1.“世界上最难的改革是革自己的命”
1998年8月，一向善于利用内部舆论阵地传递思想的任正非，在《华为人报》上发表了一篇有关企业改革的文章。他指出：世界上最难的改革就是革自己的命，触及自己的灵魂是最痛苦的，但华为的目标是世界级，二次创业是不可避免的。
之后，任正非又陆续发布了一系列讲话，告诉华为人不能搞华为的特色管理，要去消化世界成熟的管理。
1998年任正非力排众议，斥20亿元巨资引进IBM管理模式。全盘西化的代价是巨大的，员工的情感不适、内部管理的关系不适、对外销售的流程不适、磨合期的文化不适，令华为员工颇有异议。当时可能很多人都意想不到，这次改革会成为华为后来快速发展最重要的一环。
“全盘西化”原是近代中国知识分子的一种思潮，最早于1929年提出。自晚清以来，中国被西方列强侵入，很多人认为是中国封建文化的问题，因此主张学习西方思想行为方式，将中国的封建文化全盘抛弃。主要代表人物为陈序经、胡适等。胡适后来改全盘西化为“充分世界化”。
在距那个时代70年后的今天，任正非也在企业的改革中主张“全盘西化”。1997年，华为多数领导呼吁要本土化改良西方管理流程，但任正非却拿出了破釜沉舟的蛮劲与勇气，强令企业上下先行无条件全盘接受西式流程，不适应的人下岗，抵触的人撤职，这股唯我独尊、说一不二的霸气，任正非确为此中王者。很多企业家认为这是兵行险招，中国企业采用西式管理模式失败的案例远比成功的案例多，华为也为此付出了不少学习成本，因此而流失的一批优秀人才想必也让任正非痛心。
在华为改革的时候，任正非用尽一切能够想到的方法不断提醒华为人，在这次改革的过程中要做好迎接痛苦的准备。但事实又一次证明，对人的固有思维模式进行改造，其艰难程度远远超出了他的想象。也就在这个时候，任正非才更加深刻地体悟并清醒地意识到，他一手掀起的变革运动，已近乎于一条航行了一半的帆船，后退显然是不行的，但前行又受到文化的巨大阻力。改革初期，任正非的强硬态度，对干部员工们产生了巨大的震慑力。在接下来将近半年多的时间里，大部分员工客观上以比较虚心的态度，接受了第一阶段的IPD概念导入的系统培训。但从1999年10月开始进入推广和实施的第二阶段时，问题又出现了。
之前华为的产品往往随着开发的纵深市场需求才慢慢地清晰，这样会导致产品规格不断更改，设计方案需要更新，甚至重来，版本层出不穷，开发计划不断拖延，浪费了开发资源，也造成了大量的呆死料。
而IPD的核心是以满足客户需求为导向，它强调产品创新一定是围绕市场需求和竞争力的创新。基于这一理念，研发部门不再拥有独立的产品决策权，而是由研发、市场、财务、采购、用户服务、生产等各部门有经验的代表联合组成产品开发团队，主要职责就是根据客户需求来确定研发方向，并对研发进行全程监控与推进。
IPD的确切中了华为的要害，但研发部门普遍认为，IPD之所以在美国大行其道、大红大紫，是因为美国企业是信息时代的弄潮儿，他们创造机会后，引导全球性消费，所以根本不存在研发周期问题；而华为作为技术的跟随者，是在新技术出现后发现机会，抓住机会，与美国企业是截然不同的两种研发思路。况且，华为在技术上原本就没有丝毫优势可言，如果时间上再滞后，那么无法发挥出先天低成本研发优势的华为，必将面临着诸多困境。
这种忧虑和担心并不仅仅局限于研发部门。比如以前华为的销售人员得到客户的产品需求信息后上报研发总部，有3个月到半年的时间产品就可以推向市场。而现在销售人员将客户需求上报IPMT后，不仅要经过产品需求、投资回收、赢利点预测和产品寿命周期等长达几个月的数十项评审，而且还要经过一段时间的模拟运行以评估风险，之后才能决定是否对该项目进行投资；另外再加上至少6个月的研发时间，这样原本几个月便可以投放市场的产品，现在从立项、评审、研发到推向市场，至少需要一年多的时间。
因此，除了研发部门对IPD模式产生质疑外，随着推广和模拟实施的第二阶段的纵深，大量市场人员也确认IPD模式将对华为的市场营销业绩产生强大的阻力。为此，各种不良反应也就相继出现。
面对研发、市场部门的排斥和抵触情绪，1999年，在IPD第一阶段总结汇报会上，任正非就曾斩钉截铁地说：“我们切忌产生中国版本、华为版本的幻想。在当前两三年之内以理解消化为主，两三年后，允许有适当的改进。IPD关系到公司未来的生存与发展，各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。我们是要先买一双美国鞋，不合脚，就削足适履。”
面对任正非的硬气，公司上下只好无奈地苦笑。如今，距离那次变革已经近20年了，有许多还在华为效力的老员工每次提起那次改革都会露出笑容，不过不是当时面对公司强制命令的苦笑，而是一种带着暖意的会心的笑，因为经历了这么多，这些人已经逐渐明白了任正非当年的用意，如果不是那次改革，华为也不可能发展到现在这么辉煌。
因为在1997年的那个时期，管理流程不清晰是国内几乎所有企业的瓶颈，但只用了五年，华为就成功完成了企业管理模式的转换。虽然与作为顾问公司IBM的100分满分相比，华为当时总体评分还不到60分，但在当时的中国企业中来讲已经是十分了不起的事情了。
当年，在IPD第一阶段总结汇报会之后，公司迅速建立起管理平台，华为自主研发部门以及国际合作的科研部门逐步展现出其重要作用。华为建立了在行业领域不可或缺的核心竞争力，牢牢把产业链条中重要环节的主导权抓在手中。这也是后来华为保持其优势，年年高利润的关键所在。
2.不创新才是最大的风险
任正非用2万元起家，创建华为，用了20多年时间，从名不见经传的民营科技企业，发展成世界500强和全球最大通信设备制造商。华为成功的秘密就是创新。创新无疑是提升企业竞争力的法宝，同时它也是条充满风险和挑战的成长之路。在高新技术产业领域，创新被称为一个企业的生存之本和一个品牌的价值核心。事实上，从公司成立开始，任正非一直都在鼓励自己的员工搞创新，任正非说：“日新月异的时代，不创新是对华为而言最大的风险，回顾华为20多年的发展历程，我深刻地体会到，没有创新，要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的。在这个领域，没有喘气的机会，哪怕只落后一点点，就意味着逐渐死亡。”一直以来，就是这种强烈的紧迫感驱使着华为持续创新。
作为中国知名企业，华为是少数几个在创立之初就重视创新的企业。华为创始人——任正非一直将产品创新看作是企业的灵魂，是使企业产生核心竞争力和保持企业核心竞争优势的至关重要的因素。所以他不惜在技术研发上投入大笔资金，甚至将“按销售额的10%拨付研发经费”写进了1998年出台的《华为基本法》，为的就是在一定利润水平上追求企业成长最大化，即“我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强公司的活力，吸引最优秀的人才和实现公司各种经营资源的最佳配置。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。”
早在1998年，任正非就提出“不创新才是最大的风险”的论点。他表示，知识经济时代，企业生存和发展的方式也发生了根本的变化，知识产权和技术诀窍的价值和支配力超过了资本，资本只有依附于知识，才能保值和增值。过去人们把创新看作是冒风险，现在不创新才是最大的风险。江****同志说创新是民族之魂。社会上对我们有许多传闻，为我们的经营风险感到担忧，只有我们自己知道我们实际是不危险的，因为我们每年在科研和市场上的投入是巨大的，蕴涵的潜力，远大于表现出来的实力，这是我们敢于前进的基础。
人才是一个企业赖以发展的智力支持，也是创新的主体。所以，在任正非看来，创新与企业成长其实是一个良性循环。
从创业之初，任正非押上华为的全部家当全力开发自己的交换机，到20世纪90年代末豪赌3G，都充分体现了他追求创新的高涨热情。
2015年12月，著名管理学家彭剑锋教授专访华为总裁任正非。就中国创新问题，任正非认为：中国之所以缺少创新、没有原创，主要原因是不尊重知识产权，没有严格的知识产权保护制度，加上社会文化没有包容精神，不鼓励试错，不包容有个性、甚至是有一些极端怪癖的人，如苹果的乔布斯、休斯飞机制造创始人休斯都是个性张扬、行事反叛的人，在中国现有文化背景下肯定难以冒出来，因为我们包容不了乔布斯，中国出不了乔布斯，这就导致谁也不愿进行原创，都热衷于抄袭。
当今社会，信息产业进步很快。它在高速发展中的不平衡，就给小公司留下了许多机会。不像一些传统产业，如飞机制造，它的设计理论已进入经典热力学，大公司在此充满了经验优势。而且数十年来，他们申请了无数的专利，使这种优势法律化。绕开专利，制造成本就会很高。没有竞争力，完全购买人家的专利，如何能够超越？没有一场技术革命，没有新的技术突破，超越这些传统公司就会越来越困难。
20年前，柯达公司是世界上最火的胶卷公司，市值最高时达到310亿美元，全球共有14万人为柯达工作。众所周知，柯达一直在胶片拍摄领域扮演着先锋者的角色。但其实早在1975年，柯达就发明出了第一台数码相机，然而，柯达并不推销这一新技术，反而将这项技术的资料隐藏，怕的就是未来数码相机的发展影响胶卷业务。可事实证明，故步自封只会被人赶超，自2000年开始，全球数码市场连续高速增长，而全球彩色胶卷的需求开始以每年10%的速度急速下滑。到2003年的时候，柯达公司的高层才开始意识到公司今后的发展要向数码产品靠拢，但已为时过晚，最终在其他数码公司的围攻之下，彻底丧失了往日霸主的风采，险遭破产。
有创新就有风险，但决不能因为有风险就不敢创新。任何一家企业，若是一直不思进取，总想跟在别人的后面“捡漏”，长期下去，这个企业也就只能处于这个行业的三流水准，甚至更低，那么公司又如何进行有效的发展呢？
3.我们的创新应该是有边界的，不是无边界的
2014年4月23日，任正非出席上研所专家座谈会，就华为领先后可能存在的风险、创新的边界问题发表了自己的看法：“我们应该演变，我们即便有了长远的战略思想，也是在今天的思想上逐步演变、逐步改进。我们对2012实验室（华为公司内部专门搞创新基础研究的实验室）的约束是有边界的。只能聚焦在主航道上，或者略宽一些。产品创新一定要围绕商业需要。对于产品的创新是有约束的，不准胡乱创新。贝尔实验室为什么最后垮了，电子显微镜是贝尔实验室发明的，但它的本职是做通信的，为了满足科学家的个人愿望就发明了这个电子显微镜。发明后成果丢到外面划不来，就成立了电子显微镜的组织作为商业面的承载。所以无边界的技术创新有可能会误导公司战略。现在我们说做产品的创新不能无边界，2012放得宽一点但也不能无边界。但我们现在要成就的是华为的梦想，不是人类梦想。所以我们的创新应该是有边界的，不是无边界的。”
华为的成功，首先是哲学与文化的成功，同时也是创新的成功，但华为创新的基础理念是，紧紧抓住市场需求、客户需求。那些百年巨头们为什么走向了衰落？技术崇拜加资本至上。摩托罗拉可以说是最具创新精神的公司之一。摩托罗拉的创始人老高尔文和他的儿子小高尔文，多年前提出的企业愿景是，摩托罗拉是一家不以赚钱为目的的公司，实现顾客梦想代表着摩托罗拉的企业使命。
然而，在20世纪末、21世纪初的IT与资本时代，摩托罗拉走向技术崇拜，无视客户需求，盲目投资50亿美元搞所谓“高大上”的“铱星计划”，让光纤的发明摧毁了，灾难从此降临。由于重大的技术投资失败，资本市场用脚投票，加速了摩托罗拉的崩溃。摩托罗拉已经成了一个“被忘却的伟大的符号”。
