唐骏在上海微软时，为员工提供了一项特别福利：所有员工的直系亲属来上海，公司都负责接送。对于这项制度，总部的财务部门一开始非常反对，他们认为这笔额外的费用开支完全没有必要。唐骏很冷静地和他们算了一笔账：“美国人一下飞机都是自己开车，几乎没人接送，而在中国，这是一种礼仪。员工的亲人来了，按照礼节他们肯定要亲自去接，来回至少3个小时。而我规定他们工作时每分钟应该创造的产值是1美元，3小时就是180美元，折合人民币1500多元。我把接送工作全外包给一家专业礼仪公司去做，虹桥机场接机100元，浦东机场接机也才200元。而且，省下来的时间和效益还在其次，最重要的是我提高了员工对公司的忠诚度。”这样的分析很快说服了总部上层官员。
每一个走进上海微软的人，都会发现这里的后勤工作与众不同。唐骏的出发点，不是为公司省钱，而是为员工提供服务和方便。公司的食品茶水间24小时向员工开放。早晨，冰箱里装满牛奶、饼干，以及各式咖啡。晚上9点后，又会放上方便面、面包等夜宵，供加班的员工享用。这些全都是免费的。所有的办公文具，员工也可随时自由取用。有许多员工因为处理客户案子的原因，晚上不能回去。为了照顾他们的需要，公司特意在每个楼层腾出了几间房当做卧室。有需要的工程师，可以事先预订，在床铺上贴个小纸条。床铺每天使用后更换寝具。甚至员工的个人事务公司也代为办理，比如，这里的员工来自全国各地，许多人需要在上海租房。唐骏让行政部门收集了许多的房源信息，为员工无偿提供。在国内银行没有开通公用事业费划账业务时，唐骏还专门安排人还替每位租房的员工代缴水电煤气费。
上海微软的员工大多是刚从大学毕业不久的年轻人，他们喜欢踢足球，唐骏几乎每星期都要后勤部为他们安排场地。一次偶然的机会，唐骏看见一位员工踢完足球回到公司，膝盖上留着明显的血迹。唐骏问那个员工时，他说：“没关系，踢球哪有不破点皮的。”唐骏亲自去看了一下场地，随后唐骏立即打电话责问后勤部经理，让他不管用多大的代价，都要找到有草坪的球场。后勤部经理找到了一块专供国家队集训用的场地，但是那块场地的管理人不愿意借给微软。最后唐骏亲自出面，说服了管理员，赢得了这块场地的使用权。
每到中秋节的时候，很多公司领导都会发愁，今年的中秋节送给员工什么礼物？每年都送中秋月饼员工会说家里都吃不完，拿回家还是个负担，埋怨领导没有创意。可是如果今年不送月饼，员工又一定说这个公司没有人情味。而唐骏的创意是，中秋节不仅给每一个员工发一盒月饼，还免费在全国范围内为他们快递一盒月饼，并附上唐骏亲自写的慰问信。
一位微软中国员工父母家的客厅墙壁上，用大大的镜框裱着这样一封信。每当有客人来，他们都会自豪地让客人看那封信：“你看，我的儿子在微软工作，这是他们的总经理写给我们的信。”对于唐骏的这种做法，美国总部的人自然又迷惑不解，他们问唐骏：“难道我们过圣诞节，也要给每个人发蛋糕吗？”对此唐骏没有正面回答，只是选了几封员工转给唐骏看的他们父母写来的家书，请这些质疑者过目。在这些信里，员工的父母无不鼓励自己的儿女一定要好好工作，不做出成绩来，不仅对不起家人，更对不起这么好的公司。对于质疑者来说，他们也许无法单凭这些信来肯定温情管理的效果。然而后来发生的一件事，却让他们真正对唐骏刮目相看。在美国微软，上司对下级下达任务，规定是怎样就怎样，双方都不会有异议。下级达不到要求就可能被解雇，为了不被解雇，他们会努力去完成目标。但在中国，如果一个上司今天稍微透露出要炒某个员工的意思，这个员工明天就会去找其他的工作了。唐骏非常清楚这种文化上的差异，因此他从不使用解雇的办法来“威胁”员工，而是利用人性感恩的特点来激发他们的潜力。
2001年，第三方咨询公司对微软5万名员工的抽样调查显示：唐骏所领导的微软全球技术中心员工的满意度达到91％，位居全微软第一，并打破了微软的历史纪录。国家教育部进行的相关调查还显示，微软全球技术中心被中国大学生列为最受欢迎的外企。同时，在微软全球的五大技术支持中心中，中国的技术中心的10项业务指标每一项都名列榜首。
鲍尔默因此高度评价上海微软是“一家工作最高效、管理最完善、环境最理想的微软技术机构”。唐骏把自己的管理看的很简单，他说，其实自己只专心做了一件事——“那就是让我的员工感动”。
团队管理——让他人变得伟大
CEO的最高境界，就是让员工从加入公司的第一天，以及工作的每一天，直至离开的最后一天都变得伟大。倘能如此，公司也就自然会更加伟大。唐骏在管理方面的另一个理念就是“让他人变得伟大。”团队合作是企业内部管理的一大难题。特别是优秀员工聚集的地方，每个员工都想表现自己突出的部分，往往把自己放在第一位。而且很多外企在内部采取淘汰制，因此员工之间是一种竞争的关系，团队合作更成了个棘手的问题。对此，唐骏在1998年提出了“让他人变得伟大”的口号和具体执行方案。唐骏希望通过创造这样一种文化，把每个员工的积极性调动起来，让员工之间有互相帮助的精神。当时很多员工对此表示不理解，一位员工问唐骏：“我让别人变得伟大了，那么我自己怎么办？”唐骏说：“如果你能让别人变得伟大了，那么你不就是更伟大了吗？那样的伟大才是真正的伟大。”
2000年12月，在上海微软的年会上播放过一段配乐Flash。Flash的标题是：单翼的天使。讲述的是两个只有一只翅膀的小天使的故事：从前，有一只悲伤的小天使。他悲伤，是因为他只有一只翅膀，所以，他不能像其他天使一样在天空自由自在地飞翔……直到有一天，天使发现了一个与他一样只有一只翅膀的天使，因为了解彼此的寂寞，他们情不自禁地拥抱在了一起，因为激动的心情，他们的翅膀也都激动地抖动起来；就在此时，他们惊讶地发现他们飞起来了……从此，他们成了最要好的朋友，一块拥抱着在天上自由自在地飞翔……此时，画面结束，屏幕突然由明朗的天空变成了黑色，然后出现了一行文字：我们都是单翼的天使，唯有相互拥抱，才能不断飞翔！这最后一行文字，正表达了Flash播放者的意图。这样一个Flash正好表达了唐骏的一种管理理念——只有相互支持和帮助，才能不断进步。这样的理念有点不可思议，因为人们的印象中，外企的竞争是十分激烈的，怎么可能相互帮助，一起进步呢？可是，在上海微软，这种相互帮助的氛围很浓，而且员工常常会相互感染。
女工程师邱晓娜的故事很能说明这个观点。对于邱晓娜来说，完全不懂计算机，典型的机盲能成为优秀的技术支持工程师还真是一个奇迹。“我的每一步都是同事教出来的。”邱晓娜总结说。唐骏最后面试时给她的评语是：“非常睿智、聪慧。”晓娜符合唐骏的用人标准：聪明、学习能力强。可是，进了公司，外语专业的她还是担心得不得了，担心自己能不能做好，毕竟自己没有计算机基础，靠的只是一时的机灵进来的。2000年11月邱晓娜正式进入公司上班，她也看到了“单翼的天使”这段Flash。看完之后，晓娜总是在想：断翅的天使都能飞翔，什么时候我也能长出另一只翅膀？让她意外的是，她不仅长出了另一只“翅膀”，而且长出许多的“翅膀”。之后她开始做技术支持，师傅毛峰帮助她，经理、同事都来帮助她。邱晓娜说：“大家的态度真让我感动，只要你做，不怕你做错，还会帮你承担责任。”正是这多只“翅膀”的帮助，邱晓娜很快走上了职业技术工程师的道路，主要做Windows的技术支持。许多人帮助邱晓娜，成为她的“翅膀”，她也在帮助他人，成为他人的另一只“翅膀”。由于邱晓娜的英语好，于是她的经理调动她这方面的长处，并让她在非技术领域成为大家的指导。邱晓娜也扬其所长，在英语口语、书写等方面帮助大家。于是，邱晓娜就真的与其他工程师一道相互拥抱着“起飞”了。邱晓娜的故事，只是上海微软员工中一个非常普通的例子。类似这样的故事实在太多。“让他人变得伟大”这是一个很新颖的理念。这个理念比“没有最好，只有更好”又更进了一步。如果说“没有最好，只有更好”强调的是员工与自己的过去比，而“让他人更伟大”重点是强调怎样帮助他人，让他人也做得更好。这样的管理理念，不仅是唐骏的，而是整个微软的。唐骏提出这样的理念有其深刻的背景和原因。在相当长的一个时期，微软特别强调个性发展，让自己变成一个很强的人，强调个人成功、个人奋斗，让自己变成一个很成功的人。但是，渐渐地微软文化发生了变化。唐骏提出了“让他人变得伟大”的理念，因为不能只考虑让自己变得很成功，而要考虑让你周围的人和整个团队都变得成功。这个转变是很自然发生的。“让他人更伟大”，其实也是一个做人的原则。这个社会不断在变，社会的人不是一个孤立的人，随时在与不同的方面发生着联系。只有双赢、多赢才可能不断发展。
唐骏希望所有的事情都有一个非零和的效应。让别人更伟大，要做的就是对别人一个正向的帮助。你正向地帮助别人，别人也会正向地来帮助你。这个结果就一定不是零，而是非零，甚至大于零。让别人变得伟大，自己会不会就变得不成功？比如，一个人的技术很好，是不是他把这一套技术教给别人了，别人就会比他更好。其实这种担心根本不必要。因为现在的社会已经不是靠个人单打独斗能够完成的，只有让整个团队的技术都提高了，才可能做更多的事情。通过多种多样的双向交流，唐骏让大家形成一种共识：你都能让别人更伟大，你不觉得自己也很伟大吗？事实是，你给他人一种正向的帮助，自己也将收获他人的帮助，也会使自己更伟大。大家本来都很强，也不会因为你帮助了别人而使自己变得更差。
“让他人更伟大”，需要营造的是一种氛围。唐骏并不是要让员工每天刻意想着怎样去帮助他人，因为每个人都有自己的工作，要做的事情很多，他强调的是在许多情景下自然而然地流露，成为一种习惯。当大家置身于其中时，会情不自禁地受到感染。
唐骏设计的上海微软的电话号码簿很有特色。正面是每个员工的电话，而反面则记录着每个员工的技术专长。这个特别的记录，就是为了让每个员工遇到困难能及时找到最懂行的人。有一点大家都很明白，你及时地帮助其他的工程师，最终是为了客户解决问题，而解决客户的问题事关公司的声誉和形象，事关公司每一个人，而不仅仅是哪个人的事情。每个员工不属于哪个部门，而属于整个全球技术中心，属于整个微软。
在上海微软，无论是一对一打电话请教，还是在网络上发出了一个求解的问题，不用多久，肯定会得到许多的答复。这种答复可能是只言片语，可能是长篇大论，可能也会是一个完整的方案。不管长短，有一点是事实：你可以在极短的时间里获得许多有用的信息。
其实，这种帮助别人的工作并不会算进考核范围，但是，大家已有一种习惯，一遇到“求救”就会全力以赴。有一个道理大家越来越明白，你只有多给别人帮助，你才可能从他人那里获得更多的帮助。因为你也可能在许多方面不熟悉而需要求助他人。
