·竞争者对新产品的定价可能采取的行动或反应。
·市场营销渠道策略。
此外，还必须考虑其他产品的单位成本或销售额。如果这些因素都已考虑在内，并已考虑价格对每个单一成分以及对其整体的影响，那么为了制定基础价格，还需要有一种系统的定价程序。
系统化定价程序
假定企业已知道新产品的成本状况，那么是否应采取成本加成方式定价？新产品的认知价值与竞争者产品相比较孰优孰劣？是否需要调查了解顾客或最终用户所愿支付的价格水平。借助下面的系统化定价程序，上述问题很容易得出答案。这个定价程序包括如下步骤：
·识别目标消费者和潜在用户及其需要。
设计一个应用于各个细分市场的系统；确定每个市场部分的边际成本和特殊成本。
·分析细分市场的环境，并决定如何进入这些细分市场。
确认顾客或用户的需求内容；确定产品的价格水平；决定在不同产品之间的价格和功能的差异程度。
·估计可能的竞争对手。
了解竞争对手的价格水平；分析竞争对手的优势与劣势。
·确认可行的定价方案。
估计期望价格水平和推出时的销售额；估计产品的直接成本；识别产品改变时成本的差异程度。
·估计不同销量水平下生产和市场营销的直接和间接成本。
·计算不同销量水平下每个细分市场的期望利润。
说明竞争产品中客观和主观的质量差别；中止无法赚取利润的项目。
·对产品采取差别定价。确认该产品销售能够直接或通过刺激其他产品的销售，来补偿全部产品的成本。
成本加成定价
定价问题不是总有明确答案的。成本加成定价法是一种常用的定价方法。其优点是它不仅能补偿产品的成本，而且还能获取一定的利润。但它不表明市场的认识价格，而且它还有一个致命的弱点，即对市场缺乏弹性和敏感性，即一旦产品销售不畅，它无法进行必要的调整。这就需要企业必须根据市场形势的变化，调整成本加成的比率。
市场导向定价
这种定价方法既可以是需求导向，也可以是竞争导向。顾客或用户常根据价格来推断质量，如果价格比竞争对手的高，也许消费者或用户会认为企业的产品更好，因而决定在这里购买。另一方面，消费者或用户也可能会认为企业的产品与竞争对手的产品价值相同或更低，因而认定产品或服务要价太高。还有可能购买者会把企业的产品价格与其他产品价格相比并决定购买，因为他们认为企业的产品是独一无二的，而接受较高的价格。
四、需要不断开发新产品
人类社会发展的车轮已把我们推向了一个高速创新的时代，科学技术的飞速发展，经济全球化步伐的加快，市场竞争日益激烈，世界市场机会在不断转移，导致产品生命周期越来越短。在20世纪中期，一代产品通常意味20年左右的时间，而到90年代，一代产品的概念不超过7年。80-90年代美国的产品生命周期平均为3年，1995年已经缩短为不到2年。生命周期最短的是计算机行业产品，根据莫尔定理，计算机芯片的处理速度每18个月就要提高一倍，而芯片的价格却以每年25％的速度下降。这一切迫使企业不是为了利润，至少是为了生存，就必须不断开发新产品以迎合市场需求的快速变化。产品创新已成为企业经营的常态。
一个完整的新产品开发过程要经历8个阶段：构思产生、构思筛选、概念发展和测试、营销规划、商业分析、产品实体开发、试销、商品化。
1．构思的产生
进行新产品构思是新产品开发的首要阶段。构思是创造性思维，即对新产品进行设想或创意的过程。缺乏好的新产品构思已成为许多行业新产品开发的瓶颈。一个好的新产品构思是新产品开发成功关键。企业通常可从企业内部和企业外部寻找新产品构思的来源。公司内部人员包括：研究开发人员、市场营销人员、高层管理者及其他部门人员。这些人员与产品的直接接触程度各不相同，但他们总的共同点便是都熟悉公司业务的某一或某几方面。对公司提供的产品较外人有更多的了解与关注，因而往往能针对产品的优缺点提出改进或创新产品的构思。企业可寻找的外部构思来源有：顾客、中间商、竞争对手、企业外的研究和发明人员、咨询公司、营销调研公司等。
2．构思筛选
新产品构思筛选是采用适当的评价系统及科学的评价方法对各种构思进行分析比较，从中把最有希望的设想挑选出来的一个过滤过程。在这个过程中，力争做到除去亏损最大和必定亏损的新产品构思，选出潜在盈利大的新产品构思。构思筛选的主要方法是建立一系列评价模型。评价模型一般包括：评价因素、评价等级、权重和评价人员。其中确定合理的评价因素和给每个因素确定适当的权重是评价模型是否科学的关键。
3．概念的发展和测试
新产品构思是企业创新者希望提供给市场的一些可能新产品的设想，新产品设想只是为新产品开发指明了方向，必须把新产品构思转化为新产品概念才能真正指导新产品的开发。因为消费者不是购买新产品构思，而是购买新产品概念。新产品概念形成的过程亦即把粗略的产品构思转化为详细的产品概念。任何一种产品构思都可转化为几种产品概念。新产品概念的形成来源于针对新产品构思提出问题的回答，一般通过对以下三个问题的回答，可形成不同的新产品概念。即，谁使用该产品？该产品提供的主要利益是什么？该产品适用于什么场合？
创业术语
新产品概念是企业从消费者的角度对产品构思进行的详尽描述。即将新产品构思具体化，描述出产品的性能、具体用途、形状、外形、价格、名称、提供给消费者的利益等，让消费者能一目了然地识别出新产品的特征。
4．制定营销战略计划
对已经形成的新产品概念制定营销战略计划是新产品开发过程的一个重要阶段。该计划将在以后的开发阶段中不断完善。营销战略计划包括三个部分：第一部分是描述目标市场的规模、结构和消费者行为，新产品在目标市场上的定位，市场占有率及前几年的销售额和利润目标等。第二部分是对新产品的价格策略、分销策略和第一年的营销预算进行规划。第三部分则描述预期的长期销售量和利润目标以及不同时期的营销组合。
5．商业分析
商业分析的主要内容是对新产品概念进行财务方面的分析，即估计销售量、成本和利润，判断它是否满足企业开发新产品的目标。
6．产品实体开发
新产品实体开发主要解决产品构思能否转化为在技术上和商业上可行的产品这一问题。它是通过对新产品实体的设计、试制、测试和鉴定来完成的。根据美国科学基金会调查，新产品开发过程中的产品实体开发阶段所需的投资和时间分别占总开发总费用的30％、总时间的40％，且技术要求很高，是最具挑战性的一个阶段。
7．堑产品试销
新产品市场试销的目的是对新产品正式上市前所做的最后一次测试，且该次测试的评价者是消费者的货币选票。通过市场试销将新产品投放到有代表性地区的小范围的目标市场进行测试，企业才能真正了解该新产品的市场前景。市场试销是对新产品的全面检验，可为新产品是否最终上市提供全面、系统的决策依据，也为新产品的改进和市场营销策略的完善提供启示，有许多新产品是通过试销改进后才取得成功的。新产品市场试销的首要问题是决定是否试销，并非所有的新产品都要经过试销，可根据新产品的特点及试销对新产品的利弊分析来决定。如果决定试销，接下来是对试销市场的选择，所选择的试销市场在广告、分销、竞争和产品使用等方面要尽可能地接近新产品最终要进入的目标市场。第三步是对试销技术的选择，常用的消费品试销技术有：销售波测试、模拟测试、控制性试销及试验市场试销。工业品常用的试销方法是产品使用测试，或通过商业展览会介绍新产品。对新产品试销过程进行控制是第四步，对促销宣传效果、试销成本、试销计划的目标和试销时间的控制是试销人员必须把握的重点。最后是对试销信息资料的收集和分析。如，消费者的试用率与重购率，竞争者对新产品的反应，消费者对新产品性能、包装、价格、分销渠道、促销发生等的反应。
8．商业化
新产品的商业化阶段的营销运作，企业应在以下几方面慎重决策：何时推出新产品。针对竞争者的产品而言，有三种时机选择。即首先进入、平行进入和后期进入；何地推出新产品；如何推出新产品，企业必须制定详细的新产品上市的营销计划，包括营销组合策略、营销预算、营销活动的组织和控制等。
9．新产品的采用与推广
新产品的采用过程是潜在消费者认识、试用和采用或拒绝新产品的过程。从潜在消费者发展到采用者要经历五个阶段：知晓、兴趣、评价、试用、正式采用。营销人员应仔细研究各个阶段的不同特点，采取相应的营销策略，引导消费者尽快完成采用过程的中间阶段。新产品的采用者分为五种类型：创新者、早期采用者、早期多数、晚期多数和落伍者。新产品推广速度快慢的主要原因取决于目标市场消费者和新产品特征。五种类型采用者价值导向的不同，导致他们对新产品采用不同的态度，对新产品的采用和推广速度快慢起作重要作用。新产品的相对优势、相容性、复杂性、可试用性及可传播性将会在很大程度上影响新产品的采用和推广。
五、产品开发的两种策略
区分机会成本和产品开发风险的大小是国外着名企业常用的产品开发策略，概括来说有以下两种：
1．求创新速度策略
这种策略往往适用于机会成本很高，产品开发风险很小的情况。正因为机会成本高，所以才要尽快将新产品投放市场，稍有迟缓，企业便可能大量失去市场份额。当然产品开发有可能失败，但并不可怕，因为开发预算占企业资产的份额很小，不致影响企业的正常经营。
成功范例
美国国际商用机器公司（IBM）当年开发个人电脑的策略便是一典型追求创新速度代表。当时，美国电脑市场上苹果牌微电脑（APPLE-Ⅱ）异军突起，其营业额1977年达250万美元，1978年猛升至1500万美元，1992年则高达15．825亿美元，来势汹汹，直接威胁着IBM传统的办公室自动化市场。若不能开发出新一代的个人电脑应战，IBM将会永远被挤出市场，因而机会成本很高。当时，开发预算仅有1000万美元，相对于IBM公司180亿美元的总资产而言，真可谓九牛一毛，故而开发风险很小。因此，IBM公司采用追求创新速度的策略，仅用了它通常开发大型系统产品所耗时间的1／3，便成功地开发出了第一代个人电脑，保住了电脑霸主地位。
2．求开发成功率策略
当机会成本很小，而开发风险很大时，就应该尽力保证新产品开发的成功率。着名的美国波音公司在开发波音767时，就成功地实施了这一策略。
与IBM不同，波音公司在研制波音767飞机时，面临严峻的开发风险，而机会成本却很小。虽然波音公司低估了欧洲空中客车公司新机型的出现，痛失了300～350个座位机型的市场，但他们对新一代波音飞机的市场发展却相当有把握。波音公司开发波音767飞机的风险：主要是设计人员与其用户存着许多分歧，如设计180个座位，还是200或220个座位，采用2台还是3台发动机等等。而且大量的技术设计亟待试验、检验。当时，波音公司要攻克的尖端技术难题需要耗资15亿美元，比其当时的总资产还要多，因此，确保产品开发100％的成功就成为波音公司面临的首要任务。
为此，波音公司的设计人员密切地与用户接触，收集意见，至少请他们审阅过9种机型设计，并尽可能地将用户的需求体现在设计中。这可以说是该公司降低开发风险的成功之举。
在开发波音767飞机上，波音公司极为注重开发的初始阶段，把技术开发放在前面。比如，精密的机翼事先已进行了24000小时的风洞试验；新的航空数控系统先装在波音737驾驶舱及Y14NASA试验机上试飞，等等。同时，广泛采用计算机辅助设计和制造（CAD／CAM），以提高设计质量，缩短样机开发时间。
