凯文意识到自己雇错了人。此时，已有许多同事建议凯文采取行动。但是出于内疚，凯文迟迟没有行动。他告诉这位专家，公司将给他一些时间寻找新的工作。但是这位专家的表现却每况愈下，直至一位重要客户拂袖而去，其他员工也士气低落，凯文才后悔不迭，下决心解雇了这位信息专家。
还有一个例子：保罗在公司初创时，就任簿记员，后来随着公司的成长逐渐被提升。到50岁时，保罗已升到了部门主管的职位。而事实证明，他完全不能胜任这个职务。由于保罗缺乏“经理人”必须具有的魄力和执行能力，部门的效益一天不如一天。同时，由于他的不称职，严重影响了整个管理团队的士气。对于上门提意见的人，保罗的上司解释说：“他在这里干了那么久，我们不能调走他或解雇他。”
事实上，不忍心让低绩效的雇员离开的代价是巨大的。不要愚蠢地认为剔除他们是违反道德的行为。他们低下的劳动力影响了与他们一起共事的其他人的业绩；团队发展缓慢，表现优秀的职员被他们拉了后腿，很可能就会选择离开。这样发展下去，低绩效雇员周围最后围绕的也是一圈子低绩效的雇员，这种涟漪效应最终会波及整个组织，公司的雇员价值定位将会受到严重破坏。
事实证明，绩效低劣的员工会削弱团队的实力，给潜在客户和商业伙伴留下不良印象，为公司综合生产率带来负面影响。
美国某机构曾对75家公司做过一项调查。这些被调查的公司都有一个共同的特征：曾经经营很成功，但传到第二代经营却失败了。结果发现失败的症结都出在人才问题上。这些公司在创建初期，发展十分顺利。但随着时代的变迁，一些创业元老已不能适应新时代的需要，但第二代经营者却碍于情面，不便或不忍心辞退他们，以致公司面临失败。
美国通用电气公司前总裁杰克·韦尔奇在他的自传中说：“要克服在处理绩效最差员工时的拖延、犹豫和回避，就必须采取强硬的政策，其中有三个步骤：识别C类（绩效差）员工、实施行动以及形成制度保障。”
杰克·韦尔奇说：“有些人认为，把我们员工中底部的10%清除出去是残酷或野蛮的行径。事情并非如此，而且恰恰相反。在我看来，让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里才是真正的野蛮行径和‘假慈悲’。先让一个人等着，什么也不说，直到最后出了事，实在不行了，不得不说了，这时候才告诉人家：‘你走吧，这地方不适合你。’而此时他的工作选择机会已经有限了，而且还要供养孩子上学，还要支付大额的住房按揭贷款。这才是真正的残酷。”
杰克·韦尔奇的一位高级助手说过这样一段话：“杰克和我已经是8年的老朋友了，我们的妻子几乎天天见面。但如果有一天我开始走下坡路，并作了令人难以置信的错误决定，我知道他一定会炒我鱿鱼的。”
在IBM公司，对于连续三次完不成定额的推销员，公司会“毫不留情”地将他调离推销部门，另外安排工作，或者进行所谓的“冰冻处理”，也就是停止他的所有工作，直到他主动辞职。当然，作为管理者，如果你决定忍受绩效不佳的情况，则另当别论。值得提醒的是，如果你还想在管理岗位上待下去，就必须适当收敛自己的“善良”，“该出手时就出手”，否则，接下来被淘汰的将是你自己。
面对没有能力或能力不足的低绩效员工，你需要做的唯一一件事，就是客观地作出决定，从公司的利益出发，把这个人从其职位上调离或解雇。
尽管解雇员工可能会给企业带来一时的负面影响，但如果无法在企业内部找到适合绩效差的人发挥其专长的岗位，那么只有解雇他了。因为继续让他待在企业内部会阻碍有效执行，这给企业带来的负面影响比解雇他要大得多。
但是，请神容易送神难。管理者除了要具有“挥泪斩马谡”的勇气外，在解雇那些绩效差的员工时，还要讲究策略，注意方式方法。尤其对于那些曾经为企业作出杰出贡献的人更是如此。体面地解雇员工不但有利于保护被解雇者的自尊心，而且还可以把公司的损失降到最低。
5.优胜劣汰制度创造一流的执行力
执行能力是淘汰出来的，你最重要的工作不是把最差的员工变为表现不错的员工，而是要把表现不错的员工变成最好的。
——通用公司前总裁杰克·韦尔奇
很多企业在刚刚走出不重视人才的误区之后又落入另一个误区——对企业内部员工过于迁就。他们不愿意惩罚那些业绩差的人，更别提辞退他们了。这在韦尔奇看来，是绝对行不通的。韦尔奇说过：“执行能力是淘汰出来的，你最重要的工作不是把最差的员工变为表现不错的员工，而是要把表现不错的员工变成最好的。”
在对待业绩不佳的员工时，韦尔奇向来是严厉的。他命令各层管理者每年要将自己管理的员工进行严格的评估和区分，从而产生20%的明星员工（A类），70%的活力员工（B类）以及10%的落后员工（C类）。C类员工视其实际表现会得到一到两年的改进缓冲期，逾期无改进者则被解雇。
留下优秀的，淘汰差劲的，是创造超一流执行力的最佳方法。
韦尔奇说：“尽管这看上去很残酷，但我认为这对于双方都有好处。如果一个人在其他人的帮助和指导下仍然无法取得理想的业绩，那只能说明他的才能无法在通用公司施展。如果他们离开这里，去一个新的地方，开始一种新的生活，就可以更好实现自己的价值。而他们的离开对组织内的其他员工来说是更加有力的推动，能促使他们积极主动地提高工作能力，提高执行力。”
正是通用的“271”考核原则保证了通用的活力和强大执行力。所以说，行动力和执行力是淘汰出来的。
通用、微软、惠普、高盛等世界知名的企业，都具备一个共同的关于激励和发展的成功法则：那就是留下优秀的，淘汰差劲的。通过优胜劣汰的方法，它们把那些对公司发展并不能提供更多帮助的员工请出局，而对那些具有成功潜质的员工悉心培养。
微软公司能成为世界一流的跨国软件公司的一个重要因素就是它有这种用人机制。微软每年都会给员工设定一定比例的淘汰率。为了避免被淘汰出局，员工们都争先恐后地工作，但结果仍有一部分员工不可避免地被淘汰出局。这种淘汰机制对每个员工是残酷的，但对微软的发展却是有利的。
一个成功的企业家在谈到激励和约束机制时说道：“对于绩效突出的员工，我们应重奖，我们的分配制度与用人制度也应向这类员工倾斜；对于绩效与公司要求有差距的员工，人力资源部门应分析考核结果来提升员工的技术和能力，以改善员工的绩效水平；还不能符合公司要求的，应进行及时处理。我们要实行10％的末位淘汰制度，把员工的绩效评价与工作流动结合起来，每个部门（子公司）的领导必须对所管辖员工进行区分，找出最差的10％进行淘汰；如若不能，那么部门（子公司）领导本人就要被归入到最差的员工中去，只有这样才能保持我们公司的活力，也只有这样才是对企业最大的负责。”
要提高公司的执行力，在公司内部的用人机制上，要遵循“适者生存，不适者淘汰”的原则，及时裁减冗员，将那些不能胜任工作的人坚决淘汰下来。这样，才能创造出超一流的执行能力，保证企业随时充满活力。
6.唤起员工之间的竞争意识，激发员工强烈的执行欲望
让对方知道竞争的存在，就一定能成功激发起一个人强烈的执行欲望。
——微软公司创始人比尔·盖茨
在有执行力的公司里，所有员工必然是忙而有序的。为了提高公司的执行力，管理者必须充分调动每一个人的积极性，使每一个人都忙碌起来。
要做到这一点，就要适时引入竞争机制，唤起员工之间的竞争意识，以此来激发起员工强烈的执行欲望。
竞争是激励员工的最有效手段。心理学家的实验表明，竞争可以增加50%或更大的创造力。人人都有一种不甘落后、以落后为耻的心理，而竞争恰恰可以使人们在成绩上拉开距离，从而激发员工的上进心和创造性思维。让人活在一个与世无争的环境之中，没有压力，人的潜力很大程度上处于被压抑状态，若公司如此，则公司就会没有活力。
日本的松下公司每季度都要召开一次各部门经理参加的讨论会，以便了解彼此的经营成果。开会以前，公司会把所有部门按照完成任务的情况从高到低划分为A、B、C、D四级。开会时，A级部门首先报告，然后依次是B、C、D部门。这种做法充分利用了人们争强好胜的心理，这样一来，所有人都会努力提高业绩，因为谁也不愿意排在最后发言。
每个人都有自尊心，都希望“处在比别人更优越的地位上”，或“自己被当成重要的人物”。有了这种欲望，人类才会努力成长，也正是这种欲望激发人们的干劲。
这种欲望，在有特定的竞争对象存在时，会特别鲜明。
只要能利用这种心理，设立一个竞争对象，并明确告知它的存在，就一定能成功激发起一个人强大的执行能力。
赫斯管理下面的员工，便是用了导入竞争的方法。有一次，他对一个一向很努力的熟练工人说：“米勒，为什么我叫你做一件工作要这么慢才能完成呢？你为什么不能像赫尔那样快呢？”
他对赫尔却这样说：“赫尔，你为什么不以米勒为榜样，像他那样做事麻利呢？”
过了不久，赫尔因公外出，回来后看见一张赫斯留下的纸条，叫他做一个铸件，完成后马上送到铁道开关及信号制造厂去。
这个条子是星期六写的。星期日早晨，赫斯在厂里看见了赫尔，便问：“赫尔，你看见我留下的纸条了吗？”
“看见了。”
“你何时去铸呢？”
“已经铸了。”
“啊，什么时候可以铸好呢？”
“已经铸好了。”
“真的吗？现在在哪里呢？”
“已经送到制造厂去了。”
赫斯听了十分惊喜，他没想到这种激励方法效果如此之好。而对赫尔来说，上司赫斯的嘉许的态度，也让他觉得非常快乐！
有时，竞争对象并不是天然存在的，这时，作为管理者可以人为设定一个“竞争对象”。
对于执行力低下的部下，只要告诉他：“你和A先生两人，成功是指日可待的。”这就等于暗示了他竞争对手的存在。他为了取胜，自然会好好努力，不断提高自己的执行能力。
史考伯是一个工厂的总经理，因为员工一直无法完成定额，所以十分苦恼，为此他已经换了几任厂长，但都无济于事。于是，他决定亲自处理这件事情。
一天，史考伯来到工厂，问厂长：“像你这么能干的人，怎么会无法使员工提高工作效率呢？”
“我不知道。”那人回答，“我向工人说尽了好话，也曾威胁要把他们开除，但一点效果也没有。他们还是无法完成预定的生产目标。”
“我们一起去车间看看吧！”史考伯说。
当时日班已经结束，夜班正要开始。
