授权是一种通过别人完成工作的艺术。作为管理者，不能事必躬亲，不能把时间和精力浪费在小事情上面，要懂得有效授权才行。面对很多有才华的下属，为什么不授予他们权力，把事情交给他们来办理呢？这样，既有利于自己集中精力办大事，又有利于增强下属的责任感，充分发挥他们的积极性和创造性。一个企业领导如果不愿意授权或者不善于授权，他领导的组织一定是一个缺乏执行力的组织。
合理授权才有高效执行力，可以说不懂得授权，就谈不上执行力。有效授权，是执行型领导必须具备的技能，也是提高企业和员工执行力的保障。
1.变“问题解决者”为有执行力的“管理者”
只有彻底改变事必躬亲的习惯，有效授权，才能从“问题解决者”转换为有执行力的“管理者”。
——管理学家史蒂芬·柯维
现在不少企业的管理者，特别是企业的老总，似乎都在感叹太忙，总是难以集中时间和精力来思考和处理计划中的事务。常常是打算到办公室处理某件事情，结果半路上就被人堵住谈另外一件事；好不容易来到办公室，等在那里的人一大帮；这里还没谈完，那边电话不断；手上待批文件一大堆，外边还有来客要接待。日复一日，总是忙于临时事务，计划中想做的事就是无法去做。
忙，是事实，不少老总的确整天忙得不可开交。究其原因，固然比较复杂，但其中有一条重要的原因，就是他们事必躬亲，不会授权。显然，这不是一个卓有成效的管理者的做法，而是一个“问题解决者”的做法。
这些老总不懂、不肯、不会授权。他们往往是大权独揽，小权不放，动辄“一竿子到底”，岂料到头来尽管天天“两眼一睁，忙到熄灯”，但事情总是被动应付，捉襟见肘，事业没有起色，手下的员工个个都没有执行力。相反，一些善于授权的老总，由于分身有术，并不常见“吃饭有人找，睡觉有人喊，走路有人拦”，事业却一片红火。
鞠躬尽瘁？管理无方！
诸葛亮27岁初出茅庐，随刘备建功立业，三分天下占其一。刘备死后，他尽心竭力辅佐刘禅。为了实现刘备的夙愿，诸葛亮征讨南王孟获，继而六出祁山，在五丈原殒命，年仅54岁。
“出师未捷身先死，长使英雄泪满襟。”诸葛亮“鞠躬尽瘁，死而后已”的精神不知感动了多少仁人志士。然而他事必躬亲，不擅授权，集军事、行大权于一身，事无巨细，打二十板以上的刑罚都要亲自裁定，亲自核阅公文，做得多，吃得少，积劳成疾，最后累死在阵前，刘备兴复汉室的伟大计划也未能实现。
“鞠躬尽瘁，死而后已”，似乎是长期以来人们对于优秀领导人的最高赞美。据说当一个企业需要大踏步前进时，企业的领导人都必须秉持这种鞠躬尽瘁的精神，以领导下属共渡难关。小说中诸葛亮就是这样一位被神话了的鞠躬尽瘁的典型。但是，随着时代的发展，人们充分认识到，这样的鞠躬尽瘁只能说明领导人管理无方。松下幸之助就十分清楚地指出，一个成功的企业家，不要事必躬亲，只需善于领导即可。
松下幸之助一方面对诸葛亮“鞠躬尽瘁，死而后已”的精神表示无限崇敬，认为这是一个企业家必须学习的敬业精神；另一方面，又从用人角度谈到了自己的见解：“不错，经营者或领导者都有以身作则、身先士卒的责任，但这只是最基本的态度而已。工作不是一个人做得完的，而且也不能处处照顾周到，因此，要由部属们分层负责。所以，经营者最好经常安慰、鞭策部下，给他们力量，使他们能够顺利工作。这样的经营者，即使在工作上碰到困难，也会得到部下恰当的建议。”
松下曾经举例说，有两家和他关系很密切的公司。一家的董事长有学识、有魄力，观念也能跟上时代，但公司经营并不顺利；另一家公司的董事长看起来像个乡巴佬，土里土气，但能信赖部属，以部属的力量为自己的力量，结果公司经营得相当不错。为此，松下幸之助总结说：“以身作则可以说非常重要，但光是这样还不够。如何把工作交给部下是相当重要的一件事。授权之后，部下必会尽自己的职责，不久便可代替上司的工作，能力甚至会超过上司。凡是拥有众多这类人的公司或集团，必定会有长足的进步。”
根据这样一种认识，松下电器公司早在1933年就采取同一产品几个事业部相互竞争的体制，各事业部都像一个独立企业那样，部长拥有处理一切日常事务的自主权。结果，被委以重任的部长们感激不尽，以自己拼命工作的精神带动部门全体职员共同奋斗，取得了极好的效果。
无权不揽，有事必废
早在公元前700年左右，古希腊诗人荷美罗斯就说过：“一个人独揽所有事情是不可能的。”而在有些管理者的心中，“大丈夫不可一日无权”的观念却根深蒂固。他们倾听着这些“授权圣言”，却并未真正去接纳它，而是把人品性的不完美、能力不足等作为不授权的借口，大包大揽，事必躬亲。这样的管理者到头来变成了救火队队长，哪里有问题，哪里就会出现管理者“救火”的身影。最终只会落得左支右绌，疲惫不堪。
一个人的能力毕竟是有限的，就算你每天拼死拼活地努力，最终也会因精力不济而顾此失彼。结果，你每日叫苦不迭地“忙”，员工们闲得无聊地“怨”，工作缺乏动力和责任心，变得越来越没有执行力……
“无权不揽，有事必废。”一个不愿授权、什么都干的管理者，注定什么都干不好。
被誉为美国汽车大王的亨利·福特，在其事业发展的顶峰，变得刚愎自用，嫉贤妒能，绝不允许下属“威高震主”，不敢更不愿委重任于人，甚至不顾一切将立下汗马功劳的员工解职，部属们心寒至极，导致事业大滑坡——福特汽车公司丧失了昔日的威风，福特三世也于63岁时，忍痛割爱，被迫辞去了福特汽车公司董事会主席之职，彻底宣告了“万年福特王朝”的结束。
一个管理者，能知道如何授权，就能走向成功。而一个不知道如何授权的管理者，下场是活活累死；如果不知道何时授权，会被活活气死；如果再不知道授权给什么人，肯定会被活活急死。美国彭尼公司创始人詹姆斯·彭尼曾无情而诙谐地说：“公司经理最可靠的自杀途径，就是固执地不去学习如何授权、何时授权及授权给什么人。”
真正崇尚执行力的管理者，应该善于为自己找帮手，积极授权，借力成事。这绝不是管理者偷懒，正如一位管理专家所说：“能用他人智慧去完成自己工作的人是伟大的。”
从“问题解决者”转换为“管理者”
“管理是通过他人完成工作的一种程序或艺术。”这并不是一个新鲜的命题，然而，直到今天它才得到应有的重视和认同。管理者已经进入了一个全新的时代——管理者必须学会授权，从自己解决问题，到引导、激励员工解决问题。
著名的管理顾问斯蒂芬·柯维曾指导过一位公司总资产达60亿美元的董事长。一天，当他和这位董事长走出办公楼的时候，发现一名保洁员正拿着耙子打扫落叶，而他所用的耙子只有5根耙爪——本来应该有31根的。
董事长停下来问他：“请问你在做什么？”
“我正在打扫树叶。”
“你为什么使用这把耙子？用它能扫起多少叶子呢？”
“因为他们只拿了这把给我用。”
“你为什么不去找一把好一点的呢？”
当保洁员走远后，董事长显然生气了：“好耙子仓库里多的是！类似的事天天都在发生。我们正在进行的两项大型发展计划以及两条生产线的进度都已经落后，眼看资金一点一点流失，可各部门经理们却似乎无动于衷！就像刚才的这个保洁员！我的下属总是不停地抱怨，因为他们觉得自己巧妇难为无米之炊——而真正的原因我猜是他们缺乏危机意识。如果我们不能给他们可用的工具，他们就不顾工作是否有效而得过且过！我要找到管理保洁员的那个监工，狠狠训他一顿，确保每个保洁员都能得到一把好一点的耙子！”
柯维发出惊叹：“你认为这样做就会解决问题吗？在今天这件事里，谁该对这位保洁员和耙子的问题负责呢？”
董事长说：“保洁员本人应该负责，毕竟他是唯一可以决定耙子是否合适的。我们总是弄得每个人都忙得团团转，而使他可以不尽义务，还责怪别人。只要我们能够解决责任分配的问题，其他问题就会跟着消失。每个人都必须为自己的绩效表现负责。但是，监工真的一点责任都不必担负吗？”
柯维答道：“他要负责，但不在于为保洁员找到好耙子。他的职责在于使保洁员尽职地把工作做好；他的工作是帮助保洁员达成负起责任的要求。而在最合理的情况下，还有谁需要为找到好耙子来负责？”
董事长思索片刻：“我敢打赌我不是第一个看到他在使用那把耙子的人。任何看到他的人都有责任去告诉他找把好的耙子。”
“那么，你要扮演哪个角色？”柯维继续说。
董事长露出微笑：“最根本的，其实是我自己该负责，因为我错看了问题的症结所在。我忽略了真正的问题点——缺乏责任感，反而只看着一些表象——角色不分、指派不当。”
这位董事长每天工作14小时，一周工作7天。但工作进度却远远落后，全都是因为他没能正确界定自己的角色，如果他老是把自己定位在“问题解决者”的角色上，人们就会把问题带来让他解决。这些员工绝不会为自己的工具短缺或损坏而自行负责解决，因为董事长就在那儿帮他们解决了。
柯维指出，一旦这位董事长以不同的视野看待自己的角色——从“问题解决者”转换为“管理者”，开始致力于建立责任归属观念，并要求员工负起责任，他和企业就会开始有所转机。
戴碧·费尔兹也曾经是事事躬亲的管理者，但她后来成了一名有效的授权者。通过授权，她大大提高了工作效率，使公司的年销售额从1977年的20万美元大幅度跃进至1988年的超过1亿美元。费尔兹回忆说：“我总是询问主管他们需要什么，而后我为他们来做。‘你的冷冻设备坏了吗？你的牛奶用完了吗？由我来解决它。’如果我看到有什么令人不满意的事情，我就会亲自动手改正它，事事如此。我企图去解决所有的事，而没有把精力放在公司发展的蓝图上，这差点毁了我的糕点王国，幸运的是，我及时发现了这一问题，并认识到了授权的重要性。”
杰出的管理者能够比其他人更早意识到角色转换的重要性。应该说，当今管理不再是“做事”的方法，而是“让人做事”的艺术。
2.有效授权，才有良好的执行力
能用他人智慧去完成自己工作的人是伟大的。
——管理专家旦恩·皮阿特
作为一个管理者，不能事必躬亲，要懂得有效授权才行，不能把时间和精力浪费在小事情上面。面对很多有才华的下属，为什么不授予他们权力，把事情交给他们来办理呢？这样，既有利于自己集中精力办大事，又有利于增强下属的责任感，充分发挥他们的积极性和创造性。一个企业领导如果不愿意授权或者不善于授权，他领导的组织一定是一个缺乏执行力的组织。授权不是简单的放权，它需要高超的艺术。
通过授权，才能达到深化和提高企业执行力的目的。
信任是授权的根本和起点
授权与信任密切相关。一个管理者，如果不相信下级，那么就很难授权于下级；即使授了权，也形同虚设。有的管理者，一方面授权于下级，一方面又不放心，一怕他不能胜任工作，二怕他以后犯错误。缺乏信任的授权，会使员工丧失动力，降低工作效率。
有一个大集团是由几个志同道合的好兄弟合伙创建的。有一年，总裁给弟兄们放了一次权，可由于不放心，四天后就收回了；过了半年多，总裁再次放权，两个星期后又一欠收回；再过半年，放权一个月，还是以收权而告终，原因只有一个：对员工不放心。
经过三番四次地放权收权，总裁对员工的不信任暴露无遗，集团的领导层也开始相互猜疑，人心涣散，企业发展一度陷入困境。
人本管理的理念在企业中的具体体现是以人为本，充分信任和尊重员工，让员工感到自己的存在价值，主动发挥自己的才能。因为在每位员工的内心深处，都有一来渴望燃烧的激情火把，而饱含信任的授权，就是点燃这个火把的火种。员工的激情火把一旦被点燃，就会产生巨大的力量，推动员工不断努力、奋进，忠心不渝地献身事业。
在福布斯工作的人都有这样一种感受：在自己的职位上可以充分发挥想象力和创造力，可以自主地处理自己的业务，完全不必担心老板会对你指手画脚。在这方面，雷·耶夫纳感触颇深。他刚到福布斯工作时，公司就给了他很高的薪水。当时，耶夫纳的任务是对福布斯的IAI附属机构进行调整，使该机构所出的《IAI周报》重振雄风。布鲁斯·福布斯给他的唯一指示是：一切由你全权处理，不过，事后要向我报告工作结果。
耶夫纳感受到了福布斯对自己的信任，工作热情无比高涨。每天早上他要和各部门主管轮流会谈，了解各部门的进展状况，决定哪些主管该和福布斯面谈。“那是我第一次感到手中握有无限大权。”耶夫纳如是说。他开始大刀阔斧地改革。他让下属有事直接向他汇报，不必像以往那样层层报告。六个月内，IAI果然重振雄风，耶夫纳也从此声名鹊起。这一切和福布斯的充分信任、大胆放权是分不开的。
一切正像福布斯的一名员工所说：“在福布斯做事，可以为所欲为——只要别把事情搞砸就行。”
