可是这些批评并没有影响野村先生的地位。诚然，他不认识美空云雀，可是，他知道身为一个领导者所应该知道的事。他博学多闻、品格高尚，使得具有专业技能的人，都有机会充分发挥自己的长处。美克德能有这样的一位领导者，的确是件幸运的事。
不可否认，美克德公司是在一个不知道美空云雀的经理的领导下，很快从战后废墟中屹立起来的。这个业绩，你能说它只是一桩奇迹吗？这并不是奇迹，而是凭着野村先生的人格修养和经营知识创造出来的。尽管他不知道当红歌星的名字，但这无损于他的管理水平。而野村在美克德的成就，除了其自身的素养外，还应归功于松下的用人智慧。
正是松下这种用人之长、避人之短的用人决策，使松下电器公司成了当今数一数二的松下帝国。
企业选用人，主要应发挥人才的优点；至于他的缺点，只要不影响到工作，不影响到别人发挥积极性，就不要求过分苛待。决策者的任务是寻找员工的长处，在使用过程中，使这些长处有尽情发挥的舞台。
扬长避短，知人善任
据冯梦龙《智囊补》记载，孔子善于用人之长。有一次，孔子过街，他骑的马不小心吃了别人的粮食，粮食的主人特别生气，就把马扣留下来。孔子有名的弟子子贡前去讨马，费尽口舌，仍是无功而返。孔子听后，说：“你是不适合去做这件事的。”于是派另外一个弟子马图去找那户人家说情。马图到了主人家，对主人说：“如果你不是出去耕田，我也不到处游玩，你专心守你的粮食，我认真管好我的马，粮食怎么会被偷吃呢？”主人闻言，把马归还给了孔子。
马图说的话言简意赅，切中肯綮，所以主人能听进去，子贡为人文质彬彬，总喜欢舞文弄墨，然而，农夫的文化程度不高，又怎么会有耐心去听子贡说教呢？
所以，冯梦龙称赞孔子：圣人达人之情，故能尽人之用。
用人所长，事半功倍。长于此者，未必长于彼。在一个部门能够发挥优势的未必能够在另一个部门大展宏图；长于战略思考、周密计划的参谋性人才不一定能带好兵、打好仗；而善于带兵打仗的指挥官也未必就是个好的战略家或军事理论家。因此，用人的前提是知人，知人才能善任。
在深圳等沿海城市，企业家选拔人才时不是问“他作过什么贡献？”“他能做什么？”而是问“他能做好什么？”发现员工的长处，继而发挥他们的长处，就能各安其位，人尽其才。讲求经济效益首先要讲求人的使用效率，一个人才数量虽少但分配合理的企业，比一个人才数量虽多而分配不合理的企业，能够取得更大的成果。
一个人有所短必有所长，没有所短就谈不上所长，世界上没有尽善尽美的人。另外，随着条件的变化，人的短处也可能变为长处，其长处也可能变为短处。因此，企业领导者在用人问题上不能机械从事，要根据当时当地的具体情况灵活应变，做到长短活用。如此，才能有效地贯彻、提高企业和员工的执行能力。
5.员工培训，是企业提高执行力的必要投资
员工培训是企业风险最小，收益最大的战略性投资。
——著名企业管理学教授沃伦·贝尼斯
在任何企业里，管理者除了自己有很强的执行能力以外，还需要每一个员工都具有较强的执行力，因为员工是最终的执行者。这就要求管理者利用一切可能的机会，尽一切努力来改善和提高员工的执行力。
员工素质的普遍提高是企业不断发展壮大的根本保证，因此，培养员工，使他们迅速成长与进步，就成了企业管理者的一项基本工作。而事实上，那些执行力卓越的组织的管理者有一个共同特征，就是不遗余力地培养员工，提升他们的能力和素质。
培养员工，提高他们的素质可以通过许多途径来实现，培训就是很重要而且常用的方法。另一方面，在工作中遇到问题时，管理者所给予的指导，与员工一起分析、解决问题的过程也是培养员工的重要而有效的手段。
将培训落实在政策和经费上，让员工切实受惠
许多管理者认为培训员工是项成本很高的事情，并且，短期内看不到什么效益。这种看法是普遍存在的，却是非常错误的。世界上许多大企业早就把员工培训的费用看成是一种投资，而且是一种回报率很高的投资。韩国三星集团每年的员工培训费用为5600万美元。早在20世纪80年代的一次调查就表明，每1美元的培训费用，在3年内就可实现40美元的生产效益。
遗憾的是，很多公司的管理者并没有意识到这一点，他们只是一味要求员工提高工作效率，提高产品质量。殊不知，一个员工的知识技能普遍陈旧的公司，它的产品质量怎能超过原有的水平，它的生产效率又怎能得到提高呢？
松下幸之助是一个很看重员工培训的企业家。在他领导的公司里，任何新到公司的人都要进行岗前培训，合格后才能上岗。
松下电器公司对人才培养的重视，使其每年支出的人员培训费占到总营业额的8%左右。人们说，在电器市场的国际竞争中，松下赢就赢在其对人才的培育上。
爱森公司是一家促销代理商，该公司为员工开设了一间“午间大学”，当中设有一系列内部研讨会，由外部专家亲临讲授，涉及的课题有直接营销和市场调研。此外，如果员工要考更高学位，而这些学位又与业务有关，员工也能考到好成绩，公司会全额资助。
该公司的行政总监杰弗里说：“我们将公司收入的2%投入到各项培训教育中去。员工对此表示欢迎，因为这其实是另一种收入形式。”
通过以上的实例，我们不难发现：成功的公司不仅重视培训，而且努力将培训落实在政策上、经费上、使培训真正成为一项员工看得见、感受得到的投资。因此，员工的回报将是勤奋、进取、忠诚和业绩。
优秀的企业能够培养出一批一流的执行人才，但有些企业将人才招聘进来之后，就不再予以任何重视了。而从企业长远、持续、稳健发展的角度出发，企业必须建立一套完善的、系统的培训制度，并严格贯彻下去。唯有这样，企业才有可能赢得未来的市场竞争。
为员工提供全面的培训内容和公平的培训机会
在领导者的诸项责任中，最重要的一项是帮助员工成长与进步。要想提高企业组织的执行效率，不仅要求领导人自己有高超的执行艺术，还需要企业的每一个成员都加强学习，提高自身素质，以适应越来越快的社会变化和激烈竞争。
高素质的员工是提高企业执行力的保证。西门子公司就是通过不断的培训来帮助员工成长的。
为员工提供全面的培训和公平的发展机会，培育强大的员工队伍，是西门子极为重视的管理理念之一。西门子深刻体会到产品的质量完全取决于员工的素质，深信员工的知识、技能和执行力是公司最宝贵的资源，也是公司成功的坚实基础。在国际竞争日益激烈的市场上，人是最主要的力量，知识和技术必须不断更新，才能跟上全球商业环境以及新兴技术的发展步伐。
为此，西门子特别重视员工的在职培训。西门子公司每年在全球培训和教育上的投入超过5亿美元，开展的各类培训研讨会和专题讨论会达2万多个。
西门子公司的职业培训是面向全体员工的。因为他们认为企业执行力的提升靠的是全体员工，而不是少数几个人。只有全体员工都能胜任自己的工作，企业才能把美好的愿景变成现实。
西门子的人才战略是全方位的、立体的，深入到公司的各个部门、各个层次。在管理人员的选拔、技术人员的培养等方面，西门子都有一套成熟的政策。
第一，管理人才的培训。
公司内部设有管理人员培训部，负责对管理人员进行观察，并且定期同他们及他们的上司谈话，最后提出对管理人员继续使用的建议。管理人员也可以直接到该部门提出对自己培养和提升的建议。
此外，西门子公司还有一个管理干部培训中心和13个基层管理培训中心，每年有一定数量的公司管理人员参与培训，极大地增强了管理干部的素质与能力。
第二，技术人员的培养。
西门子公司为其技术人员开设了正式的培训课程，建立了各级培训学校，并有专业的培训老师。
西门子公司技术培训的内容针对各个部门和员工的实际需要而定。为了适应技术进步和管理方式的变化，课程内容每年有20%以上的调整，大部分培训项目根据公司生产、经营和应用技术的需要而定，很多在工作岗位上完成。
此外，公司每年要送一些工人到科技大学和有关工程学校进行学习。
西门子公司认为，赚取利润的关键在于员工技术是否熟练以及技术专家的多寡。因此，公司十分重视企业内的员工技术培训。
西门子员工培训的特点是实行“双轨制”，即将企业里的实践培训与职业学校的理论学习相结合。在培训内容和方法方面，用考试和面谈相结合的方式严控培训效果，这样不仅使理论培训系统化，而且使实践培训也系统化了。公司还十分注重对人才执行能力的培养，以提高他们的独立性、适应性、创造性。
西门子的人才培训，涵盖了业务技能、交流能力和管理能力等多个方面，为公司新员工具有较高的业务能力，大量的生产、技术和管理人才储备，员工知识、技能、管理能力的不断更新和提高提供了保证。这正是西门子强大竞争力的来源之一。
成功和有效的员工培训计划，不仅能提高企业员工素质，而且可满足员工自我实现的需要，从而增加企业凝聚力。不论是多么优秀的员工，企业都负有进行培训和培养的责任。培训不应仅局限在新员工的岗前培训上，重点应当是企业员工的岗位再培训。这不仅能提高员工完成本职工作的执行力，还可以对员工的潜能进行进一步开拓，从而进一步提升企业执行力。
