在微软全球技术心中，唐骏的管理引起了微软总部的注意，并将其管理模式上的创新推广到整个微软公司，并把唐骏管理理念收入到微软管理经典理念当中。这是对唐骏管理成功的最大肯定。“人才是培训出来的”、“让他人变得伟大”、“管理=感动与被感动”、“简单+勤奋的核心管理理念”、“人情的力量是神秘的”……
这个融合中西方管理模式的现代管理者，成功地将日本、美国和中国的文化背景渗透到日常管理细节当中，形成了“日式+美式+中式”的唐氏管理体系。可以说，唐骏的成功是管理上的成功。
唐骏——最挑剔的面试官
我最喜欢招聘的人的类型有两种：一种是非常富有创新精神，做事极有激情的人，另外一种是有一定基础，通过努力可以迅速提高，经过熏陶容易塑造的人。正如鲍尔默向我亲身传递的招聘理念那样，微软需要的不是最优秀的员工，而是最适合微软的员工。
关于用人，微软的二把手鲍尔默告诉唐骏说：“管理一家公司，找到合适的人才比找到优秀的人才更重要。”受此启发，唐骏整理了自己的管理思路。他决定，从员工招聘开始对上海微软进行“中国式的改造”。
很多上海微软的员工后来告诉唐骏，他们加入微软时印象最深的事，就是拿到唐骏发给自己的录取通知书。通知书很简单，就是一张表，唐骏面试结束后当场填写，内容包括员工应得的工资金额以及股票数量。唐骏把通知书递给他们时经常说：“祝贺你，你被微软录用了。”
唐骏的员工加入微软前，在上家公司的薪酬水平一般是2000元左右。唐骏开给他们的录取通知书上工资通常是9000～10000元，外加微软股票300股期权。所以这些员工无不兴奋不已。后来有一位员工对唐骏说，他拿着通知书出了美罗大厦，不知道自己怎么上的地铁，坐过了好几站也浑然不觉。还有一位女员工告诉唐骏，她用手机给她妈妈报喜，语无伦次地讲了10分钟后，她妈妈说：“你说什么呢，我听不懂。”
听着员工们发自肺腑的兴奋感受，唐骏也非常感动。这种看上去颇有几分刺激的效果，正是唐骏想追求的。他喜欢这种当场拍板的感觉，员工也会因此留下一段非常好的人生记忆。唐骏在上海微软的时候，上海微软的400多名员工，每一位都由唐骏亲自面试后录用。为了表示对应聘者努力的尊重，唐骏还制定了一项小小的财务制度：无论应聘者被录用与否，公司均付给应聘者50元的路费。
后来任微软中国总裁的两年多时间里，唐骏大约面试了2500多人，这让唐骏快成为面试专家了。后来，唐骏说，由于这个原因，他甚至差点发展成习惯性动作：每看见一个人他就有面试的冲动。如果有人在他面前待上约两分钟，他就能作出判断，对方适合哪类工作。不过一般在面试的时候，唐骏还是会给对方10分钟时间，虽然事实上他在两三分钟内已可以做出结论。剩下的时间完全是“以人为本”的体现，毕竟尊重应聘者也十分重要。
有人评价面试时的唐骏：“非常爱琢磨人的心思，聪明得让人觉得不可靠，让人觉得害怕，都说看一个公司要看它的领导，有这样的领导在也真是一种挑战。”这样的评价不无道理。除了富有亲和力的笑容之外，唐骏的面试风格确实也相当犀利，有时近乎苛刻。
一位应聘者被唐骏面试后，回去对他的一位同学详细描述了面试时的情景。他的这位同学把这些描述记录下来，发了一封电子邮件给唐骏。2001年，李健以非常优异的成绩从上海交通大学毕业，踌躇满志地前来上海微软应聘。经过6轮紧张激烈的面试，他来到最后一关，坐上了唐骏办公室里的沙发。唐骏面试了他后，告诉他现在还不能进入微软。第二天，唐骏收到李健发来的一封电子邮件，询问进不了微软的原因。唐骏坦白地告诉他说，他的专业知识还不够标准。此后，他寻找了各种书籍，恶补微软的技术。接着，他又来第二次尝试，依旧一路过关斩将，来到唐骏的面前。唐骏发现他的技术水准还是不够，但却有明显进步。唐骏第二次拒绝了他。到第三次，唐骏面试完他，还没有宣布他是否被录取的结果，他用一种非常诚恳的语调对唐骏说：“唐总，你这次录不录用我，对我来说已经并不是那么重要了。重要的是我在这个过程里培养了自己的学习精神，培养了应对挑战的能力，懂得了在逆境中应该怎么奋进。”唐骏听了非常感动，同时也觉得这种勇于挑战、坚忍不拔的毅力正是微软所需要的，所以唐骏当场宣布录用了他。后来他成为上海微软一名非常优秀的员工，并在一年后被唐骏提升为经理。
在唐骏的面试中，类似李健的例子不胜枚举。唐骏最喜欢招聘的人的类型有两种：一种是非常富有创新精神，做事极有激情的人，另外一种是有一定基础，通过努力可以迅速提高，经过熏陶容易塑造的人。正如鲍尔默向唐骏亲身传递的招聘理念那样，微软需要的不是最优秀的员工，而是最适合微软的员工。
从第一批25名员工进入公司以后，唐骏要求每位正式员工都要参加对新员工的面试。为此唐骏给他们专门开了一堂课，教他们如何进行面试。唐骏告诉他们，微软的人才招聘制度非常严格。所有应聘的人，无论应聘的职位高低，都要经过6～8轮面试。有人事部门的面试，也有包括同部门及其他部门的同事、主管和经理的面试，从各个方面考核应聘者的技术水平、职业技能、才智以及团队合作精神。最后是总经理面试，主要是从全局上把握应聘者是否适合微软公司，是否符合微软的企业文化、理念和价值观，是否能融入微软的大集体中。
对于面试中应该问什么问题，哪些问题是不能问的，唐骏都给出非常明确具体的指导。他告诉负责招聘的员工，无论应聘者的条件如何优秀出色，一定要确认你今后是否愿意和他一起工作。因此，要从各个方面考核一个人的基本素质和人品。因为只要应聘者素质高、人品好，你一定愿意和他一起工作。尽管在这么短的时间内不可能完全判断出一个人的人品，但是通过一些细节还是能够观察出来很多东西。
唐骏说，当时员工数量要从25人扩展到35人，面试的情景非常有趣。上海微软的办公室还没有装修完毕，新一轮招聘已经开始，大家就在楼道里进行面试。这些员工极为兴奋，他们第一次品尝到做微软员工的独特感觉。由于有权选择未来的同事，每个员工都感觉到自己在公司决策体系中的重要地位，自然对公司有了归属感。为了不与正常工作时间冲突，面试时间都安排在下班后进行，差不多整整两个星期时间，每天下班后楼道里都坐满了人，进行一对一的面试。有趣的是，这新招的10名员工后来成为上海微软素质最高的一批员工。很多第一批的员工后来跟唐骏感慨不已，如果自己这时候来应聘，肯定进不了公司。因为他们经历了严格的面试，自然会用更加刁难的问题来面试下一批人。后来，有人要想在上海微软的面试中过五关斩六将，变成一件极富挑战性的事。不少人慕名前来面试，只是为了证明自己是一个优秀的人才。
有一位应聘者通过前面数关，最后坐到唐骏面前时，他坦白地告诉唐骏：“其实我现在的那份工作非常好，工资也不比微软低。但我听说微软的面试太牛了，我就是来特意体验一把。这趟体验我觉得非常值。之前我遭遇过十几家500强公司的面试，我敢说，全中国最难同时水平也最高的面试就是唐骏先生你创造的。”渐渐地，唐骏的面试成了微软在上海滩的一道招牌。在上海的IT圈子里面一提到微软的面试，所有人都会无比感慨！
严格的面试，是唐骏对微软员工管理的最初的开始！
优秀的人才是培训出来的
“新员工培训营”除了培训微软的一整套工作规范，更重要的是培训新员工的职业规范，大到做一个职业人的基本守则，小到基本的职业礼仪。无论是做事的条理、说话的方式，还是做人的礼仪等等，都能让别人一下子从员工身上感觉到一种职业人的风貌。从“新员工培训营”毕业的员工，自己都可以清楚感觉到自己的变化。这是我最希望达到的目的。
企业要想在市场中取得长足的发展和进步，就必须拥有一大批优秀的员工，他们要忠于职守，素质很高，热情待人，团结一致，出色地完成工作任务。但令人遗憾的是，这些才能和品德是不能与生俱来的，招聘来的员工们并不如企业想象的那样尽善尽美，必须要对他们进行培训，使他们成为能够胜任工作的优秀员工。企业需要不断发展，在发展的过程中就会遇到各式各样的新情况、新问题，比如原来能够胜任工作的员工，在新形势面前可能也会手足无措，为此，对员工进行不间断的培训就显得非常必要。培训不仅仅是企业的需要，更重要的是，它是管理者选拔、培养人才、有效管理员工的一个途径。当管理者学会对员工进行培训时，也许就不会感叹“管人太难了”。曾在微软、盛大等著名公司做过总裁的唐骏当然知道培训员工的重要性。
在上海微软的一次周年庆典上，一位员工的母亲拉着唐骏的手和他讲起了儿子经过“新员工培训营”后的变化。这个从小就被过分宠爱的独生儿子，过去完全是一套以自我为中心的行为规则，一回到家就目中无人地直奔自己的房间，完全是一个不懂人情世故的“小孩子”性格。经过了一个月的“新员工培训营”以后，周围的邻居都惊讶地发现，这个“小孩子”怎么一夜间长大成人了，那种成熟自信的神情，那种彬彬有礼的言行，那种得体的职业装束，简直像是广告里才会出现的白领人士。那位母亲最后说：“你们这个新员工培训营有没有老人班呀？我想让他爸爸也去接受一下培训。”一边的儿子对着他妈妈说：“最该去接受培训的是你，看看你，哪有拉着人家的手说话都一直不放的？”
在那一刻，唐骏无法不回忆起新员工培训“黄埔一期”的情形。那个时候，唐骏就要求员工绝对不许迟到，任何理由都不许可。虽然唐骏从不使用惩罚的方式，但唐骏严厉的眼光已足以使任何迟到者感到害怕。第一批进来的员工，一开始连电子邮件也发得一塌糊涂。唐骏一个个手把手地教他们邮件的格式，使用的英文哪里有错字，哪里用词不当。两周以后，这些员工全都学会了如何写正规的公司邮件，如何作演讲，如何职业地着装，如何职业地与人打招呼。
随着上海微软公司规模的不断扩大，“新员工培训营”也从最初的两周延长到后来的一个月。培训的所有内容都在封闭教室进行。训练的安排非常紧张，分成技术、职业化、外语、管理等若干个训练项目。天天上课，天天有作业。一个月必须学完10本计算机基础教材，而且两天一考，包括笔试和机试，这主要是为了考验和提高新员工的学习能力。培训教师包括部门领导和老员工，每天都和这些新员工在一个房间里。“一帮天才在后面追赶”的感觉给新员工造成了极大的压力，但也极大地激发了他们的潜能。
基础培训使新员工具备了必需的基础知识和理念。接下来是专业培训，安排在各部门小规模进行，唐骏给每名新人配一位“师傅”来进行一对一培训，主要是提升员工专业技术能力。最后的培训是实际操作。担任培训导师的技术人员通过电子邮件提出很多实际可能遇到的问题。这些题目一个月内可以达到50～100个，比顾客通常提出的问题要难得多。
唐骏的“新员工培训营”除了培训微软的一整套工作规范，更重要的是培训新员工的职业规范，大到做一个职业人的基本守则，小到基本的职业礼仪。无论是做事的条理、说话的方式，还是做人的礼仪等等，都能让别人一下子从员工身上感觉到一种职业人的风貌。从“新员工培训营”毕业的员工，自己都可以清楚感觉到自己的变化。这是唐骏最希望达到的目的。
唐骏曾经和朋友说：“下次你见到上海微软的员工，你可以顺便问一下他是否经历过上海微软的‘新员工培训营’”？唐骏相信，对于他们浑身散发出的职业规范的光芒，会让人一定会心生感叹。
在任职微软中国区总裁之后，唐骏又提出，把做“白领中的白领”作为“微软中国人”的目标。“白领中的白领”，就是勤奋工作、具有开拓精神、对未来充满激情，同时又很懂得生活的年轻人。在唐骏的要求下，“微软中国人”都有良好的精神面貌，对待工作、生活、社会和他人，有着积极向上的态度，德才兼备，助人为乐。在得体考究的衣着打扮背后，有明朗、舒展的心态，充满自信和自豪感。他们每天辛勤工作10多个小时，并且都认为自己的工作已经、正在并将继续改变未来人类的生活。
