出版社邮购。
方法三：到图书馆查是否有这本书，如果有，就问领导愿不愿花钱复印。
但李梅这样做了吗？没有！为什么她不这么做？是因为她脑子中有一个思想，你安排我做这件事，我就做了这件事，我只对事情的过程负责，不对结果负责。但公司真正想要的是做事的过程吗？答案当然是否定的，公司要的是结果！
第二次世界大战的时候，有一队美国士兵要被派到德国去做间谍。领队的长官告诉士兵们，送他们去的飞机只能在德国和俄国的边境附近把他们空投下去，因为那时候欧洲第二战场还没有开辟，盟军部队还不能接近德国领土。
但是这些士兵在一个月前都还不会说德语，于是长官严肃地告诉他们：“这一个月里你们要学会德语，一个月之后出发，不论你们到时候学会没有，都得去。”结果士兵们在一个月里日夜苦学，一个月后几乎人人能说一口地道的德语，甚至连口音和语调都非常像德国人。
为什么他们能这么神速地学会德语？因为士兵们都知道，如果他们的德语学不像，一旦他们跳下飞机，德国人就会立刻把他们抓起来，他们就会没命，那时候连说理由的机会都没有。
尽管很多人在学外语的过程中，想着“苦读法”，想着“巧记法”，想着“速成法”，但是不管怎样都要得到一个结果——学会外语。
有效落实应放在第一位，执行的本质就在于抓住结果，实现预期目标，没有结果一切过程都不存在。反过来讲，如果任务没有落实，那么所有的苦劳都没有价值，因为过程追求的目的是获得有效的结果。
成功，有时只需要我们在过程中多一点坚持，少一点放弃；多一点磨炼，少一点退缩。尤其是在工作中，许多人之所以付出了苦劳，却享受不到功劳带来的喜悦，在于他们在砥砺的过程中轻易地选择了与自己妥协。结果的到来，往往就在最后五分钟。人们永远期待着那些能创造结果的人，因为结果，才使得一切过程变得有意义和价值，也使得一切苦劳散发光彩！
施乐公司的悲剧：结果好才是真的好
著名企业管理顾问姜汝祥先生曾在《请给我结果》一书中为我们讲述了这样一个案例：
美国施乐公司曾经辉煌一时，施乐的辉煌源于20世纪最伟大的发明之一——静电复印技术，因为这项伟大的发明，施乐公司从1962年起，就跻身于全球500强企业的行列，成为复印机业的领军人物。
但是正是这样一家成功的公司，最后却被竞争对手无情地甩在身后，论其原因，可谓“成也萧何，败也萧何”。
施乐长期凭借着静电复印技术，久居龙头老大之位，时间长了，对市场的变化失去了警觉，新产品千呼万唤也难见踪影。
当传统的复印机已经不能与电脑等新型的办公设备相关联工作时，施乐公司还在一门心思地生产传统复印机产品。而此时，日本的佳能公司已经推出了颇受现代办公族欢迎的中小型数码复印机。
一边，施乐还躺在前人的功劳簿上，赢利能力衰退，新产品的研发也停滞不前；另一边，佳能则不断努力，推出迎合市场变化的新产品。数字化时代到来的时候，保守的施乐公司终于难以生存下去，几乎面临破产和倒闭。
2000年，施乐复印机在美国几乎失去了1／3的市场份额，佳能复印机如愿以偿地坐上了美国复印机市场的头把交椅。到2000年年底，施乐中国公司不得不以5.5亿美元的价格将股权转让给日本富士公司。
市场竞争无比激烈，如果企业给客户、给市场提供的“结果”——产品，跟不上市场的需求，得不到客户的认可，那么任凭你曾是业界霸主，还是龙头老大，你的结局就是退出市场，退出舞台。
一切以结果为导向，是公司保持优势生存，缔造常青基业的根本保障。放弃了对结果的坚守，就是放弃了公司生存的底线。剥去许多结果的缀衬，我们会发现，无论多么华美的装饰和形式，都不能替代结果存在的意义。
有位老总曾经苦笑着说，他的公司里来了个新会计，做报表的态度很认真，报表的格式也做得漂漂亮亮、整整齐齐。可惜，报表上的数据与实际发生额相差甚远，不仅老板看了一头雾水，而且连她自己对报表上的原始数据的来源也都说不清楚。于是，这张报表也就成了实际上的废纸，在公司管理层做决策时一点参考作用都没有。
这就是会计的底线结果没有做到。
一位会计的“底线”是什么？那就是数据的真实性，这是最基本的要求。如果财务的基础数据都出了问题，那么任何伟大的核算都会失去应有的价值。一个会计在做报表时连这点都保证不了，不就像掉了轮胎的车子一样开不动了吗？而这样做，对企业的利益存在着间接的损害。
摩托罗拉是一家优秀的公司，但在连续多年的成功之后，公司文化中以技术为中心的工程师导向开始抬头，为此摩托罗拉付出了惨痛的代价。
1991年，摩托罗拉公司正式决定建立由77颗低轨道卫星组成的移动通信网络，并以在元素周期表上排第77位的金属“铱”命名。1997年铱星系统投入商业运营，通过使用卫星手持电话机，透过卫星可在地球上的任何地方拨出和接收电话讯号。
铱星移动通讯系统为用户提供的主要业务是：移动电话(手机)、寻呼和数据传输。从技术角度看，铱星移动通信系统在技术上突破了很多障碍，系统基本结构与规程已初步建成，系统研究发展的各个方面都取得了重大进展。在此期间全球有几十家公司参与了铱星计划的实施，可以说铱星计划从初期的确立、运筹和实施都是非常成功的。
整个铱星系统耗资达50多亿美元，每年光系统的维护费就要几亿美元。除了摩托罗拉等公司提供的投资和发行股票筹集的资金外，铱星公司还借了约30亿美元的债务，每月仅债务利息就达4000多万美元。
当摩托罗拉公司费尽千辛万苦，终于在1998年11月1日正式将铱星系统投入使用时，上天却开了一个大玩笑，GSM手机已经完全占领了市场。由于原先定位的客户，早已被GSM系统吸引过去，铱星系统无法形成稳定的客户群，从而导致铱星公司亏损巨大，连借款利息都偿还不起，摩托罗拉公司不得不将曾一度辉煌的铱星公司申请破产保护，在回天无力的情况下，只好宣布终止铱星服务。
2000年3月18日，铱星公司背负40多亿美元债务正式破产。
铱星的失败，就是典型的工程师文化的失败。在摩托罗拉大举进攻高科技的铱星系统时，诺基亚却在手机的个性化应用上下工夫，一举推出了内置天线的手机。应当说手机天线的内置，称不上什么大发明，但诺基亚凭着这一创新，一举将摩托罗拉从手机市场份额第一的位置拉下来了。
从摩托罗拉的失败到诺基亚的兴盛，都说明了一个基本的道理：在市场竞争的意义上，要获得客户价值，就必须以结果为导向。只有这样，我们每一个人的复命才能体现出真正的价值。而所有这一切，都在说明一个重要的工作原则：高效复命，唯有结果才能捍卫公司的最高利益。
