成功团队的私营公司老板会提供给所有成员双向沟通的舞台。每个人都可以自由自在、公开、诚实表达自己的观点，不论这个观点看起来多么离谱。他们知道许多伟大的观点，在第一次被提出时也都是被冷嘲热讽的。每个人尽可以无拘无束地表达个人的感受，不管是喜怒哀乐。
一个高效的团队成员都能彼此了解并感谢都能够“做真正的自己”。
总之，群策群力，有赖大伙儿保持一种真诚的双向沟通，这样才能使组织表现力臻完美。
7.团结互助
在好团队里，我们经常看到下属们可以自由自在地与上司讨论工作上的问题，并提出：“我目前有这种困难，你能帮我吗？”
遇到，大家意见不一致，甚至立场对峙时，都愿意采取开放的心胸，心平气和地谋求解决方案，纵然结果不能令人满意，大家还是能自我调适，满足组织的需求。
当然，每位成员都会因需要自愿调整角色，执行不同的任务。
8.互相认同
“我觉得受到别人的赞赏和支持”，是高成效团队的主要特征之一，团队里的成员对于参与团队的活动感到兴奋不已，因为，每个人会在各种场合里不断听到这话：“我认为你一定可以做到！”
“我要谢谢你！你做得很好！”
“你是我们的灵魂！不能没有你！”
“你是最好的！你是最棒的！”
这些赞美、认同的话提供了大家所需要的强心剂，提高了大家的自尊、自信，并驱使大家愿意携手同心。
上面列举的八种特征，在你所带领的团队里有没有明显的迹象呢？请自己找个清静的场所，给自己十分钟的时间好好省思一番。这有助于你建立一支有效率的管理团队，也就是俗话说的“死党”。
许多私营公司老板大声疾呼：“我们愈来愈迫切需要更多、更有效的团队，来提高我们的士气。”
创造一支有效团队，对私营公司老板可说是百益而无一害的，如果你努力做到的话，你将可以获得以下莫大无比的好处：
⑴“人多好办事”，团队整体动力可以达成个人无法独立完成的大事。
⑵可以使每位伙伴的技能发挥到极限。
⑶成员有参与感，会自发性的努力去做。
⑷促使团队成员的行为达到团队所要求的标准。
⑸提供追随者有更足够的发展、学习和尝试的空间。⑹刺激个人更有创意，更好的表现。
⑺三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮，能有效解决重大问题。⑻让冲突所带来的损害降至最低。
⑼设定明确、可行、有共识的个人和团体目标。
⑽老板与继承人纵使个性不同，也能互相合作和支持。⑾团队成员遇到困难、挫折时，会互相支持、协助。一支令人钦羡的团队，往往也是一支常胜军。他们不断打胜仗，不断破纪录，不断改造历史，创造未来。而作为伟大团队的一份子，每个人都会骄傲地告诉周围的人说：“我喜欢这个团队！我觉得自己活得意义非凡，我永远不会忘记那些大伙儿心手相连，共创未来的经验。”
通过在团队里学习、成长，每位伙伴都会不知不觉重塑自我，重新认知每个人跟群体的关系，在工作和生活上得到真正的欢愉和满足，活出生命的意义。
一个真正的团队能让你如虎添翼、临危不乱、所向披靡！同样，一个真正的公司，也需要这样一个真正的团队！
企业购并的类型与程序
企业购并是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被购并的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。通过企业购并，扩大企业规模，实现快速增长，是私营快速成长中常适用的一种战略。
一、企业购并的类型
从行业角度划分：
1.横向购并。是指处于相同行业，生产同类产品或生产工艺相近的企业之间的购并。这种购并实质上是资本在同一产业和部门内集中，迅速扩大生产规模，提高市场份额，增强企业的竞争能力和盈利能力。
2.纵向购并。是指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业之间的购并。其实质是通过处于生产同一产品不同阶段的企业之间的购并，从而实现纵向一体化。纵向购并除可以扩大生产规模，节约共同费用外，还可以促进生产过程各个环节的密切配合，加速生产流程，缩短生产周期，节省运输、仓储能源。
3混合购并。是指处于不同产业部门，不同市场，且这些产业部门之间没有特别的生产技术联系的企业之间的购并。包括三种形态：
（1）产品扩张型购并，即生产相关产品的企业间的并购；（2）市场扩张型购并，即一个企业为了扩大竞争地盘而对其他地区生产同类产品的企业进行购并；（3）纯粹的购并，即生产和经营彼此间毫无联系的产品或服务的若干企业之间的购并。
混合购并可以降低一个企业长期处于一个行业所带来的风险，另外通过这种方式可以使企业的技术、原材料等各种资源得到充分的利用。
从是否通过中介机构划分：从购并是否通过中介机构进行，企业购并可以分为直接收购和间接收购。
1.直接收购。指收购公司直接向目标公司提出购并要求，双方经过磋商，达成协议，从而完成收购活动。如果收购公司对目标公司的部分所有权提要求，目标公司可能会允许收购公司取得目标公司新发行的股票；如果是全部产权要求，双方可以通过协商确定所有权的转移方式。由于直接收购，双方可以密切配合，因此相对成本较低，成功的可能性较大。2.间接收购。指收购公司直接在证券市场上收购目标公司的股票，从而控制目标公司。由于间接收购方式很容易引起股价的剧烈上涨，同时可能会引起目标公司的激烈反应，因此会提高收购的成本，增加收购的难度。
从收购公司的动机划分：
1.善意购并。收购公司提出收购条件后，如果目标公司接受收购条件，这种购并称为善意购并。在善意购并下，收购条件、价格、方式等可以由双方高层管理者协商进行并经董事会批准。由于双方都有合并的愿望，因此这种方式成功率较高。
2.恶意购并。如果收购公司提出收购要求和条件后，目标公司不同意，收购公司只有在证券市场上强行收购，这种方式称为恶意收购。在恶意收购下，目标公司通常会采用各种措施对收购进行抵制，证券市场也会迅速对此作出反应，股价迅速提高，因此恶意收购中，除非收购公司有雄厚的实力，否则很难成功。
按购并过程支付方式的不同划分：
1.现金收购。是收购公司通过向目标公司的股东支付一定数量的现金而获得目标公司的所有权。现金收购在西方国家存在资本所得税的问题，这可能会增加收购公司的成本，因此在采用这一方式时，必须考虑这项收购是否免税。另外现金收购会对收购公司的资产流动性、资产结构、负债等产生影响，所以应该综合进行权衡。
2。股票收购。是指收购公司通过增发股票的方式获取目标公司的所有权。这种方式，公司不需要对外付出现金，因此不致于对财务状况产生很大的影响，但是增发股票，会影响公司的股权结构，原有股东的控制权会受到冲击。
3.综合证券收购。指在收购过程中，收购公司支付的不仅仅有现金、股票，而且还有认股权证、可转换债券等多种形式的混合。这种方式兼具现金收购和股票收购的优点，收购公司既可以避免支付过多的现金，保持良好的财务状况，又可以防止控制权的转移。
二、企业购并的动固
企业购并有多种动因，其主要包括以下几个方面。
1、购并可以节省时间。通过购并的方式，企业则可以在极短的时间内，迅速将规模做大，提高竞争能力，将竞争对手击败。
2、购并可以降低进入壁垒和企业发展的风险。
3、购并可以促进企业的跨国发展。采用购并当地已有的一个企业的方式进入，不但可以加快进入的速度，而且可以利用原有企业的运作系统、经营条件、管理资源等，使企业在今后阶段顺利发展。另外，由于被购并的企业与进入国的经济紧密融为一体，不会对该国经济产生太大的冲击，因此，政府的限制相对较少。这些都有助于跨国发展的成功。
4、购并可以加强对市场的控制能力。通过购并可以获取对手的市场份额，迅速扩大企业的市场占有率，增强企业在市场上的竞争能力。另外，由于减少了一个竞争对手，尤其是在市场上竞争者不多的情况下，可以增加企业的垄断能力，增强对供应商和顾客讨价还价的能力，因此企业可以以更低的价格获取原材料，以更高的价格向市场出售产品，从而扩大企业的盈利水平。
5、购并可以避税。各国公司法中一般都有规定，一个企业的亏损可以用今后年度的利润进行抵补，抵补后再缴纳所得税。因此，如果一个企业历史上存在着未抵补完的巨额亏损，而收购企业每年产生大量的利润，则收购企业可以低价获取这一公司的控制权，利用其亏损进行避税。
三、企业购并的程序
西方企业购并的程序：
（1）意向表达。在购并初期，双方签订议向书，这并非法律所要求的步骤，但可以表达双方的诚意。
（2）调查。买方派出注册会计师和律师对卖方的财务和法律状况进行调查。
（3）董事会批准。一项购并计划必须得到董事会的批准，然后才能实施。
（4）政府部门批准。如果购并后可能引起垄断，还需要得到政府有关管理部门的批准。
（5）谈判。通过谈判，双方确定购并中涉及的各种实质性的问题。
（6）收购决议。双方董事会应对购并中的各方面条件，问题进行决议。
（7）交换合同并公告。董事决议通过后，双方交换合同并需作出承诺，从无条件交换合同起，买方成了公司的受益所有者。同时，双方应对外发表公告。
（8）核准。合同交换以后，买方的律师一般会提出调查卖方土地的产权，或者卖主的律师也会提供买主所能信赖的产权证明书或报告。
（9）特别股东大会。当需要股东核准时，买方公司还应举行特别股东大会，对交易投票表决。如果将发行的新股作为一部分补偿，收购方股东还需要批准股本的增加和补偿股的发行。
（10）董事会改组。被收购方召开董事会会议，通过即将离任的董事辞职和任命收购方提名的人改组董事会。同时对各种文件进行交接。然后，支付给卖方补偿金。
（11）正式手续。改组完成后，应在限定时间内到政府部门登记，只有在有关政府部门登记注册后，收购才算正式生效。
（12）购并后重整。买方对目标公司的经营进行重整。
四、购并后整合
企业购并的目的是通过对目标企业运营谋求企业的发展，实现企业的经营目标，因此，通过一系列程序取得了目标企业的控制权，只是完成了购并目标的一半。在收购完成后，必须对目标企业进行整合，使其与企业的整体战略、经营协调一致、互相配合，具体包括：战略整合、业务整合、制度整合、组织人事整合和企业文化整合。
1.战略整合
购并后对目标企业的战略要进行整合，使其发展符合整个企业的发展战略，这样才能使收购方与目标企业互相配合，使目标企业发挥比以前更大的效应，促进整个企业的发展。
2.业务整合
在对目标公司进行战略整合的基础上继续对其业务进行整合，根据其在整个体系中的作用及其与其他部分相互关系，重新设置其经营业务，将一些与本业务单位战略不符的业务剥离给其他业务单位或者合并掉，将整个企业其他业务单位中的某些业务划到本单位之中，通过整个运作体系的分工配合以提高协作、发挥规模效应和协作优势。相应的，对其资产也应重新进行配置，以适应业务整合后生产经营的需要。
3.制度整合
管理制度对企业的经营与发展有着重要的影响，因此购井后必须重视对目标公司的制度进行整合。
4.组织人事整合
在收购后，目标公司的组织和人事应根据对其战略、业务和制定的重新设置进行整合。根据购并后对目标企业职能的要求，设置相应的部门，安排适宜的人员。总之通过组织和人事的整合，可以使目标企业高效运作，发挥协同优势，使整个企业运作系统互相配合，实现资源共享，发挥规模优势、降低成本费用，提高企业的效益。
5.文化整合
企业文化是企业经营中最基本、最核心的部分，企业文化影响着企业运作的一切方面，购并后，只有买方与目标企业文化上达到融合，才意味着双方真正地融合，因此对目标企业文化的整合，对于购并后整个企业能否真正协调运作有着关键的影响。在对目标企业文化的整合过程中，应深入分析目标企业文化形成的历史背景，判断其优缺点，分析其与买方文化融合的可能性，在此基础上，吸收双方文化的优点，摒弃其缺点，从而形成一种优秀的、有利于企业战略实现的企业文化，并很好的在目标企业之中推行，使双方真正实现融合。
五、企业购并应注意的问题购并对企业的发展具有重大的意义，但是并非所有的购并都能得到令人满意的结果。在美国完成的收购案中，有39％～50％是失败的，在欧洲发生的收购案中也有近一半是败笔。为保证购并的成功，以下几个方面的问题应该注意：
1.在企业战略的指导下选择目标公司在购并一个企业之前，必须明确本企业的发展战略，在此基础上对目标企业所从事的业务、资源情况进行审查，如果对其收购后，其能够很好地与本企业的战略相配合，从而通过对目标企业的收购，增强本企业的实力，提高整个系统的运作效率，最终增强竞争优势，这样才可以考虑对目标企业进行收购。反之，如果目标企业与本企业的发展战略不能很好吻合，即使目标企业十分便宜，也应慎重行事，因为对其收购后，不但不会通过企业之间的协作、资源的共享获得竞争优势，反而会分散收购方的力量，降低其竞争能力，最终导致购并失败。
2.购并前应对目标企业进行详细审查许多购并的失败是由于事先没有能够很好对目标企业进行详细审查造成的，在购并过程中，由于信息的不对称，买方很难像卖方一样对目标企业有着充分的了解，但是许多收购方在事前都想当然地以为自己已经十分了解目标企业，并通过对目标企业良好地运营发挥出更大价值。但是，许多企业在收购程序结束后，才发现事实并不像当初想象中的那样，目标企业中可能会存在着没有注意到的重大问题，以前所设想的机会根本不存在，或者双方的企业文化、管理制度、管理风格很难融合，因此很难将目标公司融合到一起，导致购并的失败。
3.在购并过程中，购并方的实力对于购并能否成功有着很大影响，因为在购并中收购方通常要向外支付出大量现金，这必须以企业的实力和良好的现金流量作为支撑，否则企业便要大规模举债，造成本身财务状况的恶化，企业很容易因为沉重的利息负担，或者到期不能归还本金而导致破产，这种情况在购并中经常出现。
