道篇
当阿里巴巴收购雅虎时，其创始人、现任总裁马云曾明确指出：“有一样东西是不能讨价还价的，就是企业文化、使命感和价值观”。
企业价值观是指企业及其员工的价值取向，即对事物的判断标准。因为有了这一判断标准，所以员工才知道什么是重要的，什么是可有可无的；什么是应该做的，什么是不该做的；什么是可贵的，什么是要抛弃的。
本章主要从企业应该如何建立企业价值观、如何建立团队共识角度，讲述企业价值观的重要性。同时，企业倡导的价值观只有转化为普通员工的信念，才能成为约定俗成的标准，规范员工的行为；否则，它不仅对企业没有任何裨益，还会扭曲、损害企业的形象。
1.1 建立企业价值观
本节要点
1.什么是企业价值观
2.为什么要建立企业价值观
3.如何建立企业价值观
4.企业家的价值观体系
1.1.1 什么是企业价值观
企业价值观就是企业决策者对企业性质、目标、经营方式的取向所做出的选择，是企业全体员工接受的共同观念，是企业全体员工一致的价值取向。它一般有以下几个特点：
·企业全体员工共同持有而不是一两个人所持有；
·能支配企业全体员工的思维方式并规范其行为；
·是长期积淀的而不是突然产生的；
·是有意识培育的而不是自发产生的。
每家企业都有自己的价值观。例如，英特尔公司在中国的核心价值观是和中国共同成长，主要体现在：①与中国的学校合作，以推动中国教育创新为核心理念；至2011年，英特尔公司未来教育项目在中国培训的教师总数将达到170万名；资助国内高校的100余个联合研究项目，并帮助100所国内高校建立实验室。②英特尔公司也与“建设新农村”活动找到了最佳结合点，英特尔董事会主席克瑞格·贝瑞特博士曾到河南省许昌市鄢陵县姚家村姚树新家进行考察。③推动中国经济发展，帮助中国由“中国制造”转向“中国创造”，是“和中国共同成长”战略方针的重要组成部分。④英特尔公司在中国提出了“服务社区，共创和谐社会”的观念。
总的来说，企业价值观是企业文化的核心，是把所有员工联系到一起的精神纽带，是企业生存、发展的内在动力，是企业行为规范制度的基础。
1.1.2 为什么要建立企业价值观
当阿里巴巴收购雅虎时，其创始人、现任总裁马云曾明确指出：“有一样东西是不能讨价还价的，就是企业文化、使命感和价值观。”
价值观不仅影响着个人行为，还影响着群体行为和整个组织行为。即使客观条件相同，由于人们的价值观不同，也会对同一个事物产生不同的行为。在同一个单位中，有人看重工作成就，有人看重薪资待遇，也有人重视权势地位，这就是不同价值取向的表现。在同一个规章制度下，如果两个人的价值观不同，那么他们采取的行为肯定不同，对实现组织目标的作用也会不同。
惠普公司创始人威廉·休利特曾说：“回顾一生辛苦，我最自豪的可能是协助创设一家以价值观、做事方法和成就对世界各地企业管理方式产生深远影响的公司。”重视企业价值观是惠普的一贯传统。当初惠普和康柏合并，最重视的不是机构的重建、人员的调整和流程的梳理，而是两家不同文化和价值观的企业能否有机融合。因为只有文化融合了，两者结合才能产生1+1＞2的效果，这样的合并也才有意义。
根植于一家企业的核心价值观会随着时间推移而变成一种不可动摇的信念，变成了一种核心竞争力——一种不可模仿、不可替代的“秘密武器”。可见，不同的价值观决定着企业及其员工如何衡量自己的价值、如何看待未来，从而决定了企业的发展前景。总的来说，企业价值观一般有以下几种作用：
·使企业的经营有方向；
·使企业的奋斗有目标；
·使企业的员工有归属感；
·使企业的价值能够得到体现；
·使企业的团队产生凝聚力，使企业更有感召力。
作为香港最具规模的建筑业上市集团，香港新昌营造集团（以下简称新昌）在人才聘用上，除了要求求职者的专业必须符合企业所需外，更多的是考查求职者的诚信及对企业价值观是否认同。新昌认为，即使有些人才的专业技能很强，但如果其与企业“诚实廉政、品质优良、服务至上、创意无限、贡献社会”的价值观不相符合，或者其职业发展目标和企业发展目标存在很大的距离，从而使双方无法实现融合和促进，那么新昌是不会聘用这种人才的。
总之，企业的价值观决定着企业的发展方向，影响着员工的行为并为员工提供了强大的精神支柱。企业价值观能使员工产生一种神圣感与使命感，鼓舞着他们为实现崇高的理想信念、宏伟的奋斗目标而努力拼搏。企业价值观是企业理念的最本质内容，企业理念的其他内容都以它为基础展开。
1.1.3 如何建立企业价值观
企业在建立自己的价值观时，一般要经过三个过程，即梳理、形成和执行。
1.梳理
每家企业在发展过程中都会不自觉地形成一种企业价值观，这种价值观可能对企业发展有利，也可能不利，但无论如何它是客观存在的。很多中小企业对自己是否有价值观或者价值观是怎样的等问题存在模糊的认识。
企业在确定建立自己的价值观时可以先做的测试。
工具企业价值观测试表
经过测试，企业家就会大致了解自己企业在员工、顾客、团队和企业4个方面的价值观。
2.形成
（1）发起。企业价值观的发起人应为企业家，其根源是企业经营方向，其依据是管理现状，其手段是通过对行业与企业的分析，制定出企业价值观体系。当然，企业价值观是客观存在的，无论企业家是否承认并提炼过它，是否用准确的语言描述过它，它都不以他人意志为转移地存在着，只不过它是否成为一个积极向上的有机整体则有待考证。
IBM在成功转型为信息技术公司时，它的价值观也做了相应的改变，重新调整了公司的价值观，从以前“尊重个人、服务顾客、追求完美”的公司调整为今天的“成就顾客、创新为要、诚信负责”的公司。IBM的愿景是帮助顾客取得成功，其与顾客的关系不是简单的买卖关系，而是合作伙伴关系。
因此，IBM的企业价值观变化后，IBM所有员工的心态也都需要改变，首先要改变的是将顾客的成功作为自己的首要任务，懂得创新性地帮助顾客做事，而不只是销售产品；和顾客的关系不单是靠一本厚厚的合约来硬性规范，应建立在诚信和负责的基础之上；要确认所有的关系之间都有相互关联性，把IBM当做一家全球整合公司。
（2）诊断。企业家要对员工的价值观进行诊断，提炼出具有代表性的、符合企业发展宗旨和时代发展趋势的价值观，再将其文字化和明示化，并进行详细的解释、传播和教育，这对于形成统一的价值观具有积极的作用。
3.执行
（1）灌输教育。这是按照价值分析的教育模式，进行价值分析和解决价值冲突的方法。在执行过程中，企业家的魅力起着很重要的作用。企业家很清楚自己企业在行业中的位置，能够准确地描述企业的使命与愿景，能够将企业的现状与未来有机地结合起来，使员工清楚地知道自己该往什么方向努力，了解员工和顾客的需要，通过自身的行为传达来建立企业价值观体系。
（2）形成团队共识。在企业价值观体系建立起来后，企业家应责令相关的各负责人，督促各部门及每一名员工学习企业价值观，并且力求做任何事时都不能背离这种价值观。只有这样才能最终保证企业价值观的形成。
1.1.4 企业家的价值观体系
价值观取决于人生观和世界观。一个人的价值观是从出生开始在家庭和社会的影响下逐步形成的，其所处的社会生产方式及经济地位，对其价值观的形成具有决定性的影响。当然，报刊、电视、书籍和广播等媒体宣传的观点以及父母、老师、亲友和公众名人的观点与行为，也对一个人的价值观形成有较大的影响。
企业家的价值观决定其态度和行为，是其进行决策和抉择时的标准。那么到底什么是企业家的价值观？应该如何建立企业家的价值观？
某机构曾对国内30多家企业的企业家进行深入的访谈，在回答“哪些人对你的管理理念的形成影响最大”这个问题时，受访者提及最多的人有曾国藩、胡雪岩、康熙皇帝和柳传志等。
曾国藩终身反思，不断修炼自己的能力、智慧和品德。他思想先进，率先意识到中国需要调整自己以适应整个世界的大环境；他开明地培养人才，大胆地起用人才，为清末造就了大批出色的官员。
胡雪岩由于成功地为战争中的清末政府军提供后勤保证，而被授予了高级官衔，成为闻名一时的“红顶商人”。他利用自己的职务和名望之便，成功地让自己的事业攀上了一个又一个顶峰。
康熙皇帝一生简朴、务实、勤政，微服私访、体察民情；查处贪官污吏，整顿官场风气。他坚定地与各种反对势力和分裂派系做斗争，牢牢地掌控着权力并使国家走向强大和富裕。
当代人物柳传志，在极其艰难的环境下创办了联想公司。他富有技巧地与旧体制周旋，改造旧体制却从不激烈地冒犯它，从而逐渐摆脱了固有的束缚，带领联想一步步走向成功。他深谋远虑地培养了企业的接班人，成为业界津津乐道的佳话。
在不同的场合，企业家扮演着不同的角色：在家中，是丈夫、妻子、儿女等；在社交中，是朋友、同乡、知己等；在企业中，是领导、教练、开拓者等……将这些角色进行分类概括，可作为划分企业家价值观的维度标准。通常来说，企业家的价值观可分为家庭价值观、友谊价值观、企业价值观及其他价值观四类。
根据不同的标准，企业家的价值观可分为不同的种类。由于每个人的具体条件不同，因此不应用某种或者某类统一的价值观来要求企业家。但无论怎样，企业家应该选择同时有利于国家、社会、企业、员工、家庭、他人和自己的价值观，并协调处理好七者之间的关系。只有这样的价值观，才是健康、长久的，也才能指导企业家向着更高的事业和人生层次不断迈进。
案例讨论“皇帝的新装”式价值观
美国安然公司（Enron），这个总部设在休斯敦的世界能源巨头，曾在全球500强企业中高居第七，2000年时其业务规模超过千亿美元，是许多美国人梦寐以求期望进入工作的最佳选择。它也曾被认为是新经济时代传统产业发展的典范，做着实实在在的业务，有着良好的创新机制，以“沟通、尊重、诚信、卓越”作为价值观。但是，这个巨人却在一夜之间轰然倒塌，而导致其破产的一系列事实也证明了它所谓的“价值观”实际上不过是一个打着诚信外表的伪装而已。当这层伪装被无情地撕破后，安然神话也随之而灭，最终受害的是因此而失业的普通员工。细细想来，让人扼腕不已。
案例提示
企业在价值观的塑造和管理中，要不断地对其进行实践和检验，因为只有得到经验的佐证，企业价值观才会得以增强；反之，一旦被证伪，对企业的破坏性也是巨大的。
讨论题目
1.安然公司的价值观没有得到认可，你认为最根本的原因是什么？
2.通过本案例，谈谈你对企业价值观的认识。
思考
1.根据你的理解，企业价值观应该是什么？谈谈你的看法。
2.如果你处在一个医药企业的决策层的位置，现让你提出一个企业的价值观理念，你会怎么办？
1.2 建立团队共识
本节要点
1.为什么要建立团队共识
2.如何建立团队共识
1.2.1 为什么要建立团队共识
团队合作常作为口号被许多管理者挂在嘴边。然而企业中的很多团队却是徒有其形而无其实的空架子，内部矛盾重重、各自为政，根本无战斗力可言。解决这些问题的根本途径就是发挥团队精神，建立群体共识，以提升工作效率。
如果一名企业家在带领团队时没有建立团队共识，导致团队成员各怀心思、各打各的算盘，又怎能做到精诚团结？如果董事长的决定总经理不完全接受，总经理的决定各部门经理又各有不同的解读，那么这个组织犹如一盘散沙。只有建立了团队共识，才有可能保证每一名团队成员的行为一致。
1.2.2 如何建立团队共识
管理专家曾仕强教授曾说过，在中国的企业，要想建立团队共识就要找一个中间人，这个中间人不能是最高领导也不能是中层管理者。如果最高领导做中间人，可能会显得太霸道；如果中层管理者做中间人，最高领导可能会觉得不服气或不配合。而如果在建立团队共识时，最高领导全部放权，可能会使这名中层管理者为所欲为，甚至最后蒙蔽最高领导。但是最高领导也不能对中层管理者过于防范、疑神疑鬼，否则将丧失人心，再无可用之人。
同时，企业家还要注意，建立团队共识不是要全体员工都长一个脑袋，在企业里要想使上下看法完全一致是不可能的。企业家的时间、精力、能力有限，只要能够跟中层管理者多沟通，建立共识，就算比较成功了。
王永庆非常重视建立团队共识，并在这方面花了大量时间，在他的团队里很少提起“业绩”两字。王永庆认为，业绩不是讲出来的，而是顺理成章产生的。如果团队管理好了，业绩自然也会产生。
王永庆是高明的，他没有片面、割裂地强调业绩，而是重视了以下三个方面：
（1）他希望跟下属在大方向上达成共识，这样才能步调一致，不会产生太大的根本性分歧。
（2）他要求下属不断改善，但不会具体要求他们每时每刻该干什么，该怎么干。
（3）他要求下属严格执行他的命令，不能找借口推诿或马虎敷衍。
一般来说，建立团队共识可以从以下4个方面入手。
1.建立成员尊重的章程
团队首先应建立一定的章程，作为建立团队共识的启动工作，规范和指导团队成员的行为。在建立章程时要注意，章程的实施应该以推动为主而不应强制实行。同时，要使团队成员认同章程的内容，企业家应该让其参与章程的制定，从而使其自觉遵循章程。
2.创造和谐、互动的环境
一般而言，达成团队共识确实是件知易行难的事，但企业家可通过创造和谐的环境，来为建立团队共识备好土壤。比如，企业家可以树立一些拥护团队共识的典型，奖励那些认同并积极执行团队共识的成员，以此影响团队成员在态度上有所改变。
3.管理不合作的团队成员
团队中必有一些成员反感甚至抗拒团队共识，这就需要企业家对其进行一定的管理和控制，防止其破坏团队共识的建立和维护。
管理不合作的团队成员，可从两个方面进行：一是积极的方式，二是消极的方式。积极的方式是指通过诱导、奖励、教育等方式，使其乐于收敛或改变有损于团队共识的行为；消极的方式是指采用强制或惩罚性的方法，来迫使其做出某种改变。同时，企业家还可让其知晓背离团队共识的恶果，然后认识到维护团队共识的重要性。
4.加强内部沟通
企业家可通过深入、细致、经常性的沟通，使团队成员理解团队共识对个人、企业的意义和作用，从而更加拥护团队共识；也能使企业家和团队成员更容易知道彼此的想法、观念和思想等，从而减少因理解有误而导致的误会，为达成并实践团队共识扫清障碍。
工具企业常用的共识语言表
企业中常用的共识语言表，如果你的企业对表格左列中的内容达成了共识，就选“是”，否则就选“否”：
案例讨论吴士宏这样打造团结、高效的团队
吴士宏初入中国微软公司时，发现自己面对的不是一个团结高效的团队，而是一个问题成堆的公司。这恐怕也是很多刚上任的管理者经常遇到的问题。怎么办？吴女士写道：“我的班子还远远没有成形，每个人都向我负责，但彼此之间还没有默契。新来的，还没入门；新提拔的，还需要威信。我有一个观察：从公司内部提拔起来的干部往往受到更多的挑战，差不多都要听到很多的‘他/她凭什么就能……’”
吴士宏当时想，如果仅仅把一群优秀的个人凑在一起简单相加，那是很难使之自然形成一个团队的，因为优秀的人往往都个性鲜明、很有主见，这样反而容易产生更多的摩擦和矛盾。如果想把大家迅速“黏合”在一起，形成一个优秀的团队，就只有从“团队建设”着手，经过一系列整顿，建立和谐团队的共识。经过一系列举措后，吴士宏带领的团队终于向着她所希望的方向前进了。
案例提示
如果一个团队没有建立共识，就会像一盘散沙，不断发生内讧；高明的企业家一定会非常重视团队共识问题，因为这是团队成员心往一处靠、劲往一处使的前提；只有共识明确，才能充分发挥团队的作用，产生1+1＞2的效果。
讨论题目
1.如果在中国微软公司问题成堆的时候，出现在该公司的人是你，你会怎么做？
2.通过该案例，谈谈你对建立团队共识的认识。
思考
1.在你所在的企业中，团队共识建立得如何？你认为有必要建立团队共识吗？
2.除了本节提到的一些企业常用的共识语言外，请你再列举几例。
本章小结
本章主要从企业应该如何建立核心价值观、如何建立团队共识等方面讲述企业价值观的重要性。
（1）企业价值观就是企业决策者对企业性质、目标、经营方式的取向所做出的选择，是企业全体员工接受的共同观念，是企业全体员工一致的价值取向，是企业文化的核心，是把所有员工联系到一起的精神纽带，是企业生存、发展的内在动力，是企业行为规范制度的基础。
（2）一个团队只有达成共识，整个团队才会有强大的组织力和有效的执行力；一个团队只有达到群体的共识，才会有团队的共同目标、共同语言、共同方法的统一，从而才能形成一个狼性团队。
