——加强非广告类收入。张朝阳表示，搜狐正在减少对广告的依赖程度，力争今年使广告在收入中所占的比例从95％减少到80％。现正在通过合作的方式来实现这一点，如手机短信息服务，网上商城推动电子商务，财经频道的网上路演，与百度、戴尔和亚信共推企业上网门户解决方案。搜狐最近6个月来在网上路演、网上调查、短信息服务、为中小网站提供技术支持等方面的积极探索，促成搜狐非广告收入占总收入比重不断增加，从今年一季度的15％增长到今年二季度的20％多。
——加快将用户转化为客户的进程。搜狐有1500万的注册用户数，每天9600万的页面访问量，把这些用户转化为客户，开辟除网上广告之外的营收渠道，切实增加收入来源，成为搜狐发展的重中之重。从去年下半年以来搜狐明显加快了商务拓展的步伐，在个人电子商务、企业电子商务、跨平台服务等领域都牛刀小试；对于中小企业用户，搜狐推出了．cc国际顶级域名注册服务，并将实现几乎全部的国际顶级域名注册服务和基于域名服务的全套增值服务，如网站建设、网站推广、产品自助行销等等；面对大型企业用户，搜狐还展开了以网上路演为核心的整体ASP解决方案；对于个人用户，搜狐推出了个人理财中心、购物商城，开通了手机短信息服务。
第四，做第四媒体优势明显。搜狐是首批获得“互联网站新闻登载许可证”的商业网站。2000年11月7日发布的《互联网站从事登载新闻业务管理暂行规定》，要求商业网站发布新闻，必须具有相关新闻工作经验和中级以上新闻专业技术职务资格的专职新闻编辑负责人，并有相应数量的具有中级以上新闻专业技术职务资格的专职新闻编辑人员。搜狐迅速去大众媒体挖人，12月底人员到，齐并形成了自己新闻的标题特色：基本上每条都是二十多字的标题，比较饱满，力图达到一句话能说明一个事。在重大事件报道上，搜狐与新华网、人民网的时间差半小时左右。搜狐新闻的优势与新浪有一定差距，但差距并不大，搜狐自己认为，他们的首页新闻做得比新浪好，在重大新闻上，比如前不久的中美撞机事件上，他们的点击率也远超新浪。
搜狐，这次能浮起来吗？
搜狐能否利用好这次机会，应该说取决于三个因素。一个是新浪因内讧导致的内伤有多深，如果新浪与王志东双方在相对短的时间内达成了妥协，新浪的新领导层在盈利的方面实行大刀阔斧的改革，那么搜狐要超过新浪自然还要一段相对长的路要走。另一个因素是竞争对手的反应，中华网、网易和新三大门户，静观其变的同时，也会全力作着准备，“半路上杀出一个程咬金”未必不可能。再一个，也是关键的一个，搜狐的领导层是否能有魄力利用好这一机会。如果搜狐在保持现有稳步发展的前提下，采取超常规办法，加快走向盈利的步伐如果在媒体的来源、编辑样式既有做大媒体的气势，又不断推出新颖的表现样式；如果搜狐在战略上制定出切实可行的将外在有利条件和内在有利条件结合起来，达到“天人合一”，那么，搜狐的成功就成必然之势。显然搜狐有了一个难得的机遇，但要充分利用这个机遇，却面临着来自自身的巨大挑战。
“历史总会嘲笑过去当事者的短视，热闹的风云际会也会在时间的河流中淡去，惟一不变的变化是中国的IT企业继续不停地在残酷有趣的游戏中浮浮沉沉。”那么，搜狐这次能浮起来吗？
做自己的品牌
当新浪CE0茅道林被董事会又一次突然解职之后，人们把新浪高层这种频繁尖锐的权力斗争称作“新浪政治”。这时候，人们也很容易把目光投向新浪的老对手搜狐的身上，因为与之形成反差的是，6年来，张朝阳一直稳稳地掌握着“搜狐政权”，即使在两年前的“资本逼宫”大潮中，张朝阳也能让自己毫发未损。那么，张朝阳创立了一种什么样的“搜狐政治”，他又是如何应对来自董事会和企业内部的压力和危险的呢？
相当长的一段时间里，麻省理工大学的教授罗伯特·爱得华只知道自己在中国投资的是一家叫爱特信的小公司，当他的中国学生向他提及中国正在兴起一家叫做搜狐的网站时，他饶有兴趣地问“那是一家什么样的网站？”
1．严防“董事破坏力”
直到今天，张朝阳坚信公司草创之时，董事们不闻不问的态度促进了搜狐的快速发展。
1996年底，张朝阳的爱特信公司陆续接到了来自罗伯特等几个美国投资人20多万美元的天使投资，次年爱特信转型为搜狐网，几个投资人对此毫无参与。
张朝阳回忆说，在后来他们得知爱特信已经发展成为在中国家喻户晓的搜狐网时，显得十分震惊，他们对张朝阳的商业能力刮目相看，并在很长一段时间里，对张朝阳的商业计划言听计从。
然而张朝阳在董事会受宠的日子并没有一直持续下去，从1999年后，一直到2000年7月搜狐上市，张明显感觉到来自董事会越来越大的压力和不信任感。
“他们开始质疑我的管理团队，他们不停地问那些从学校里出来的人懂得什么管理。”
2001年年初，搜狐股票在纳斯达克跌至最低点，当问张朝阳他最大的压力是不是来自于股市，他回答说：事实上最大的压力来自于和董事会的沟通，“他们不了解中国市场，却对公司的方向指手画脚。”
2001年6月，新浪创始人王志东在董事会上被突然解职，并被限时离开自己的办公室。这一事件引起了张朝阳的不安，他同样感觉到了来自搜狐董事会的威胁。
“按照美国的惯例，创始人把公司带到了上市，是个里程碑式的阶段，下面如果业绩不好，就证明创始人缺乏管理一个上市公司的能力，就应该换帅了。”张朝阳说。
董事会对张朝阳的不满已经越来越强烈，他们质问张用美元换回来的“眼球”到底有什么用、强大的搜狐品牌为什么不能兑现为收入。
在问及张朝阳是如何应对那一段日子的，他回忆说：我用的是太极的功夫，慢慢争取时间，他们说什么我也不反驳，而是友好地倾听，耐心解答，花了很多时间，也耗费了公司大量成本。
张朝阳说，一个董事应该理解他本人言行可能造成的伤害性、破坏性。他可能因为信息掌握不充分、经验不足、精力不足，甚至在私心的情况下，而导致其行为不是建设性的，而是破坏性的。并不是每个董事都具备很强的能力。
这种状况一直持续到2002年搜狐财务状况好转，其后搜狐收入突飞猛进，提前实现盈利，在纳市的股票也一路高升，这样的业绩让张朝阳收回了在董事会的主导权。
“现在再和他们沟通就容易多了，而且涉及到具体的业务推出，是用不着和他们沟通的，他们知道，我才是专家。”
2．股权稀释要掌握节奏
许多人认为保障张朝阳牢牢掌握搜狐的是他手中近40％的股权。在把这个问题提到张朝阳面前时，他痛快地予以否认。
“实际上，现代董事会的独立董事制度不看股份的大小，每个董事都有一票，大家的权力是同等的。股份大只在年度董事会中碰到极端的大事时才有用，而在日常事务中是没用的。”
但被问及是否愿意稀释自己的股份去争取更多的融资时，他又表示，对手中的股份能不稀释就不稀释，一定要稀释的话也要掌握节奏。
张朝阳说这一点他很欣赏丁磊，丁磊手中的股权至今完好无损。
张朝阳表示，高明的做法是尽量延缓股份稀释的速度。因为不稀释就不能融资，企业就没办法进一步发展，所以要掌握好节奏。重大的合并和重组会加速发份的稀释，新浪这一点做得大刀阔斧，所以王志东的股份很快就稀释掉了。搜狐就尽可能不搞这样的动作，当初并购Chinaren，搜狐就只动用了12％的股份，而且很快就消化掉了。
每个董事会里都会有矛盾，这种矛盾积累到一定的程度就会爆发，而导致“王志东事件”或者“茅道林事件”。那么张朝阳是如何控制搜狐董事会中的矛盾的呢？
张朝阳提出了两点：沟通和防患。
他解释说；“搜狐董事会是东西方的构成，我本人对东西方的文化都有了解，所以有助于帮助董事们的沟通和协调。他们的文化背景和知识背景不同，掌握的信息量也不平衡，我常要和他们解释同样的东西在不同的环境下为什么就不是这种东西了。在董事会的工作中，沟通是重要的。”
对于防患，张朝阳解释说，你看到了苗头就要去解决，不能让不良情绪绷得很紧，最后在董事会上爆发了，那就不好收拾了。你要尽可能地收集和掌握信息，敏感地分析可能出现的问题。“每次董事会前我都要给所有的董事打电话，事先了解和解决问题，预防在会上发生情况。王志东直到解职前都没有发现形势紧张，显然是太疏忽了。”
“当公司出现某些状况的时候，一些不成熟的董事就会有小动作，你一定要把这些小动作压下去，因为这时候董事会最需要冷静，每个不冷静的小动作都具有很强的破坏性。”
在谈及维持自己在董事会的权威时，张朝阳提出了“保守沟通”的理论。“你不能常给董事会惊喜，这样有了真正的惊喜他们才会惊喜，然后你才有权威，才有信誉。沟通上要保守，要尽量报忧。信誉就像银行一样，你只支出，不存入，银行就会破产。”
3．内部提拔与“好人文化”
2000年搜狐上市后，一位在硅谷有着25年IT经验的“长者”被空降到搜狐，并被搜狐董事会“钦定”为搜狐2号人物，负责搜狐具体事物。这位长者就是李文谦。
董事会对搜狐人事的干预让张朝阳感到烦躁，后来张朝阳抱怨，当时一个总监的任命也要飞到美国接受董事们的面试。“他们不了解这里的情况却派来了船长，而船长也根本不知道哪里藏着冰山。”
2000年9月搜狐火速兼并Chinaren，chinaren的创始者陈一舟、周云帆、杨宁三兄弟都被安插到搜狐的重要管理岗位，这在一定程度上架空了李文谦，随后，李文谦离开搜狐。张朝阳后来承认，直到李离开搜狐，都没有接触到搜狐的具体业务。
2000年冬季的一个中午，北京郊区的一家小涮肉馆里，搜狐新领导层宴请北京的IT记者，席间大家玩起了当时风行IT界的“杀人游戏”，作为“凶手”的陈一舟不动声色地杀死了在场20多名“好人”而最终胜出。游戏中陈一舟的机警圆滑与张朝阳的憨直固执形成了鲜明对比，事后有记者分析三兄弟很快将架空张朝阳而掌握搜狐。
但随后的一年时间里，三兄弟先后离开搜狐并开始了各自的重新创业，而最让张朝阳担心的原Chinaren骨干大规模流失的情形也未出现，张重新控制了搜狐的人事大权，对于三兄弟的离开，张朝阳认为他们都是创业型的，不会安于寄人篱下。
张朝阳说，他主张内部提拔干部，因为他们熟悉公司的业务和文化，对公司无比忠诚。
有人说张朝阳位置的巩固得益于公司内部对他形成的“个人崇拜”，张否认这种个人崇拜情绪的存在，但同时也承认员工对自己的“依赖”情绪保障了公司的稳定：在董事会最想撤换我的时候，他们不能不考虑到绝大多数员工会和我一起离开搜狐，那样的话搜狐就会瘫痪。
张朝阳认为所谓的“个人崇拜”实质上是员工对搜狐文化和企业前景的认同和信赖。他介绍说搜狐文化的精髓就是“让好人活得高兴”。每个人身上都有好的一面，而搜狐就是给他们机会，让他们把这些好的方面尽可能发挥出来。
张朝阳说，我自己就是一个好人，我影响了最初的几个人，他们又影响了别人，再后来就形成了搜狐的“好人文化”。
在搜狐，张朝阳严禁存在派系和派系斗争。
至于处理和管理层同事的关系，张说，很多时候我只要求自己做一个倾听者，我信任他们，并放手让他们实现自己的想法。
