一、组织效能的概念与模型
早期组织理论学者认为，所谓组织效能不外乎是促进全体成员为了一个统一的目标而努力奋斗，增加产量，提供有效的服务，以获得最大的利润。但是，随着管理的发展和实践经验的积累，人们逐渐认识到单纯以能否完成组织的任务作为衡量组织效能的指标是不全面的，因为如果惟一的标准是利润最大化，那么，人们就会发现这些似乎合理的组织就会表现得毫无效率。并且还会发现，实际的组织确实具有多重职能和多重目标。有些职能或目标彼此还处于相互冲突的状态。组织是在容忍并设法克服这些冲突。这样，利润最大化就要求合理地降低劳动成本，但这种行为都会产生破坏士气的副作用。降低的士气意味着与工人的疏远，反过来又会降低劳动生产率，最终导致利润下降。因此，效能的两难境地是很明显的。效能是在短期内获得最大利润的能力还是较长时间内维持一定利润的能力。解决这种两难境地的一种方法就是衡量组织效能的标准不仅是完成特定的职能获得最大利润，而且还应包括组织能否具有满足其成员个人心理需求在内的整个能力来说。所以现代组织认为组织效能是组织适应（适应变动的内外环境），自下而上和生产（完成任务以维持自身和成长）的能力。国外许多组织理论学者提出了各自的理论模型，从不同的标准论述了组织效能问题。
1.巴斯的模型
心理学家巴斯（BernardM。B ass）认为，按传统的观点，以生产率和利润之类的指标来评价组织效能是远远不够的，组织的效能必须反映出“组织对其成员是否有价值，组织成员和组织对于社会是否有价值”。认为应该从如下三方面来具体评估组织的效能：
（1）生产效率，获得利润以及自我维持的程序；
（2）对于组织成员有价值的程度；
（3）组织和组织成员对社会有价值的程度。
这就是说，如果我们把组织看作一个解决问题，实现目标，满足个人和社会需求，并能有效地适应环境的整体，那么就应说以解决问题完成任务，满足要求的全过程作为判断组织效能的过程，而不应该仅仅以它的结果作为惟一的评价标准。
2.本尼斯的模型
现代管理心理学家本尼斯（WarrenG。B ennis）认为：“如果我们把组织看成是适应环境、解决问题的有机体，那我们就应该从组织处理问题的整个过程来推断其有效性。”他提出衡量组织有效性的具体标准：
（1）适应能力：灵活机动地适应环境的要求和解决问题的能力；
（2）确认自身能力：对自身了解的能力；
（3）面对现实的能力：正确地探索、觉察和解释环境的真实特征，特别是与组织职能有关的环境特征的能力；
（4）一体化能力：协调组织各部门之间、解决其冲突以及把成员的个人需求与组织目标相结合的能力。
本尼斯认为，最后一个标准是重点。
3.帕森斯的模型
塔尔科特·帕森斯（TalcottParsons）指出，一个组织必须具有下列四个条件，才能继续生存和求得发展：
第一，实现目标：组织必须能够实现自己预期的活动目标；
第二，适应环境，能根据组织的内外环境变化，适时作出必要的调整，使之与环境相适应；
第三，内部协调：组织要能对因分工需要而划分的内部若干单位或部门进行协调，加强其联系，防止其冲突。
第四，形态维护：组织虽应根据环境变化作出必要调整，但组织的外部形态却不宜变动过大。
4.贝克哈特的角色
贝克哈特（Beckhard）认为，一个健康的组织应该具有如下特征：
（1）整个组织各附属部门和个人依照组织的目标和计划来行动；
（2）问题、任务和目的决定如何组织人力资源；
（3）不管信息来源在组织的哪一部分，都要由那一部分作出决策，或由信息来源附近的部门进行决策；
（4）奖励，应该：
——根据短期利益或生产的整个成绩
——能促进下级的成长与发展
——有利于创造一个生气勃勃的班组；
（5）平行的和上下的沟通还能得到正确理解，人们应该是开诚公布的，敢于面对事实；
（6）个体之间和群体之间不合作的情况减少到最低限度，所有人员能持续努力地创造生动活泼的局面，能提出解决问题的多种方法；
（7）能对任务和目的提出不同见解；
（8）组织和它的组成部分能把本身看作是交互作用的，并且和环境交互作用，组织应是开放的系统；
（9）在维持组织的整合性和在环境中的独特性方面，每个人，每个部门能互相支持；
（10）能建立反馈机制，这样，个体和群体能学习到更多的东西。
二、高效能组织的特征
一个高效能的组织，应同时具备以下几方面的特征：
1.高的经济效益。组织有有效地调动和指挥其成员迅速、高质量地完成生产或工作任务，取得显著的经济效益；
2.适应能力。组织能根据客观环境的变化作出正确的判断，并具有灵活的适应环境的要求而解决问题的能力；
3.决策分化权。组织中的许多决策（尤其是一些重要决策）过程在较低阶层进行，使多数人享受到“主人翁”的信任感。同时也使成员感到有较大的自由来安排自己的工作，便于发挥其积极性和创造性；
4.良好的心理契约。组织与成员之间有良好的沟通和相互交往，大家互相信任，相互支持，在组织目标的达成上能够同心协力。
以上四个方面是缺一不可的。
三、影响组织效能的因素
影响组织效能的因素很多。如果运用变项分析方法，可以得到以下四个基本变项。
独立变项也叫自变项，是可以加以控制的一些影响因素。包括组织结构因素、工作因素、环境因素。这些因素能够引发行为，影响后果，例如成员的特征可以影响领导的行为，从而引响整个组织的效能。
居间变项是一些受独立变项影响，而又影响最后结果的中间因素，包括个体与组织的种种心理过程。如成员特征影响领导的作风，那么，领导作风就会影响团体的工作成绩。
从属变项是直接受居间变项间接受独立变项影响的最后结果，包括工作效率与成员需求的满足等因素。它们是组织效能高低的体现。如工作成绩愈明显，组织职能就越高，组织满足成员需求的能力越强，组织的效能也越强。
精神变项是一起偶然发生的，但渗透力很强的，能够激起人们的强烈情绪反应，并直接影响居间因素和工作效果的因素，包括成员对工作意义的认识，以及社会舆论和流言对一个组织所产生的离心作用，因而它在很大程度上影响着组织对其成员的吸引力和固着力。
四、提高组织效能的措施
促使一个组织提高其工作效能的因素很多，主要可以概括为以下几种：
（一）适当的工作设计
工作设计不只是制定工作目标或规划，还包括实现目标的程序和方法，是一项极为细致的组织工作。它需要从组织的每一项工作及其工作之间的相互联系入手，适当地调配个体工作与综合工序，使全体成员在组织中都能发挥作用，而不至于发生浪费人力、物力的现象。
（二）统合的原则
就是要求组织内的每个成员努力改进自己的工作方式，力争省去多余的动作和程序，使他们的活动符合运筹法则、逻辑法则。
（三）提高工作荣誉感和责任感
高度的工作荣誉感和责任感，是影响组织效能的精神因素也是提高效能的巨大动力，它直接影响到工作的结果。因而努力提高职工的工作荣誉感和责任感是提高组织效能必不可少的措施。
1.知人善任。当一个职工接受了一项艰巨而又能经过努力得以完成的任务时，会产生一种荣誉感，这种荣誉感所激发出来的不惜一切代价完成任务的责任感，有巨大的动力作用。因而，管理者能否知人善任，根据一个人的潜在能力慎重地分配任务是十分重要的。
2.进取性的工作要求。管理者对职工提出工作要求时，不仅仅从职工的生理可能性出发，而且也要从他们的心理可能性出发，注重在工作活动中将职工的技能和创造性都发挥出来，使他们在富有进取性的目标下工作，进而激发起荣誉感和责任感。
3.提供信息与反馈。管理者为职工提供情报信息包括生产、组织目标、工作信息反馈、社会和组织的期望等方面，以利于职工能够自我评价、自我控制，促进自我意识的发展，进而提高荣誉感和责任感。
4.参与决策。组织成员参与决策，可以增强“主人翁”意识。这种意识既包含了荣誉又包含了责任。有了这种意识就会全力以赴地实现所参与的决策。
（四）建立适应性应变循环
组织是否能收到高效能，主要看它是否能够适应其内外部的环境变化。组织建立起能适应变化的循环过程，可帮助自己提高效能。
1.循环过程
组织的适应性应变循环是以组织的内外环境的某些方面的变化开始的。是一个更为适应变化的、动态的，处理变化的均衡结构的一系列的活动或过程。
透过上图，可知，循环有五个阶段：
（1）意识到内外部环境某方面的变化；
（2）把各种变化信息输入组织的有关部门；
（3）根据所获得的信息改革内部生产过程或转换过程；
（4）使组织重新达到均衡状态；并使其稳定，同时，提供符合变化情况的新产品与服务等；
（5）输出组织内部的改革信息，进一步了解外部环境的状况与内部环境的一体化程度，以确定组织的适应性应变是否成功。
我们用一个简单的例子来描述这一过程，一个制造电器设备的生产企业了解到由于人们生活水平的提高，其产品将会面临更大的需求（第[1]阶段）；这时，企业中那些处理这一信息的人必须对本企业进行认真而严肃的复查，以确定所获得的信息是充分而有意义的，然后把它提供给最高管理层（第[2]阶段）；如果最高管理层认为这个信息有意义，那么他们就会决定改变生产计划、转换工作程序等来保证企业能生产更多的电器产品（第[3]阶段）；但是，这种变化必须是在组织内部的其他方面不需要发生变化（但由于产量增加而使工人加班生产，然后增加的产品必须能够销售出去，第[4]阶段）；最后，把目前的销售量与市场的需求量进行分析，确定这种变化是否成功，并对内部环境进行评价（如士气是否降低、群体之间的竞争程度等），以决定是否降低了成本（第[5]阶段）。这个例子是以外部环境发生一些变化开始的。如果首先是意识到内部环境出了问题，那么应变循环也是一样的。只要按照上述五个阶段作出反应，就能使组织适应变化。
在适应循环过程中的每一阶段都可能遇到困难，组织必须采取相应的措施予以解决，才能使循环过程顺利进行。
2.循环过程中可能遇到的困难及解决方法
（1）无法觉察环境的变化或者错误地理解了正在发生的变化，那么就需要采取民意调查、顾客心理调研、市场调研等措施。
（2）有关部门提供的情报资料可能不被上级决策单位或处理信息的有关部门所采用。那么就需要外聘专家、顾问来帮助传递信息和促成信息的正确理解。
（3）可能发生影响生产系统作出必要的调整的困难。因为反对变化是组织内普遍存在的现象因而需要受影响的部门参与决策过程，以减少对改变的抗拒，而且也容易使变化稳定。
（4）变化后的新产品、新服务输出困难，如果组织想输出新的结果，就必须靠专家来扮演宣传角色，使输出的信息具有可靠性。
（5）可能出现无法获得变化是否成功的反馈，这个问题基本上与觉察不出环境变化的问题一样。因而可通过民意测验、市场调查、士气评价、职工满意度调查等来搜集对变化的反应，以此来评价某项改革是否成功，是否需要修正等。
总之，在循环的每一个阶段，都可能遇到问题。必须设法成功地通过所有阶段，才能维持和提高组织的效能。因此，组织要建立起良好的适应变化的循环系统，就应具备以下几个条件：
第一，具有良好的意见沟通系统，意见沟通渠道畅通，信息才能及时、准确地传递，也才能使组织随时获得内外环境变化的情报，以采取适当的措施，适应变化。如果组织有一个高度灵活的生产或转换系统，但这些系统却不能够感觉或理解有关环境变化的信息也是无济于事的，同样，组织中有世界上最好的市场调研部，但它却不能够影响生产系统，也无济于事。
第二，组织内部有足够的灵活性与创造性。有足够的灵活性与创造性，才能及时获得信息、运用信息、适应变化。
第三，实行参与制。采用参与制，可使组织的要求得到成员的认同、支持，以减少抵制。
第四，良好的心理气氛。良好的心理气氛有助于成员之间、部门之间的相互支持与意见沟通，关心组织的前途。否则产生自我防卫，各自为政、不关心组织，则不利于组织对环境作出反应。
为增进组织效能，使组织能够顺利地适应不断变化的内外环境，在求得生存的基础上不断创新和开拓，就必须要重视组织变革与组织发展问题。
