1.最大的竞争对手是自己
2014年，任正非在出席华为“蓝血十杰”管理人员表彰会时，有记者问他：华为最强大的对手是哪家公司？任正非毫不犹豫地回答，“我们的竞争对手，就是我们自己。在华为公司的前进过程中，没有什么能阻挡我们，能够阻挡我们的，就是内部腐败。所以，我们最大的竞争者是我们自己。”
任正非表示，华为不片面地追求企业的规模，华为的发展不缺资金，因此不会进入资本市场，绝对不上市。“一旦进入资本市场，华为必然面临股东的压力，被迫要多元化。”他指出，“多元化必然会摧毁华为，所以华为要防止多元化。”
任正非表示，整个公司只有把战线变得尖尖的，才能突破其他各国对我们的产品封锁，否则就把公司的能力拉得平平的了，什么城墙都攻不破。我们必须要在一个主航道上，是以价值为中心，不是以技术为中心。如果经济出现大的波动，我们活不下来的恐慌会很严重。我不会支持你们拿公司的生命去垫底。但是你们改进公司的主航道，在主航道上提高了竞争能力，我支持。
许多公司落败，败在用公司的生命豢养了一部分人的野心上；败在为技术而技术，偏离了客户核心价值上；败在团队盲目扩张自己的地盘上；说穿了还是败在老板的妇人之仁上。
任正非舍己从人，不为人治，便利从心，以无形衡权有形。任正非坚信华为只能把战线收得尖尖的，聚焦客户核心价值，才可以用好产品“一针刺破天”。
“猪在风口上也会飞”用来形容互联网行业极为形象。大势之下，很多企业借此暴起，而一些老的企业在这个风口上也极为难受。比如，苏宁在零售行业受到互联网的巨大冲击，李宁、361度、匹克等服装企业受到网购的冲击，当然，也包括小米手机在互联网上引发的冲击波。这些冲击，不可能不影响到以任正非为代表的华为决策层。那么，华为，至少其手机也在风口上，是随风而起，还是被大风吹翻，抑或岿立不动？这是任正非必须要选择的。
外人不可能知道他和手下将军们的决策逻辑，但是，结论已定：固守华为固有优势，把互联网等当工具，而不是盲从所谓“互联网思维”。为此，任正非多次内部撰文，稳定军心，也是稳定价值观，稳定华为已经固化多年、且不断在优化的管理结构。
也就是说，华为认为自己应该做赑屃，虽然在风口上，但是体重极大，扎根也深，不会随风起舞，也不会被大风吹走——诚然，这是华为的DNA，渗透到15万人和组织的各个环节，改起来的成本和风险甚至远大于维持现状。在余承东团队为了自己的互联网手机追赶小米取得成绩时，任正非强调的是盈利能力，是长跑。
赑屃是大禹治水时候被大禹制服的怪物，靠压在其背上的大石才镇压下来——华为的强势准军事化管理镇服的恰恰是中国人，乃至所有人身上的惰性、趋利性，这是它的执行力超强的原因。
世界上伟大的公司一般都是通过创造一个行业，之后利用在行业的绝对领导地位获取超额利润而飞速成长的。例如，贝尔在通信领域，IBM在大型机领域，苹果在智能手机领域都是如此，但是这类领先公司一定是建立在创新机制发达的国家。而华为从一出生就打上了为“活下去”而奋斗的烙印，虽然华为在国内处于科技领先地位，但是在全球视野中，任正非也一直认为自己只能算一个不错的跟随者。华为无法超越，也就不能获取超额利润，所以现实中华为人必定只能靠辛勤劳动获取合理利润，这构成了任正非选择策略的宏观基础。
在这个风险很大的历史时期里，任正非认为华为要清晰整个公司的战略，发挥属于自己的优势，才能产生足够活下去的必需利润。一将功成万骨枯，不要太乐观去估计自己，还是保守一点。
任正非认为地球虽然很大，但并不全是华为的，他们现在连美国市场都进不去；宇宙更大，还有太阳系呢，不是每个人都能去的，当前他们还是要面对现实，要强调鲜明的目标考核，自己不会投资非战略性的产品，更不会支持研发部的人拿公司的生命去垫底。
从研发需求管理逻辑讲，华为一直以来强调研发是客户需求导向，从本质上讲，所有在市场经济中的企业都是以客户需求导向的，因为生产出来的东西总要有人去买，只是不同企业因为规模、实力、环境不同会选择满足不同层次的客户需要。
任正非指出华为公司必须要在一个主航道上，是以价值为中心，不是以技术为中心。既然作为一个辅助产品线，就一定要突出自身的价值贡献。把配套做好，压缩华为公司生产的成本，提高华为配件的质量竞争力，这点才是主流。
2.未来竞争是“班长战争”
任正非在2014年中子公司董事赋能研讨会上发表讲话。针对未来商场的残酷竞争，任正非提出主要为“班长战争”。
任正非说：“华为过去二十几年，一直采取中央集权的管理方式，为什么要中央集权呢，就是要组织集团冲锋，为什么要集团冲锋，因为我们火力不强，所以要集团冲锋，搞人海战术，近距离地集中火力。而今天，我们的作战方式已经改变了，怎么抓住战略机会点？这二十几年来我们向西方公司学习已经有了很大的进步，有可能一线作战部队不需要这么庞大了。流程IT的支持以及战略机动部门的建立，未来有可能通过现代化的小单位作战部队在前方发现战略机会，迅速向后方请求强大火力，用现代化手段实施精准打击。”
针对未来的竞争，任正非提出主要为“班长战争”。但他同时强调，“班长战争”不是说班长可以为所欲为，而是需要资本的力量来监督。
任正非的这个想法与现代军事的理念不谋而合。在现代军事学术界有这么一种说法：在传统的军队概念中，班是最小的战术单位，而班长也只是一个最小的战术支点，所谓兵头将尾。但是，在信息化条件下，远程作战能力强大，卫星、宽带、大数据与导弹群组、飞机群、航母集群进行火力配置，使得班这个最小的战术单位，可以直接与指挥部信息转换，制定作战计划。班长这个最小的战术支点，有可能成为决定全局的要点。
伊拉克战争中，这种特征更为明显。许多战斗中，唱主角的不是过去的师团，而是连排甚至班一级小分队。这些小分队的士官们深入敌后，携带着卫星定位仪和激光指示器，随时可以下载卫星画面，根据画面去寻找敌人的踪迹，也可以通过卫星呼唤战机进行轰炸。
敏锐的企业家迅速把握住了“班长战争”这一时代特征。拥有十五万名员工的华为公司掌门人任正非之前就公开提出，要改变过去集团冲锋的作战方式，转向“班长战争”模式，以此来抓住“战略机会点”。其理由是，“要让听得见炮声的人来呼唤炮火”。
把指挥权交给一线，通过指挥权前移，让小团队在一线发现战略机会，即时向相关各方请求支援，用现代化手段实施精确打击，这正是许多创新型企业的成功经验。随着企业规模的壮大、市场的扩大，企业的组织模式必须相应改变。如果依然像过去那样把大部分甚至所有权力都收到后方机关来，机关势必越做越庞大，组织流程势必越来越繁杂，指挥成本势必越来越高，最后的结果往往是公司创新艰难，甚至被市场淘汰。
有企业家从实践中得出经验：创新产品的研发，五六个人的团队即足矣。五六个人研发不了，五六十人也研发不了，就算配置到五六百人，还是难以成功。即使是一些大项目的开发，比如大型客机，也会分拆成一系列小课题，分头进行研发，最后进行统一集成。
因此，当下的创新型企业，“班长”往往成为决战决胜的主力，打赢“班长战争”已经成为竞争的利器。国际上成功的创新型企业，无论是微软、苹果还是谷歌，甚至中国的腾讯，其赢得市场的主导产品，无一不是小团队研发的。即使是一些传统大型企业、百年老店，如通用电气、国际商用机器公司，进行新产品研发之时，也开始组建小分队。
“管得越少，成效越好”，这是杰克·韦尔奇的一句名言。这是一种境界，是一种依托企业谋略、企业文化而建立的至高无上的经营平台。
韦尔奇认为，事必躬亲，只会累坏自己。习惯于相信自己，放心不下他人，经常粗鲁地干预别人的工作过程，这是许多管理者的通病。问题是，这会形成一个怪圈：上司喜欢从头管到尾，越管越变得事必躬亲，独断专行，疑神疑鬼；同时，部下就越来越束手束脚，养成依赖、封闭的习惯，把主动性和创造性丢得一干二净。
三国时期，诸葛亮第六次出祁山时，派人到魏营下战书。司马懿问下战书的蜀使：“诸葛亮饮食起居如何？”信使说：“丞相起得早，睡得晚。处罚20棍以上的事都亲自处理，说得多，吃得少。”司马懿听说后大笑说：“诸葛亮食少事多，那能活多久？”蜀将回报诸葛亮，诸葛亮感叹说：“司马懿深知我也！”不久，诸葛亮谢世。
显然，最终将管理者击垮的不是那些看似灭顶之灾的挑战，反而是一些微不足道的鸡毛蒜皮的小事。追其根由，就在于企业管理者不善于授权。这也足以说明，合理授权对于管理者实现企业目标至关重要。
事必躬亲，最后积劳成疾，诸葛亮也不幸早死。作为一个管理者，不能事必躬亲，要懂得授权。面对很多有才华的下属，为什么不授予他们权力，把事情交给他们来办理呢？这样，既有利于增强下属的责任感，又能充分发挥他们的积极性和创造性。一个企业领导如果不愿意授权或者不善于授权，那么他所领导的企业一定是一个缺乏活力的企业。
3.采取竞合策略
与竞争对手合作是华为文化的一大特点。一般来说，公司要么选择进攻，要么选择妥协；换句话说，要么竞争，要么合作。在华为发展的前20年，华为为了生存、成为更好的服务提供商，主要采取主动出击的策略。很显然，任正非当时认为竞争可以推动公司向前发展。不过，他认为竞争的核心是尊重竞争对手。
华为采用“竞合”策略是受到英格兰光荣革命的启示。1688年，奥兰治亲王威廉推翻英格兰詹姆斯二世的统治，这场无血革命给任正非留下了深刻的印象，让他意识到合作也可以取得胜利。任正非对历史事件有着浓厚的兴趣。在华为发展早期，华为会定期邀请东西方学者，一起探讨各国历史。
华为在英国也同样采取了竞合策略。例如，华为在英国班伯里成立网络安全认证中心，确保设备质量，并与英国信号情报机构英国政府通信总部进行合作，保证网络设备和软件安全可靠。华为的这些举措旨在让英国政府和广大客户相信华为和华为的流程。实际上，华为之所以能在欧洲发展壮大，除了其坚持以服务为中心的理念外，在一定程度上也要归功于其竞合战略。
在华为创业初期，任正非凭着自己的强硬作风扩展市场。当时华为为了抢单，不惜以“跳楼价”抢夺，结果不受待见，在海外市场处处遇阻，因为破坏了行业生态，导致树敌无数。但伴随着华为日益强大，华为的风格有了明显变化。当华为终端与小米、苹果比较时，任正非及时点醒华为终端，不要拿自己的长处去跟别人的短处比，小米是小米，华为是华为，也不要盲目对标苹果，关键是自己要赚到钱。
华为2011年进军企业业务时，口号喊得很响，似乎要吞噬一切。“华为企业白手起家，一方面要聚焦、要赚到钱；另一方面要学会与别人合作与分享，不破坏行业价值。”2013年年底，任正非针对企业业务BG发表讲话：“如果华为坚持自己去集成，就会树立一大堆敌人。”
任正非一直主张“企业业务在快速发展时，不能损害整个行业的价值”。他说：“你们提口号要超谁超谁，我不感兴趣。我觉得谁也不需要超，就是要超过自己的肚皮。”
华为能够在全球信息产业蓬勃发展的今天，做出如此优异的成绩，不仅与华为企业积极参与全球竞争有关，另外，与一些知名公司合作也十分重要。任正非多年的经验告诉他，在从商这条崎岖的道路上，如果没有任何人提出想跟你做朋友，那只能意味着你的价值主张出了问题。通常这样的企业都不会走得太远。
任正非曾经在一次公司例会中风趣地说：“如果我问你，麦当劳的对手是谁？相信多数人一定会说是肯德基，其实这个答案只对了一半，因为我们多数人只看到了他们的对立关系，并没有看到二者的统一关系。在对付中餐问题的立场上，麦当劳和肯德基却是盟友关系。他们时而是盟友关系，时而是对手关系，这正应了一句老话：‘这世上没有永恒的朋友，也没有永恒的敌人，只有永恒的利益。’”
对此，我国著名经济学泰斗厉以宁老先生曾提出过一个有别于传统的“龟兔双赢理论”：龟兔赛了多次，互有输赢。后来指定路线发生变化，路中间出现了一条河。于是它们想出了合作的办法，兔子先把乌龟驮在背上跑到河边，然后乌龟又把兔子驮在背上游过河去，最后双双获益。这就是典型的竞合战略的例子。
