1.有建立起大企业的思想准备
2015年的最后一天，华为公布了2015年预计销售收入：3900亿人民币，约合600亿美元。如今的华为，早已褪去了往日的青涩，变成了一棵参天大树，其根系在整个世界蔓延生长。现在，华为的电信网络设备、IT设备和解决方案以及智能终端已应用于全球170多个国家和地区。拥有15万名员工的华为，已经名副其实地成为一个万人膜拜的跨国性企业。
企业家的使命在于，打造出一个有远大理想的企业，而不是仅仅为了赚钱。赚钱是所有企业发展的特性，企业要养活自己，要发展自己，都需要钱。但是今天的华为，如果说仅仅是为了赚点钱，解决员工的收入，报答股东，那就太狭隘了。任正非有更远大的志向。
在很早之前，任正非在《华为的红旗到底能打多久》一文中试图向外界说明一个信念，那就是“今后华为一定会成为国际性大公司”。对此，任正非认为自己已经做好了充分的准备。
在一次访谈中，任正非曾十分感慨地说，中国文化和美国文化有很大区别，美国、英国这些国家的孩子上课时，老师讲的是大视野、大历史，如何做领袖，到全世界去“捞钱”。中国的孩子被鼓励好好做工程师。为什么我们的创新文化不够？因为我们定位的不是做领袖，而是做工程师，工程师的方法就是模仿。在这个文化的基础上，照着书本去创业，不一定会成功。因此，华为想做大、做强，就必须摒弃以前书本里学到的东西，建立起能够成为大企业的思想准备。
但带领企业从弱小到强大，从国内到国际，谈何容易？
1987年，43岁的任正非与几个志同道合的中年人，以凑来的2万元人民币创立了华为公司。从两万到千亿，从一间破旧厂房到全世界，任正非走了20多年。这一路最需要的就是信心，坚定走属于自己的路。
任正非曾在1998年的内部会议上说，我们有属于适合自己发展的精神，只要适合自己就行。我们也处在优势，不要老羡慕别人。现在我们很多的员工，一提起互联网，就不断地说：“我们不是互联网公司，我们一定要失败。”他们没有看到，能做太平洋这样粗管道“铁皮”的公司已经没几家了，我们一定是胜利者。所以要坚定一个信心，华为是不是互联网公司并不重要，华为的精神是不是互联网精神也不重要，这种精神能否使我们活下去，才是最重要的。华为就是要坚定不移往前走，不要纠结、不要攀附，坚信自己的价值观，坚持合理的发展，别隔山羡慕那山的花。
事实证明，任正非的坚持是对的。8年后，华为在国际化道路上经过无数次的尝试和创新，海外收入首次超过国内收入，标志着华为已经成为一家真正的国际化企业。任正非终于轻轻舒了一口气，露出了微笑。
著名财经学者程东升评价任正非和华为时说：“大凡真正的大企业家，首先应该是个思想家，对企业的宏观战略有清晰的认识，以自己独特的思想认识影响和指导企业的发展。华为之所以成为中国民营企业的标杆，不仅仅因为它用10年时间将资产扩张了1000倍，不仅仅因为它在技术上从模仿到跟进又到领先，而是因为华为独特的企业文化，这种文化的背后则是总裁任正非穿透企业纷繁复杂表象的深邃的思想力。从产品营销到技术营销再到文化营销，华为做得有条不紊。任正非对企业目标的界定，对企业管理的创新，对智力价值的承认，都开创了中国民营企业之先河。”
要想将企业做大做强，企业家就必须要有自己的想法，哪怕这个想法很大，短期内实现不了。当初扬言要把阿里巴巴做成102年大公司的马云就曾说：“小企业要有大梦想，今天IT发展不缺技术、不缺理想、不缺思想，缺的是把这些变成现实。有梦想很可贵，但是坚持梦想更可贵，把梦想变成现实的正确方法更为可贵，我们这批企业家都在坚持对梦想的追逐，都有很好的梦，对梦想坚持并执著。”马云认为，真正把管理做好，把文化做好，管理、文化背后必须有强大的思想，没有真正很好的思想就没有办法把企业做大。
可是现实中，很多企业总是乐于小打小闹，希望以小的投入获得大回报。这是小的格局。格局小的企业，想的永远是自己眼前的利益，希望从一颗鸡蛋中吃出黄金；而格局大的企业，则能着眼于未来，在大环境中定义自己的事业。
1999年，牛根生创业时总共筹到了300万，却毫不犹豫地拿出了100万做广告投入，希望一夜之间，让********市人都知道蒙牛。这就是格局大的企业。于是当年4月1日清晨，人们一觉醒来，突然发现道路两旁冒出了一溜溜的红色路牌广告，上面高书金色大字：蒙牛乳业，创内蒙古乳业第二品牌！蒙牛品牌的名声也因此一炮打响。
想要做强做大，是每个企业的天然欲求。但现实中，许多企业总是在中小规模上徘徊不前，没法向大企业突破，甚至最后连现状都维持不住，被其他强大的企业挤出竞争的领域。其实企业最后能做到多大，完全取决于老板个人的想法。任正非觉得做企业不能心里只想着赚钱，眼里只有钱了就不会在品牌塑造上投入，就不会严把产品质量标准，就会想着以次充好，就会想着以最低的支出换取最大的利润，结果市场不认可，消费者不青睐，企业充其量昙花一现。而心里有了梦想，就会想着形象、信誉、品牌、标准等，这样企业才能永续经营。总之，做企业不要想着赚多少，而要想着做多久，这样反而会成就你创大业赚大钱。
2.要有战略的远见
任正非在2015年市场工作会议上的讲话中说：“没有短期的成功，就没有战略的基础。没有战略的远见，就没有清晰的目光，短期努力就会像几千年的农民种地一样，日复一日。我们的技术战略路线，这些年在聚焦上有了不少进步，才使今天效益显著增长。”
一位事业有成的美国商界大佬曾说：“我每天的工作中，有95％是为了未来5年、10年、20年做预先计划。换句话说，是为未来而工作。至于那些已经试办并有成就的事业，我会少插手，最多只管5％的事务。”从事商业活动，尤其是希望有大的发展，一定要有高瞻远瞩的眼光，不能只盯着眼前的蝇头小利。所谓“庸者赚今天，智者赚明天”的古训，说的正是这个道理。
在如今鱼目混杂的大市场环境里，任正非无疑是一个极其有远见的企业家，在2008年金融危机的时候，一些企业为了压缩开支节约成本，不惜大幅削减研发、市场营销费用，而这些实际上是企业核心竞争力的关键环节，削减这些费用，对企业长远发展将带来致命影响。例如，前几年，一些手机生产企业为了眼前的利益，忽视研发和技术创新，甚至将营销也外包给渠道经销商。结果没过多久，曾经红火一时的品牌一个个都销声匿迹，教训是十分惨痛的。任正非从这些倒闭的企业中得出一个结论：“对于关系企业核心竞争力的成本支出，任何时候都不能削减，即使在金融危机下，也要咬牙坚持进行持续性的投入。否则，一个企业很快就将被技术进步的大潮淹没，可能等不到产业春天的到来就已经倒下了。”
实际上，有时这种诉求的确会令一些设备商在设备订单面前深感万分苦恼。签单可能不赚钱，不签又怕丢了市场。怎么办呢？任正非提出不要因短期目标而牺牲长期目标，多一些输出，多为客户创造长期价值。这无疑是颇有远见的理念，也的确需要一些勇气。毕竟，供应商的现金流压力也是时刻存在的。
可在现实中，对一部分企业来说，需要解决生存问题，总希望一切能够立竿见影、刀下见菜，这无可厚非。解决生存问题必须刀下见菜，但是解决发展问题则需要细水长流，因为生存问题属于战术问题，发展问题属于战略问题。
存在这种问题的企业家普遍都有短视心态，以为展示出一个亮点马上就能换回巨大的效益，于是一个活动搞下去或一期广告投下去看到没什么效果就马上停止。这种想法是不正确的，因为品牌对于企业来说是一个长期工程和系统工程，企业必须以长远的目光对待。
在二十多年的发展历程中，华为的扩张不仅仅依靠价格竞争，还依靠体制的力量，实施卖方贷款的模式。华为进行卖方信贷的形式是，当华为卖设备给外国客户时，客户本身并没有钱或者客户不想出钱。这时候，华为给外国客户提供担保，来自中国的银行对外国客户提供贷款而且利率相当优惠，让外国客户买华为的设备，外国客户在未来分期付款还给中国的银行。
2008年金融危机之后，市场信贷利率极低，有实力的客户主要选择按照施工和服务合同付款。而选择卖方信贷的客户，大都是高风险客户。
而在国际市场中，高风险不仅仅指的是客户不还钱的风险，还存在客户所在国的汇率风险。例如，2010年，巴西最大固定电话运营商采购网络设备时，华为中标。因为国家开发银行（以下简称国开行）提供7年期贷款年息4%，而当时巴西国内借贷的平均年利率是5.99%。从巴西运营商的角度，傻瓜才不选择华为的条件。问题是，当巴西运营商得到实实在在的好处之后，国开行开始承担长期的风险。因为在那个时期，巴西的雷亚尔货币在未来还可能继续大幅贬值，这种贬值的风险都由国开行承担。任正非深知给国外的公司做担保，有可能会赔钱，但华为公司还是坚持利用这种方式快速打开国外市场。并且，在多次的担保中，华为公司几乎没有任何银行信用上的损失。
“深淘滩，低作堰”更重要的意义在于，它对设备制造行业提出了一种新的商业模式，是对高科技企业“高投入，高回报”传统商业模式的颠覆。设备制造企业要想保持可持续发展，一方面必须始终保持对于技术创新等核心竞争力的投入力度；另一方面，对于投入与回报的关系也要辩证地看。可能有的设备订单短期没有收益或者收益很低，但从长远看，它减轻了运营商的成本压力，赢得了运营商的长期信任与合作，最终定能取得合理的回报。
华为近年来能够快速崛起于全球设备市场，与他们在经营理念乃至商业模式上的领先是分不开的。企业的命运一般都随着潮流的变化而跌宕起伏，但华为似乎可以算是一个例外，在每一个浪尖谷底，它总是坦然以对，走着自己的路，并最终开辟出一条通往世界的扩张之路。
2009年，在国际金融危机的大背景下，对中国许多企业来说都是备受考验的一年。然而华为却在这一年中逆市增长，美国业务增长60%，全年营业额超300亿美元。作为中国最成功的民营企业，华为的营业额已经步入世界500强的门槛，成为真正意义上的世界级企业。
“10年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一分。”华为总裁任正非当年的豪言犹在耳畔。如今，华为这一梦想已然实现。华为总裁任正非凭借着自己出色的经营思想和远见卓识的管理才能，创建了华为，并带领着华为在发展中不断地壮大，从中国走向世界，使华为在世界上产生了巨大的影响并最终改写了全球电信业的“生存规则”。
3.华为的目标——成就客户梦想
1998年，华为公司颁布执行的《华为基本法》中，第一条就明确：“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴，锲而不舍的努力，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无压力的市场传递，使内部机制永远处于激活状态。”
任何一个行业，满足客户的需求，服务好客户，永远应该是摆在第一位的，无线通信行业更不例外。华为自成立之初，就树立了成就客户的价值观，把满足客户需求，服务好每一个客户作为工作的重中之重。如今，在产品快速转型升级、供求失衡、行业竞争日趋激烈的大环境下，企业更是需要以“成就客户，客户至上”的理念为指导，并落实到每一个行动中去。
要成就客户梦想，就需要提供最好的服务，这是华为公司取得成功的关键。在华为刚成立时，华为产品不如竞争对手的产品，这一点任正非心知肚明。因此，他另辟蹊径，吸引客户。他认为，只有提供优质服务，才能吸引客户。
例如，由于早期华为的设备经常出问题，华为的技术人员就经常利用晚上客户设备不使用的时间段，去客户的机房里进行维修，对于客户提出的问题，华为24小时随时响应。这种做法与西方公司有很大的不同。西方公司有好的技术和好的设备，但却忽略了服务。华为的优质服务为其赢得了真正关心客户需求这一美誉，并同时让华为赢得了竞争优势。再如，早期中国沙漠和农村地区老鼠很多，经常会钻进机柜将电线咬断，客户的网络连接因此中断。当时，在华的跨国企业都对此不屑，认为这不是他们的问题，而是客户的问题。他们认为只需为客户提供技术。而华为却不这么认为，在设备外增加了防鼠网，帮助客户解决了这一问题。华为认为自己有责任去这么做。得益于这一目标驱动战略，华为在开发耐用设备和材料方面获得了丰富经验，后来也因此在中东地区赢得多个大客户。
