总结1997年巨人的失败，用史玉柱自己的原话说就是：“巨人很快陷入了低谷，巨人一下从悬崖上坠落。我们上得很快，用了三年时间爬到山上去，从悬崖上掉下来就一个月，虽然没摔死，一下就摔昏迷了，休克，整个公司1997年1月一下就休克了，这个根源出在哪儿？真正的原因就是我们已经不能正确地认识自己，取得一定成绩的时候不能正确地认识自己，不能正确地评估自己和自己团队公司的能力，狂妄自大。”
诗人鲁黎曾说：“还是把自己当作泥土吧，老把自己当成珍珠，就会有被埋没的痛苦。”真正认识自己的人明白自己该干什么，是什么样的人，有什么样的能力，从而依据事实，确立符合实际的目标，去追寻适合自己的道路。这些哲理任正非早就了然于胸，正因如此他评价目前的华为——“不过在针尖大的领域里领先美国公司”，这并不是任正非低调谦虚的说法，而是他在参与国际竞争后清醒的认识。
任正非也在这一方面经常教导初到华为的新员工，面对抱怨薪资少的新人，任正非坦率地说：“我心里知道，可能公司有的员工心里面常常愤愤不平，觉得委屈他啦！其实我们公司很简单，一个新员工进入这个公司，他们前半年先培训，后面一年左右主要是熟悉工作，他们真正产生贡献是在两年后，但是他们和老员工对比，觉得愤愤不平，说老员工有股票。大家也要想一想，红军从爬雪山过草地到了北京，这过程仅仅经历了十四年，他们从一个少年才变成一个青年，到北京就当了部长，这个差异是客观存在战火纷飞的时候。别人攻上山头，给他一个英雄或者给他一个连长，然后也有人愤愤不平：我不就是没冲上这个山头吗？那不就是你没有过雪山草地，不就是你没有冲上山头吗？就是说，你在这个创业风险时期，你没有出现，当时公司处在风险时期，他们将工资奖金全部家当都投入到公司了，你那时还没有进入这个公司，所以你没有分享到那时的一份风险与一份幸福。”
每个人都发挥自己的优势，也多看看别人的优点，从而减少自己心里太多的压抑，要正确地估计自己。在任正非看来，人和人的差距是永远存在的，同一个父母生下的小孩，也是有差距的，更何况你们不同父母，当自己的同学、同事进步了，产生了差距，应该判别自己是否已经发挥了自己的优势，若已经发挥了，就不要去攀比，若没有发挥好，就发挥出来。一个人把自己一生的主要精力用于去改造缺点，等你改造完了对人类有什么贡献呢？我们为了修炼做一个完人，抹去身上许多棱角，自己的优势往往就被压抑了，就成为一个被驯服的工具。
4.适度妥协，才能到达正确的彼岸
谈到任正非，人们都会认为那是一头“狼”，而且“饱受争议”。这或许是他整个企业文化带给人的感觉，在市场上拼杀的时候，没有几下子，很快就会被吞食；但刚性的管理会让人一直处在高压的控制之下，迟早会被击伤。任正非自然也知道，所以他应用了“灰度管理”，这好像很适合中国式管理，也体现很多中国的处世哲学。
2010年的时候，任正非在公司内部会议上发言说：“一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。一个清晰的方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出的。方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素在一段时间和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。”
妥协一词似乎人人都懂，用不着深究，其实不然。妥协的内涵和底蕴比它的字面含义丰富得多，而懂得它与实践更是完全不同的两回事。任正非表示，华为的干部，大多比较年轻，血气方刚，干劲冲天，不大懂得必要的妥协，这也会产生较大的阻力。
2014年，华为首次上榜国际品牌TOP100，名列第94位，结束了国际上对中国企业“大而不强”的印象，标志着中国企业在品牌国际化的道路上迈出了坚实的一步。华为的崛起，为国产手机品牌化与国际化提供了参考路径。
华为以通信设备业务起家，在拓展国际市场时，更容易被运营商接受，这是一般传统手机厂商不具备的业务优势。但在华为国际化扩展样本中，仍有可以学习的策略，如贯穿始终的妥协和叫板。妥协针对的是大环境，叫板针对竞争对手。
任正非强调，华为不是成吉思汗和希特勒，当华为谋求独霸这个世界时，就是华为毁灭和垮台之日。所以，华为倡导妥协哲学，要做投降派。任正非说：“我20多年来，多数情况下是投降主义。”
在这种指导思想之下，华为构建了独有的国际化策略，华为公司顾问田涛将其总结为“三个遵从”。一是管理遵从。主动接纳和融入由西方人所主导的全球商业秩序，在管理制度和流程方面“全面西化”。二是法律遵从。严格遵守联合国法律和所在国家法律。三是文化遵从。华为设有道德遵从委员会，引导和规范华为员工从语言、习俗、宗教乃至生活习惯等方面主动适应和融入所在国家或地区。对于国产手机厂商来说，在国际化的过程中，不要妄想用国内的办法“通吃”，那样往往走不通，学会妥协、放低姿态更容易被接受。
华为是一家竞争对手驱动型公司，在内部经常叫板比自己强的竞争对手，燃起斗志，然后一边对标，一边通过跟随式创新，超过竞争对手，屡试不爽。2014年9月，在IFA2014德国柏林国际消费类电子展上，华为消费者BG首席执行官余承东对记者表示，“未来全球性大手机厂商不会超过4家，华为手机要争取在三年内销量做到全球第二”。这一次要挑战的是三星与苹果，难度较大，但华为的实力不可小觑。
然而，华为在挑战三星的战术行动中，并没有按照寻常打法出牌。2014年9月底，华为宣传正式进军韩国市场，在三星的家门口挑战三星。也许这与华为通信设备进军巴西市场一样，近20年的战略选择，直到2013年才开始盈利。在德国柏林IFA展期间，华为Mate7比三星Note4推出仅晚一天，余承东丝毫不回避这样的硬碰。韩国的IT评论人士及三星内部同样感受到了华为的威胁，尤其是在一些局部市场上，华为势头正猛，三星开始下滑。将竞争对手视为“纸老虎”，战略明确，战术灵活，值得国产手机厂商学习与借鉴。
2014年，在华为公司的总结会议上，任正非说：“坚持正确的方向与妥协并不矛盾，相反妥协是对坚定不移方向的坚持。当然，方向是不可以妥协的，原则也是不可妥协的。但是，实现目标过程中的一切都可以妥协，只要它有利于目标的实现，为什么不能妥协一下？当目标方向清楚了，如果此路不通，我们妥协一下，绕个弯，总比原地踏步要好，干吗要一头撞到南墙上？”
在一些人的眼中，妥协似乎是软弱和不坚定的表现，似乎只有毫不妥协，方能显示出英雄本色。但是，这种非此即彼的思维方式，实际上是认定人与人之间的关系是征服与被征服的关系，没有任何妥协的余地。
有些时候，妥协其实是非常务实、通权达变的丛林智慧，凡是人性丛林里的智者，都懂得恰当时机接受别人妥协，或向别人提出妥协，毕竟人要生存，靠的是理性，而不是意气。
只有妥协，才能实现“双赢”和“多赢”，否则必然两败俱伤。妥协能够消除冲突，拒绝妥协，必然是对抗的前奏；我们的各级干部真正领悟了妥协的艺术，学会了宽容，保持开放的心态，就会真正达到灰度的境界，就能够在正确的道路上走得更远，走得更扎实。
明智的妥协是一种让步的艺术，而掌握这种高超的艺术，是当今管理者的必备素质。
5.先僵化，后优化，再固化
华为与IBM自1998年开展管理咨询合作项目以来，双方投入了大量的人力、物力和财力，从小项目开始，逐步向大项目、核心管理流程变革推进，尤其是通过IPD和ISC项目，IBM顾问们为华为走向国际化发挥了巨大作用。
1998年，引入了IBM等西方管理顾问的华为，开始了管理体系的变革和建设。任正非当时提出了“先僵化、后优化、再固化”的变革指导思想。在这个思想的指导下，华为经历了削足适履、“穿美国鞋”的痛苦，实现了从依赖个人的、偶然地推出成功产品，到可以制度化可持续地推出满足客户需求的、有市场竞争力的成功产品的转变。在西方顾问的不断帮助下，华为已建立起了一套适合华为的完整的人力资源管理体系。IBM的帮助，使得华为在成为全球领先公司的过程中，减少了不少的麻烦。
很多时候，“拿来主义”的做法在企业实践中往往难以操作。毕竟从学习者的角度去判断先前成功企业的精华与糟粕，好比一个牙牙学语的婴儿去独立判断一个成年人行为的正误，因为学习者在判断的同时，无法全面获取当时成功企业做出这样选择的自身思考和外部环境。华为当时认为的糟粕和精华，往往可能出现倒置。于是，在华为自以为是的“拿来主义”指导下，华为的学习和判断很可能出现偏误。
那么，“拿来主义”应该如何发挥作用呢？任正非说：“先僵化、再优化最后固化的三步过程非常必要。学习别人长处之时，先无须用自己的大脑进行是非判断，尤其是在具体的业务环节和制度体系建立过程中。”
在华为管理结构变革阶段，任正非认为，所谓的“僵化”指的是将学习对象的具体做法和背后的假设前提，全面地、系统地、无遗漏地模仿和复制下来，僵化过程是全面学习复制的过程。这种做法有时与组织中原有业务系统、管理系统和文化系统存在许多冲突，此时如果不能够坚定不移地僵化，而是采用变通的方式，往往会导致整个学习过程流产。
僵化就是学习初期阶段的“削足适履”。任正非在与HAY公司高级顾问谈话时明确指出：“我们引入的薪酬和绩效管理，是因为我们已经看到，继续沿用过去的土办法尽管眼前还能活着，但不能保证我们今后继续活下去。现在我们需要脱下‘草鞋’，换上一双‘美国鞋’”。穿新鞋走老路当然不行，我们要走的是世界上领先企业所走过的路。这些企业已经活了很长时间，他们走过的路被证明是一条企业生存之路，这就是我们先僵化和机械地引入HAY系统的唯一理由。
任正非是从发展的角度和针对东方人的特性来看待先僵化的，“现阶段还不具备条件搞中国版本，要先僵化，现阶段的核心是教条、机械地落实HAY体系”。“我们向西方学习过程中，要防止东方人好于幻想的习惯，否则不可能真正学习到管理的真谛。”
而优化是僵化后的必然阶段，只有经过僵化学习阶段，华为才能够全面深入理解最佳实践的精华所在，才能够真正意识到最佳实践对于华为的真正价值，掌握最佳实践在华为的企业中需要去改进和优化的地方，此时的改进对于企业才是具有实际价值的。
优化就是改进，优化就是创新。持续的管理进步需要持续的改进创新。任正非说，世界上唯一不变的事情就是变化，这话非常有道理。但我们识别变化的基准又离不开相对的静止。因此，变化是经常的，但变化又是有阶段性的。我们能够把握的变化应该是一段时间内相对稳定的变化，就像我们只能踩在相对坚实的地面上才能够前进一样。
因此，优化之后应是固化。
任正非指出，创新应该是有阶段性的和受约束的，如果没有规范的体系进行约束，创新就会是杂乱无章、无序的创新。我们要像夯土一样，一层层夯上去，一步步固化我们的创新和改进成果。
最后，固化是将僵化和优化的成果转变为制度系统和文化系统，指导和监督华为的行为方式，最终固化我们的思想与意识。固化的意义并非是永远不再改变，而是将最佳实践成果内化过程转化为一种永恒的机制，这是一种持续自我更新与自我优化的机制。
任正非指出，规范化管理的要领是工作模板化，就是我们把所有的标准工作做成标准的模板，就按模板来做。一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经国际化、职业化了。你三个月就掌握的东西，是前人摸索几十年才摸索出来的，你不必再去摸索。各流程管理部门、合理化管理部门，要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化。清晰流程，重复运行的流程，工作一定要模板化。一项工作达到同样绩效，少用工，又少用时间，这才能说明我们的管理进步了。
从僵化、优化到固化的过程是一种持续学习的方法，也是一种追求永恒变革的思想，这对于任何一个生命的有机体都是适用的，组织发展也不例外。
因此，僵化式学习，优化式创新，固化式提升，这就是华为的管理进步三部曲。
