5-1源于体育、用于体育——李宁
李宁牌创建于1990年，十余年来，李宁公司由最初单一的运动服装发展到拥有运动服装、运动鞋、运动器材等多个产品系列的专业化体育用品公司。目前，“李宁”产品结构日趋完善。现在，“李宁”在中国体育用品行业中已位居举足轻重的领先地位。
在产品开发方面，李宁公司建立了亚洲一流的产品设计开发中心，引进了国际先进的开发管理机制，并聘请了国内外一流的设计师、版师及专业的开发管理人才，加强市场调研和设计开发力量，以逐步提高产品的科技含量和整体品质，增强品牌的竞争力。
在营销网络的建设上，李宁公司可以说是业绩卓著。在同类产品中，市场占有率名列前茅。李宁公司还开发了领先的店面识别系统，通过采用统一鲜明的店面装饰，达到了强烈的店面识别效果。
新编在专项运动装备的支持方面，李宁公司也有着突出表现：“李宁”为中国排球甲A联赛16支代表队设计并提供全套专业比赛装备，为国内第八届运动会26支代表队专项设计开发了各具特色的装备，为法国体操队提供全系列训练、比赛服装等，这些都体现出了李宁公司专业化的设计生产水平。
从1999年起，李宁公司就将“品牌国际化”提到了战略议程上。李宁人把“国际化”看作是一种有明确方向的内在行为过程，而并非是一个简简单单的目标或标志性的符号。1999年2月，李宁公司与德国SAP公司合作，建立了与国际同步的先进ERP(企业资源管理)系统；同年8月，李宁公司代表中国体育用品行业，第一次参加了在德国慕尼黑举办的世界体育用品博览会，开始以品牌进入的方式征战欧洲市场；2000年，“李宁”已在西班牙、希腊、法国等欧洲的九个国家拓展了自己的特许经销商；同年6月，“李宁”赞助法国体操协会成功，成为“法国体操队唯一比赛及领奖装备”；2001年7月，“李宁”签约意大利及法国顶尖设计师……“李宁”正在品牌国际化的道路上快速而稳步地前进着。“不做中国的耐克，要做世界的李宁”——这就是李宁人不懈追求的目标。
品牌重塑势在必行
“李宁”在中国的体育用品市场上成长的上限，这是任何一个公司都可能遇到的难题。
在李宁公司总经理张志勇的眼里，这一切意味着李宁品牌已面临着危机。财务出身的张志勇天生对数字敏感，喜欢从数字中发现问题。他把李宁与耐克、阿迪达斯在不同的城市的销售额作了比较，发现李宁在对品牌不太敏感的二类城市销售额一直都不错，而在北京、上海和广州等品牌充斥的大城市，李宁的销售额总是上不去。这可以自然地得出一个结论：李宁的品牌号召力已经停滞，或者在衰减，公司已陷入品牌老化的困境，虽然这种困境还没有到毁灭性的程度。
2001年4月，张志勇请盖洛普公司为李宁品牌做了一次全面的消费者调查。调查结果显示出李宁牌的种种问题：
一、目标消费者不清。李宁公司管理层定位的目标消费者是：年龄在1428岁，学生为主，大中城市，喜爱运动，崇尚新潮时尚和国际化的流行趋势。但真正购买李宁牌体育用品的核心消费者人群年龄在1845岁，居住在二级城市，中等收入，并非“体育用品的重度消费者”。
二、品牌面临被遗忘的危险。品牌的忠诚度很高，但忠诚的消费者是崇拜李宁的那代人，更加年轻的新生代并不知道李宁是谁，与新生代追逐的流行时尚，李宁牌尚存差距。
三、品牌的个性不鲜明。在真正的消费者眼中，李宁牌的个性是与李宁本人的形象联系在一起的，是具亲和性的“民族的、体育的、荣誉的”，并非是李宁公司最近几年奋力打造的“年轻的、时尚的”品牌个性。
四、李宁牌的产品线不断地扩张，很难搞清楚其“旗舰产品”是什么。更多的产品会使得消费者无法弄清楚“李宁牌”到底是什么概念。
著名的营销专家戴维·奥戈尔维说：“任何一个傻瓜都会做成一笔生意，然而，创造一个品牌的确需要天才、信誉和毅力。”李宁直到现在仍然是一个品牌，但它的“品牌力”在悄悄衰减。如果没有强有力的品牌重塑，李宁公司或许会成为一个在一些品牌意识不强的地方只做单笔生意的公司，而在成熟的市场中，这个品牌可能会逐渐淡出。
重塑李宁新品牌
张志勇表示：“李宁需要快速建立完整的Marketing体系，引进一种方法论，至于体育行业的经验，可以在做的过程中不断体验。”2001年10月，李宁公司组建了营销部门，下面分为市场部、销售部和营运支援部。全力负责重塑李宁牌的工作。
营销总监王鹂，来自于班尼路，是第一批为班尼路做市场的元老。王鹂2000年来到李宁公司，开始在销售部。在组建这个品牌重塑的团队的时候，王鹏被提升为营销总监。王鹂把自己在班尼路掌握的零售终端方面的经验引进到李宁公司来。“产品是一件件被人卖出去的，因此生意很大程度上取决于终端的销售水平，这是连锁经营的优势和前提。这方面有一些做的不错的品牌，像班尼路、佐丹奴这样的公司，他们的终端很厉害，他们有像麦当劳一样的标准，对生意有非常直接的控制和帮助，我们也希望我们的零售终端做到这一点。”王鹏再一次强调零售终端的重要性。
市场部经理是在可口可乐做了6年多市场部经理的徐伟军。徐伟军非常谨慎，对他来说，对李宁品牌重塑的压力很大，每一个决策都必须谨慎而行。首先，他进行公司内部的访谈，跟基层的销售人员和各个部门的经理沟通，得到很多关于品牌的片断的认识。接下来，徐伟军在市场部进行头脑风暴，尽可能地激发李宁牌的品牌联想。最后初步选定的是“时尚和运动”、“潜能和运动”这两组联系。然后他又做了32场消费者座谈，挖掘出消费者对李宁牌的想法。经过定性和定量的研究，他发现消费者更加看重的是运动和潜能的关系。
通过对消费者的调研，一个关于李宁牌的新的品牌个性渐渐浮现出来了。李宁牌要做成一个运动时尚的体育品牌，成为人们生活中不可缺少的一部分。李宁牌应该是亲和的，有魅力的，时尚的。李宁牌应该给消费者两个利益支持点：功能性的利益和体验上的利益。而对于体育用品来说，其功能性与体验性是天然相通的。这两者可以用一句话来概括：“一切皆有可能！”（Anything is possible！）
“一切皆有可能”的品牌概念就这样被挖掘出来。
新的定位出来以后，整个公司立即开始以这个定位来统一公司对外的口径。公关及品牌经理张庆说：“‘一切皆有可能’是一种品牌精神，如果这种品牌精神融入到消费者心目中，我们的品牌就是无法战胜的。”
品牌新战术
接下来要做的事是选择一个好的广告代理商来负责品牌管理。李宁公司邀请国际著名的5家4A广告公司参加广告比稿。
最后，经过细致的评选，代理宝洁、麦当劳的李奥贝纳的方案胜出。一个个普通的男孩、女孩，出现在很平常的马路、天桥、空地、天台、胡同，没有专业的运动场地，没有观众，没有喝彩，他们正在跑步、踢足球、打篮球、打羽毛球……一切看似平常……他们都身着李宁牌服装，眼神里流露出对运动的无尽的专注与陶醉——他们好像已经忘记了周围的一切。小院里晾着衣服，他们站在两边打网球；胡同中的铁门上画上一个白圈，就成了投篮板；屋子里，一个孩子以一个标准的投篮动作干脆利落地关了灯钮……最后，画外音响起：“只要你想，一切皆有可能！”这是李宁公司新的广告片呈现的情景。广告在世界杯期间投入播放，长达一分钟。
一位一直关注李宁公司的广告从业者说：“这个广告跟以往的李宁广告的风格完全不同，令人耳目一新，定有高人指点。”李宁公司新推出的这个广告是相当成功的。与其以前推出的广告主题（“我运动我存在”，“运动之美，世界共享”，“出色源自本色”）相比，“一切皆有可能！”（Anything is possible！）对李宁品牌的定位精准得多。在年轻、充满活力的人面前，外界的限制都形同乌有，一切都刚刚开始，一切都可以从无到有，“一切皆有可能！”。它以生动可感的画面，向观众强烈地暗示一种价值承诺：拥有李宁牌产品，不仅仅是拥有一种生活用品，更是拥有一种生活质量，一种人生境界。
这非同寻常的“一分钟”透露出一个重大的信号：李宁牌将会以一个全新的面貌出现在世人面前。它标志着李宁公司谋划已久的重大工程——重塑“李宁”——全面启动了。
市场的推广
张志勇当然看重广告的效果，但他更看重的是跟消费者的直接沟通。他要探求一种新的、可行的品牌沟通的模式。
李宁公司目前有700家认证店和200多个经销商，但是对零售在行的人员非常缺乏。张志勇看到，如果不给经销商提供服务的话，再大的零售网络也无法对自己的销售额有所帮助。
王鹂对此非常认同，她说：“零售这块完全交给经销商是不行的，经销商对生意的理解是仁者见仁，智者见智。虽然公司有统一的标准，但也只是把握一些硬件，软件是很难把握的。经销商的观念，经常会偏离公司的初衷。如果我们给他们提供培训基地，给他们实践的地方，一切都会好办得多。”经销商和制造商存在着一定（有时甚至是相当大）的利益冲突，李宁公司为经销商提供培训是为了避免这个冲突，避免经销商对品牌的损害。另一方面，跟经销商合作，在经销商赚钱的同时，赚到属于自己的那部分。王鹂说：“对公司和经销商是一个双赢的过程。”
2000年5月28日，李宁公司和朝华科技在北京硬石餐厅（Hard Rock）举行新闻发布会，宣布与朝华科技下属公司——朝华数码（ZARVA）结成“运动数码盟军”。
“在中国市场上，我们的主要竞争对手是耐克和阿迪达斯，他们也把我们看成竞争对手，这点我们的看法都一致了，据我了解，现在耐克成长非常快，阿迪达斯略微慢一点。”张志勇这样描述李宁公司面临的竞争格局。
耐克与阿迪达斯在产品的功能性和时尚性的结合方面，在运动资源上，在把握产品形象上，以及市场的推广上，远远优于李宁。
张志勇认为李宁对他们来说，最主要的优势是分销，第二是定价的优势。虽然李宁的价位相对于这些国际品牌来说是很低的，但是体育行业不是高档产业。耐克和阿迪达斯在1999年的时候，曾经做过200块钱以下的鞋子，最后全面失败。张志勇说功利性的因素制约了李宁，也制约了耐克和阿迪达斯。
但是更多的因素是可能转化的。“可以说，我们长远的优势是在分销上，但是如果国际品牌意识到这点，他们也来做的话，那情况就会有进一步的变化。目前大家还没有到短兵相接的地步。”看得出来，张志勇在尽可能做到“知己知彼”。最重要的是，他清醒地意识到，如何利用短兵相接没到来之前的这段时间，如何在自己尚处于劣势的情况下不要与耐克和阿迪达斯等品牌短兵相接。
别忘记，以安踏为首的福建晋江制造品牌企业也在威胁着李宁的市场。目前安踏每年运动鞋的销售量是300多万双。李宁鞋与服装的比例是4∶6.营销总监王鹂说：“安踏进步得很快，但它只是一个短期的战术对手，我们的实力、品牌、知名度、管理水平和开发能力是它们没有的。安踏的现象给我们一个警示，李宁不能放弃低端市场产品，至少必须牢牢地把握住相当的市场份额，以前我们没有意识到这一点，我承认这是我们前期战略的失误。”李宁对安踏的战术反击是首先推出针对低端市场的产品，如今年的“舒适装备”，价位是100多块钱。舒适装备卖得非常好，现在已经断了货。
李宁的第二个战术是开20平方米以下的鞋店——叫“起跑线”鞋店。体育营销传播咨询专家张庆说，“过去，我们忽视了安踏，我们有全国最大的分销网络，但事实上，我们开的专卖店是大动脉，毛细血管被它们占了，今后我们会用2030平方米的‘起跑线’鞋店来阻击它们。”徐伟军对耐克、阿迪达斯及安踏有自己的价格策略有一个清晰的认识，他认为价格因素制约着李宁的同时，也在制约着他的竞争对手，耐克、阿迪达斯在高处下不来，安踏等品牌在低处上不去，相比之下，李宁公司恰好找到了一个独有的利基（Niche）市场。
（1）结合案例并查阅有关资料，分析李宁不同阶段的产品组合策略。
（2）李宁品牌重塑的原因有哪些？
（3）你认为李宁品牌新战术（重塑）是成功的吗？为什么？
（4）对李宁而言，如何强化其在本土市场的竞争优势？
（5）如果你是企业的决策者，如何制定并实现李宁的国际化营销战略？
资料来源：《市场圈》。 2005年10月
