布青沪，中共宁夏回族自治区党委党史研究室主任，教授；鲁忠慧，宁夏社会科学院文化研究所所长，研究员；牛学智，宁夏社会科学院文化研究所副研究员。
以“大篷车”精神名扬区内外的宁夏话剧团，以往曾经靠机制创新激活了团里的运营思路，使自己从生存危机中突围出来，一次次获得了繁荣和壮大，取得了令人瞩目的成绩，成为全国国有演艺团体里的一个榜样。现在，话剧团作为2009年自治区六个“转企改制”试点单位之一，它面临从事业单位到企业的身份置换，选择“早改革，早发展”，还是采取观望、等待的消极态度？严峻的新挑战骤然摆到了有着辉煌历史的宁夏话剧团面前。宁夏话剧团勇敢地选择了前者。
一、历史上的机制改革
开放的初期阶段，农村改革的“承包制”被普遍用于文化艺术事业单位，以承包经营责任制为主要形式的艺术院团改革，在全国得到了推广。如江苏对省直艺术表演团体实行的“两定（定新剧目创作、定演出场次）、两包（基本工资和离退休人员工资包干，副食补贴、医疗费包干）、三补（少儿演出、演出现代戏、下乡演出补贴）”政策等。“两定两包三补”几乎成了一些地县级艺术团体“承包经营责任制”的蓝本，据统计，到1985年上半年，全国有三分之二以上的专业艺术表演团体实行过“承包制”（刘筠梅，《艺术表演团体体制改革回顾》，第二届中国文化创新高峰论坛，2007）。
“承包制”调动了宁夏话剧团演员的演出积极性，解决了长期以来“演和不演一个样，演好演坏一个样”的被动局面，也解决了“有戏没人看”和“有人看没戏演出”的尴尬。这就是在“政府主导、社会参与、市场运作”背景下，宁夏话剧团富有创造性地推出“大篷车”流动舞台的时代意义。
被誉为“全国第一个流动舞台”的“大篷车”不只改变了话剧团演出的形式，更重要的是改变了演出的内容和舞台艺术理念。流动的“大篷车”一下子把话剧团的舞台从“有戏没人看的城市”，迁移到了“有人看没戏演出”的农村。农民需要什么，话剧团就演出什么，并且先派人深入农村调研农村的热点、焦点问题，再把根据热点、焦点问题写成的剧本演给农民代表看，聆听他们的宝贵意见，最后定夺是否上演、是否要票房的问题。话剧团演出理念的如此变革，其一落实了演出内容、确保了观众；其二以农民为本位反复修改、打造剧目的思路。其实就是强化了以剧本为本体的精品意识，真正践行了“全心全意为人民服务，就是市场”（王志洪演讲稿）的时代精神。20世纪80年代的《庄稼汉》《女村长》《连心村的故事》，以及20世纪90年代到2000年以来陆续推出的《农技站长》《好人王振举》《计生专办》等，剧目内容无一不是农村热点、焦点等现实问题。这些剧目的上演，为话剧团赢得了观众，也给话剧团带来了全国性好评，观众的问题得到了很好解决。
“大篷车”一经诞生，其声誉不胫而走，不仅成了宁夏话剧团的一个文化符号，而且也成了国有演艺团体及所有旨在体现“三贴近”思想的演艺院团的一个得体的公共命名。然而，精神的旗帜对团里因国家事业单位人事制度中传统的“能进不能出”而滋生的少数人“拿板”“使性”现象却并不能一劳永逸、包治百病。虽然有了灵活机动的形式，也有了来自基层鲜活的创作素材，可是，话剧团要保持良好的发展态势，经费“养”人不养艺术的难题就必须克服。由此，宁夏话剧团调整思路、着力点对准用人制度，于1995年推行了更深一层的机制变革。
“双向选择”和“全员聘任制”来源于1994年、1995年文化部先后下发的《关于进一步加快和深化艺术表演团体体制改革的通知》和《关于继续做好艺术表演团体体制改革工作的意见》。两文件明确提出要从领导管理体制、人事制度、工资制度、财务管理、演出管理、繁荣创作等方面着手。这个政策具体落实到宁夏话剧团，一方面，凡拒聘的干部职工，两年内不享受工资及一切福利待遇，节省的资金用来启动“演出补贴制”，机制自此由“养”人转为支持艺术发展；另一方面，剧组实行优化组合、定岗定责，不招聘多余人员，连司机都是演职人员兼任，戏少的演员要兼管道具、效果、化妆、服装等。经过这一深层次的机制变革，话剧团气象焕然一新，“拿板”“使性”现象几近绝迹。双向选择与全员聘任制再一次激活了话剧团，迎来了新的发展繁荣期。轻装上阵的“大篷车”先后4次在全国20多个省、市、自治区的农村和部分大中城市，包括高校、军营巡演，演出2600多场，创下了话剧团有史以来演出的最高峰，享有的荣誉也最多。“文华奖”“五个一工程奖”“人口文化金奖”“优秀剧目奖”“服务基层服务农民特别贡献奖”等荣誉一个接一个。与此同时，“大篷车”作为“中国第一流动舞台”，其精神被称为“文化战线的一面旗帜”。
二、当前转企改制的体制改革
宁夏话剧团作为表演团体，不管是最早的“承包制”，还是后来的“优化组合”“双向选择”，的确一次次为话剧团注入了新鲜血液，也一次次激活了话剧团这个肌体。但是以上改革措施，实际上都还是作为国家的事业单位部分地适应市场，并未能把自己变成市场的主体——企业，或者说，相对于变化更快的市场需求，话剧团的现有体制显然还不足以培养属于自己的文化市场。如何适应文化大发展大繁荣的需要，让国家公职人员变成企业员工、事业单位变成自给自足的公司，使宁夏话剧团成为一条企业的“快船”，到文化市场中“百舸争流”，这就是宁夏话剧团2009年“转企改制”的意义。
加快推动“同城合并”和“同城重组”，把“盆景”“试验田”变成大面积的“百花园”和“丰收田”，这是2009年中共中央宣传部、文化部《深化国有文艺演出院团体制改革意见》文件的核心精神。
“同城合并”和“同城重组”也好，把“盆景”“试验田”变成大面积的“百花园”和“丰收田”也好，对于宁夏话剧团而言，就是转企改制这一个问题的两个方面：一个是话剧团生产什么产品的问题，另一个是剧团国家公职人员事业身份如何置换成企业员工的问题。
话剧团变成企业后生产什么产品才能满足市场的需求，这是话剧团如何才能守住“话剧”的本体性问题。面对这一问题，话剧团主要采取了两个措施，就是以副业养主业的“小剧场”方式和以剧组制、项目制为龙头的“经理制”原则。具体说，以副业养主业就是向市场寻求新的演出空间，比如与中小学校联办，校长（相关负责人）根据校园文化需求负责剧目的编排，然后来“小剧场”展示，话剧团负责售票。这样就确保了票房，因为一个演出的孩子至少可以带动10个左右的家长（亲戚、朋友、同学、邻居），同时，校园剧本身带有很强的教育针对性，剧目是校园文化现象的直接反映，如此做是寓教于乐与盈利的双赢。另一个就是“小剧场”与当地旅游公司进行季节性的合作，摸清旅游景点的文化特色，上演弘扬地域文化特色、民族文化特色的情景剧，实现旅游业与文艺节目的结合。所谓剧组制，就是公司根据具体剧目组建临时剧组，排什么，就组建什么人；项目制是公司按照预算资金给剧组一定的演出经费，演出完全由剧组负责，演完以后剧组按照预算支付给公司，剩余的就是剧组的收入，这就是现任团长肖强所说的先“事业打包”，然后再公司运营的实践方案。毫无疑问，剧组制和项目制与以前的承包制、双向选择比较，前者更适合于培植市场，也就更适应于当前的文化现实。当然，在试行剧组制和项目制的同时，话剧团也依然没有放弃用人上的聘任制原则，比如演《村医》成立了两个队。同一个《村医》，内容一样，结构方式完全不一样。两个队的演员由剧组聘用，演员可以竞聘角色；打分分领导打分和群众打分两种形式，群众打分起决定性作用，这就照顾到了市场的需要。剧组制和项目制内部的聘用制方式，其实已经从表演实践层面触及到了内部人员的分流、离退休人员的安置问题，而这一点，正是“转企改制”首先必须完成的基础性工作。
2009年，宁夏话剧团着眼于转企改制的基础工作，在企业法人治理结构的建立，职工身份置换、人员分流和离退休人员的安置等方面做了如下前期准备工作。
第一，为了保证领导班子更换后转企改制工作的连续性、规范性，重新成立了转企改制工作小组，举行了“宁夏话剧艺术发展有限公司”的挂牌仪式。
第二，结合全国艺术院团转企改制由律师事务所介入的做法，话剧团与宁夏“宁人律师事务所”签订了相关合同，让律师为话剧团的转企改制提供法律服务。律师事务所主要负责：提供改制有关的法律政策信息，并出具书面法律意见；协助制订改制的具体实施方案，解决改制过程中涉及的法律问题；协助完成改制的各项内部审核、批准程序；编制决议类法律文件、公告类法律文件、当事人之间承诺或保证类法律文件，向政府提交用于审批、核准或备案的申请报告；为改制企业编制公司章程、规章制度（草案）等工作。
第三，建立了一系列制度性文件，为转企改制工作的展开做好了必要的法律保证。完成了《宁夏话剧艺术发展有限公司章程（草案）》，并根据《公司法》和《公司章程》明确了公司法人治理结构；完成了《公司员工守则》《公司财务管理制度》《公司合同管理制度》《总经理办公室管理制度》等内部管理制度主要文件的起草工作，工作小组正在对公司章程中的具体问题进行调整和细化，主要是为了解决改制方案中不涉及但《公司法》明确规定国有独资公司应当建立的董事会和监事会的构建问题和公司经营范围的确定问题。目前，工作小组已经就上述两个问题进行了会议研究，初步解决方案也已经形成，等待文化厅文改办协商决定。
第四，根据人力资源和社会保障厅批复的《宁夏话剧团岗位设置方案》以及人力资源与社会保障厅下达的职数，话剧团工作组对人员岗位设置已完成了上报工作。目前，文化厅文改办正在积极协调人事厅审批。另外，人员分流安置前期准备工作已结束，话剧团工作组利用全团职工大会多次向职工解读中央和自治区文化体制改革有关文件精神，符合提前退休和辞职条件的人员已递交了退休和辞职报告。分流安置工作待岗位设置完成后可实施。
第五，关于转企后人员社会养老保险事宜，由“宁人律师事务所”律师与银川市社保局进行了初次接触，相关事宜的办理待完成工商注册后进行。
第六，话剧团小剧场由政府拨付专项资金进行改造，经有关检测部门测试，存在较大安全隐患，不能在原有基础上进行改造，致使改建工程滞后。为此，文化厅专门成立了“宁夏话剧团小剧场改造领导小组”，确定了纲领性结构的改建方案，通过与银川市规划局的协调，目前各项改建工作正在积极推进中。
三、转企改制的初步经验和面对的问题
转企改制的成功与否，首先取决于单位领导对国家政策的把握和贯彻程度。要带领全团人员尽快开拓出属于自己的市场，而又不失话剧团的本体属性，这才能确立市场主体的地位，实现身份的真正转换。在这个意义上，话剧团领导显然不只是要更多地了解当前的文化市场走向，还要有破釜沉舟的勇气、锐意进取的胆识，以及重任在肩的责任心和使命感，这些都将直接影响到话剧团未来的命运。
在企业员工利益分配的确保上，在身份置换以后一系列后续工作的处理和安排上，话剧团领导表现出了极强的责任意识和使命感，他们很注重学习和借鉴全国先进的改革经验，在科学发展观指导下，始终以合情、合理、合法为原则，积累了值得其他国有演艺团体转企改制借鉴的有益经验。
第一，及时而又深入、反复地向职工群众宣传和解释中央和自治区的有关政策，认真听取群众的意见，从而成功地发动了群众，使改制赢得了职工群众普遍的支持，并且始终保持着“大篷车”初创时期就形成的党员模范带头作用的优良传统，党员干部的表率作用、良好的思想政治工作，保障了改制的顺利进行。
第二，面对转企改制中出现的诸多困难和问题，话剧团汲取了全国先进的改制经验，把改制程序始终运行在法制轨道上，使企业法人治理结构的建立、企业内部管理制度和运行机制的建立以及离退休人员安置法制化，为以后的发展开通了道路。
以上两点，为话剧团进入市场，成为市场主体奠定了坚实基础。
至于转企成“宁夏话剧艺术有限公司”的产品问题，即话剧团本体性问题，就如何变以被动地靠政府部门采购为主到更多地自己主动开拓市场，也值得进一步思索。
2009年，文化厅给宁夏话剧团的演出任务一共是150场，话剧团完成了152场。其中属于由自治区党委宣传部、自治区总工会、自治区纪委、自治区卫生厅、银川市委委托或主办，话剧团只配合承担某一任务的就有46场，话剧团与卫生厅合作的《村医》分两队下乡巡演105场，而这105场实际上也是资金有保障的演出，并且，虽然演出形式属于话剧团“大篷车”的流动舞台演出，但性质仍然与政府部门采购的46场一样，也就是说，在演出剧目的选择上，话剧团还没有完全发挥出自己的市场潜力。
宁夏话剧团自主创作剧目的减少，在转企改制的背景下，也许还不能完全说明本质的问题，因为转企改制一系列基础性工作耗去了剧团很多的精力，而且，建立档案、起草章程、公司挂牌，以及与相关部门的协调这些繁琐的、细致的管理工作，都不可避免地对团里聚精会神地搞创作、演出会有所影响，对此应该给予话剧团以最大限度的理解。然而，一年来独创数量的减少，从另一方面表明：话剧团如何寻找自己的市场，如何培植自己的市场；是坚持在话剧的本体上作文章，还是另辟蹊径；以及如何更为主动进入自己新的创作轨道，真正确立市场主体的地位，都还需要进行十分艰辛地探索。
