台湾第一大民营制造企业鸿海精密集团执行官郭台铭，被美国《商业周刊》评为“亚洲之星”中的最佳创业家，连续数年登上《福布斯》全球富豪榜。
郭台铭一向带人如带兵，看不得年轻人不上进，看不得做事情没效率，他可以三天三夜不睡觉赶出货来，可以直接冲到生产线上，连续六个月守在机器旁，硬是盯着磨出技术！他说：“执行力说穿了，就是看你有没有决心。”
执行力要从高层做起、从自己做起。上面这样做，底下同仁就会跟着做。“光谈授权未必有用，管理哪有什么诀窍，主管带头做，底下照着做，就是这样。”郭台铭如此说道。
企业要提高执行力，要从领导开始抓起。在提高执行力的过程中，领导本人要以身作则，有执行力的高层，才能制定目标促使中层去提高执行力，中层也才有指导基层员工提高执行力的动力。如果高层没有以身作则，中层在执行过程中会很吃力，基层就更难了，提高执行力也就成了空话。
领导者的行为和态度在某种程度上反映了企业的文化。一个好的企业应该具有执行力较强的企业文化。只有具有这样的企业文化，员工才能万众一心，朝着共同的目标迈进。
6.讲究实事求是的踏实作风，使执行落到实处
执行是一种面对真相，并根据现实采取行动的系统化的方式，是战略和目标的重要组成部分。
——畅销书《执行》的作者拉里·博西迪、拉姆·查兰
实事求是是执行文化的核心，但对于某些企业来说，里面的员工都是在尽量避免或掩盖现实。为什么呢？因为实事求是的态度有时会使得生活变得非常残酷。没有人喜欢打开潘多拉的盒子，他们总是希望能够掩盖错误，或者拖延时间来寻找新的解决方案。
一些企业的领导者也是如此。在现实中，有不少这样的领导人，他们对公司的前景与优势夸夸其谈，而当问及他们的弱项时，他们总是含糊其词，避实就虚。换句话说，他们都欠缺面对现实的勇气，缺乏实事求是的精神。而面对现实、实事求是正是执行力的核心。
当施乐公司兼并一些自己根本无法经营的光纤企业的时候，它所采取的是一种实事求是的态度吗？显然不是。当理查德·托曼在没有足够人手的情况下在施乐公司同时发起两个大规模改造的时候，他采取的是一种实事求是的态度吗？也不是。
众多的事实已经证明，领导者在坚持实事求是的原则方面做得还不够好。有太多的战略只是根据领导者的臆想制定的，又有太多的决策在执行过程中没有根据具体情况进行相应的调整，所有的这一切最终导致了企业陷入败局。
战略决策必须是基于事实真相作出的
战略决策必须是基于事实真相作出的。但遗憾的是，有些领导人并没有把实事求是的态度放在首位，而这样做的结果是可想而知的。
1996年，中国和新加坡合资企业温哥华西式快餐成立。成立之初，温哥华快餐把首家店开在了一座城市的一所高校旁，并打算以此为基础，逐渐向其他沿海城市渗透，最后再向大城市发起进攻，争取在未来几年内成功启动几十家这样的连锁店。
这的确是一个前景非常美好的决策，但决策者在做决策之初，却忽视了客观条件，导致温哥华快餐的第一家店就无人问津，并最终于1998年彻底关闭。
首先，决策者从达成共识到确定第一家店的选址，时间不过两天，在当地更是只进行了一天的考察。在这么短时间内做出的仓促决策，只能导致盲目上马。
决策者在了解到当地的周边环境条件——毗邻的高校在校学生两万人，周边的饭店不多，但生意火爆，且周围没有西餐厅等之后，便盲目做出预测：每100名学生每天至少一人来消费不少于20元。很明显，决策者忽视了更重要的实际情况即当地的生活水平以及学生的消费水平——对于当地人以及主要客户群体来说，20元的价位太高了。结果可想而知。
一个原本非常好的构想，却输在了最初的决策上。而决策之所以会失败，正因为决策者的决策不是基于事实真相作出的，决策者没有考虑清楚实际情况，造成了决策与现实脱节，最终导致失败。
与上面案例不同的是，日本松下电器公司总裁松下幸之助就是一个敢于面对现实，能在事实真相面前正确决策的人。
1964年10月，松下分析方方面面的情况，决定停止大型电子计算机的开发生产。这以前，松下电器公司的通信部已经为此项工作付出了巨大的人力、物力、财力，并且已经成功试制了该项产品。但是，大型计算机的市场前景却不容乐观，需求量极少。鉴于这种情况，松下决定及时放弃这个项目。
决议一经发布，顿时舆论哗然，来自内部、外部的不同意见此起彼伏，不绝于耳。大家的一致意见是：花费五年时间、耗资十多亿元的项目就如此放弃，得不偿失；要放弃，日本国内七家生产厂家中的另外六家也可以放弃，何必是松下首先放弃呢？来自外部的舆论则更有许多猜测，认为松下公司要么是技术跟不上，要么是财政赤字才放弃这个项目的。就连一些久经沙场的高级职员，对松下的决议也持怀疑态度。当时，松下十分困扰和烦恼，但他顶住了各种意见和舆论，毅然停止了这个没有前途的项目，把人力、物力、财力用到了其他方面。后来的事实证明，松下的这个决策是正确的。
为什么松下公司已花掉五年时间、投入了十几亿元资金进行开发的项目，眼看就要收获了，偏偏放弃不干呢？
原来松下发现，电脑市场的竞争日趋白热化，仅在日本就有富士通、日立等公司在做最后的冲刺，如果此时松下再加入，也许会生存下来，但也有可能导致全军覆没，这就等于拿整个公司下赌注。所以，面对这样的市场形势，他毅然做出退出大型计算机市场的决策，实在是一次清醒冷静思考后的勇敢大撤退。
一次良好的撤退，应与一次伟大的进军一样受到奖赏。敢于直面现实，以事实真相作为决策的基础，才能正视自己的弱点并对其改进。
正如《执行》的作者博西迪和查兰所言：“执行是一种面对真相，并根据现实采取行动的系统化的方式，是战略和目标的重要组成部分。”
当其他条件都相同时，造成企业失败的最大原因，往往就是企业未能面对现实。这有可能是他们不了解现实，或是不想了解现实，或是了解但不想承认现实。例如，许多征兆显示，电讯业的成长已趋缓，但是太多这个领域中的领导人没有看出，或者不想承认这个现实。面对并承认现实，是在市场竞争中保持清明的不二法门。
让组织中的每个人都养成实事求是的作风
领导者自己必须坚持实事求是，同时确保组织成员在进行任何活动的时候，都把实事求是作为基础。让组织中的每个人都养成实事求是的习惯并不是件容易的事，这不但需要组织成员个人观念的转变并在工作中实践，还要依靠领导者的示范和指引。
面对现实，谈论公司那些不好的方面，的确需要勇气，但这样做对公司是非常必要的。彼得尼·鲍斯公司的主管佛雷德·珀杜曾经这样说：“当你掀开石头，看到下面那些龌龊的玩意儿，你要么放下岩石，要么就告诉自己，你的任务就是掀开石头，看到这些龌龊的东西，尽管这可能会使你感到特别恶心。”不仅是珀杜，从彼得尼·鲍斯公司的任何一位主管那里都可以听到类似的话，这反映了他们敢于面对现实，实事求是的态度。
彼得尼·鲍斯公司直面现实的态度也可以从年会中体现出来。在新年过后公司的第一次经理会议中，通常情况是将15分钟用于回顾上一年所取得的骄人成绩，而之后2个小时的时间被用来讨论新的一年中即将面临的困境。从时间分配上，就可以看出公司注重什么方面了。
彼得尼·鲍斯公司的销售会议也与大多数公司不同。公司的会议中没有过分夸大的自吹自擂，从直接与顾客接触的一线人员到经理，每一名员工都会直接面对问题与挑战。该公司还设有专门的论坛，人们可以在那里各抒己见，任何一名普通员工都可以向高层主管提出问题，也可以当面批评他们。
事实是保证客观的依据。讲究实事求是的踏实作风，才能使执行坚实落地。
7.执行评估是有效提升执行力的管理基础
评估标准像一个灯塔，为大家提供了一个共同的目标和语言。
——《什么是管理》作者琼·玛格丽塔
执行评估是执行反馈的关键，是执行改进的起点。没有进行有效的评估，是许多执行失败的直接原因。没有评估就没有标准，没有评估就没有结果。
“无法评估，就无法管理。”这句管理学中的经典名言警示我们，执行评估是有效提升执行力的管理基础。
有效的绩效评估是执行评估的核心
执行评估与有效的绩效评估息息相关。可以说，有效的绩效评估构成了执行评估的核心。我们不妨来看看科龙公司是如何有效地进行评估工作的。
对几乎所有的公司来说，岁末年初，绩效评估总是最受关注的一件大事。科龙公司也不例外。
科龙公司对具体员工的绩效评估中，最重要的是其直接上司的意见，它是该员工绩效评估报告中最关键的内容。
此外，在有些部门中，对员工进行绩效评价的时候，还会考虑其他人的意见。这些人可能是该员工的同级，或者下级，或者间接上级，或者是其内部顾客（即该员工工作成果的使用者或合作者）。这也就是众所周知的所谓“360度评估法”或“270度评估法”。
员工的自我评价，也是绩效评估的一个重要方面。有趣的是，大多数员工的自我评价，不是过高，就是过低。但通过综合各种意见，就可以使绩效评估的结果趋向理性和客观。
科龙的绩效评估工作，自上而下，分为三个层面：
（1）公司对部长的绩效评估
主要是季度考评。在每个季度结束后，各部部长（业务部门叫总监）就填写一份《科龙干部绩效季度评估表》。表中内容主要有四部分：季度业绩回顾、综合素质评价、综合得分和评语。填写时，先由部长对上述四部分内容一一作出自我评价，然后再由其直接领导（总裁或副总裁）对上述内容作出评价，最后由领导填写评语。
（2）部门对科长或分公司经理的绩效评估
这是科龙公司绩效评估工作的重点和难点。不同的部门，职责不同，而且涉及人数和范围都很广，有时还会有交叉考核或共同考核的情形。比如，在全国的30个分公司中，冰箱分公司经理和业务代表由冰箱营销本部考核，而分公司的财务经理则同时由财务部和冰箱营销本部考核。
部门对科室或分公司进行绩效评估的频率，基本上每月一次。而每季、每半年和每年的绩效评估，也会与当月的月度评估同时进行。但各部门评估方法和评估指标千差万别。以市场研究部为例：
每月底，市场研究部根据月初确定的工作计划，对各个科室的各项工作进行一一检查，然后按照各项工作的质量、效率、工作量等指标进行评分；根据评分数据，产生每月、每季、每年的“明星科室”、“金牌科长”、“需改进者”。该项工作由该部门自行开发的电脑软件和模板自动执行，可以在任一时刻查询任一科室和人员的绩效动态。
（3）科室或分公司对其员工的绩效评估
对具体员工的绩效考核频度，一般也是每月一次，但评估指标就简单得多——只对与其职责相关的指标考核。在总部，这项评估工作的执行者就是科长，而在分公司，执行者则是分公司经理。
以上是科龙绩效评估基本情况的简介。但在实际执行中，不但绩效评估指标经常处于动态变化之中，而且各种绩效评估的方法也会交叉或同时使用，另外还会采取其他的一些评估手段，比如“360度评估法”。采用这种评估方法的部门，员工不但要接受上级的评价，还要自评，同时也要接受下级对自己的评价。
根据每月、每季、每半年或每年的绩效评估结果，科龙各级管理层都会以正式的书面（文本或电邮）报告来公布评估结果。这是绩效沟通的主要方式。在这样的绩效评估报告里，绩效评估的结果，往往与相应的奖惩举措相伴随。
对于团队中表现最好的20%和最差的10%，则另外通过绩效面谈的方式来沟通。通过绩效面谈，使优秀者继续保持其良好的绩效，并为其进一步的发展提供指导；对于表现不佳的员工，则以绩效面谈的方式，对其进行提醒、分析、指导或者警告；对于那些绩效表现变化显著的员工，也会对其进行绩效面谈，以更加准确地了解变化的原因，从而采取针对性的举措。
科龙公司的绩效评估制度是整个公司生产效率焦点的一部分。但执行评估不能仅仅从评估本身来考查，还需要将其置于支持、运用、整合这样的整体执行过程中，这样才能达到绩效评估的目的。
不仅要评估，更要指导员工未来的发展
多数时候，我们在进行绩效评估时，只做到了评估的部分。事实上，绩效评估有两个重要目的：一是评估，也就是总结回顾员工过去的表现，做出具体的评价，决定是否应该给予相应的奖励或惩罚。二是指导，针对员工未来的发展，主管必须提供必要的协助与规划建议。例如，有哪些地方需要改进、专长是否得到发挥、未来职业生涯如何规划。
更重要的是，身为管理者，要比员工更清楚，如何在这个组织内达成目标，如何才能在组织内有比较好的发展。
换句话说，主管的意见要能弥补员工思考上的不足，让他更能站在组织整体的立场上来思考自己未来的发展。
