（1）公司市场部与客户谈判成功后签署物流服务合同。有必要指出和说明的是，在谈判后期需要有运营部、财务部、信息技术部和客户服务部等部门共同参与相关物流方案及服务承诺和规范的制定工作。此流程未及表明。
（2）以市场部为主签署物流服务合同后，由市场部根据谈判过程中客户的需求和物流公司的承诺，分别向运营部下达该客户的运作指南、向财务部下达结费（收费）指南、向信息技术部下达客户系统需求报告。
（3）信息技术部根据市场部下达的客户系统需求报告，在客户提供的专门IP地址上开通系统接口，设置系统登录口令和密码，并向客户提交系统使用说明书。
（4）财务部根据市场部下达的结费指南，制定与客户衔接的收费目录、收费时间和收费标准计算方法，并按照物流服务合同的相应规定向客户收取物流运作服务费。同时，财务部有责任在市场部收费方式建议下提高和改进向客户进行收费时的收费技巧。
同时，财务部还将根据物流公司租用的运作资源使用结果，在运营部呈报的付费请示和付费清单的基础上，向提供运作资源支持的各个供应商支付资源使用费。由于这部分费用在大多情况下已经合同约定，财务部的工作更多是对此予以审核，并参照资源成本的成本控制指标进行核算。
（5）运营部根据市场部下达的运作指南，以及合同规定的物流服务范围和服务方式，制定详细的操作手册，并将操作手册下发各具体执行操作的区域分销中心（RDC）实施。该操作手册同时抄送资源成本部和客户服务部。
（6）资源成本部根据市场部引进客户情况和运营部的运作需要，向运营部提供后备运作资源（如承运商、仓储业主、包装商等）的支持。资源成本部同时向运营部下达分项的运作个环节的成本控制指标。由于物流运作的流动性较大，此成本控制指标也根据地域、时间的不同而由资源成本部适时调整。
（7）运营部在一定时间（一般为30～45天）内，应将运作结果的原始单据交回财务部。财务部根据资源成本部的成本控制指标和运作原始单据，经过审查后向各供应商支付设备使用费和其他物流服务费用。
（8）各区域分销中心（RDC）统一接受运营部的运作指令，按照操作手册的规定，完成所属区域的物流操作服务。
（9）物流公司其他各相关职能部门围绕业务工作需要，分别提供运作所需的后勤支持：人力资源部提供和充实管理人员和现场操作人员；行政部提供办公设施和后勤辅助服务等。
以上物流操作流程中还有其他几个方面的问题有必要加以着重强调：
（1）客户物流运作需求订单的下达是采取集中下单的方式完成的，即客户只通过物流公司的物流管理信息系统或特定的传真号码向物流企业统一下达订单，而不是分别向不同的运作实施机构（如RDC）下达订单。
（2）物流企业的运营部门作为全公司的运营管理指挥中心，其下设的订单组负责对客户下达订单的响应——即统一接受订单和处理订单，并根据物流运作方式和运作区域的不同，将订单分解成适合一个区域操作的运作指令，通过公司的物流管理信息系统将这些指令分别下达给区域分销中心予以执行。
（3）客户进入物流企业正式运作后，所有与客户的协调、联系、沟通或接受和处理投诉以及信息的反馈等均由客户服务部统一对外受理。客户服务部为每一个客户专门设立的客户服务专员是对客户服务或解释的唯一通道。
（4）上述流程中尚未涉及信息的反馈和订单的流转。关于信息的反馈，大致是与指令的下达过程相反来设计的，即各RDC 将运作结果反馈给运营部，运营部将统计整理后的运作统计报表设置于物流信息管理系统之上，财务部、客户服务部相关人员均可以得到这些数据，最后由客户服务专员定向提供给客户；而关于订单的流转却相对比较麻烦，因为针对不同的客户、不同的物流运作形式和运作对象，单据的种类、数量和流转过程是完全不一样的，在此不一一列举了。
需要补充说明的是，此流程的设计和操作是建立在以下几个基础之上的：
（1）物流企业内部已经建立起了足以支持现代物流运作需要的“物流管理信息系统”，系统的架设平台应是通用的国际互联网。
（2）物流企业已经建立了相关的管理制度和操作规范文件，如运作指南、结费指南、客户档案、成本档案以及服务指标（KPI）等。
（3）在客户物流运作之前，客户所有参与物流运作的产品资料已经录入该物流企业“物流管理信息系统”的数据库之中。这些产品资料包括：产品型号和规格，包装材料及外形尺寸，装载要求，生产日期和保质期，不同地区的生产量和销售量，分区域的仓库安全库存等。
（4）客户认可并接受物流公司上述运作方式，且客户内部运行机制与物流企业运作流程相衔接和匹配。
6.4.2物流企业基本作业流程
物流企业无论是自己承担物流服务还是提供物流方案的物流服务，物流环节的专业化作业流程是物流企业的核心业务或核心服务。
物流企业基本作业流程是：货物到达仓库后，经“进货”作业确认收下货品后便依次将货品“存储”入库，而后为确保在库货品受到良好的保护管理，再施以定期与不定期的“盘点”检查。当客户订单进来后，先将订单依其性质作“订单处理”，之后即可依处理后的订货信息执行“拣货”作业。拣货时一旦发现拣货区所剩余的存量过低，则必须由存储区来“补货”。当然，若整个存储区的存量低于预设标准，便需要向上游争取新的货运业务来补货。而从仓库拣出的货品经过整理后可准备“出货”，有的功能齐备的物流企业还有配合厂商的促销活动对货品进行必要的“流通加工”，货品加工后等待出货。司机将出货品装上配送车，将其“配送”到各个客户。因为所有作业中都少不了搬运的动作，所以也将“搬运”列为作业之一。因此，物流企业基本作业归纳为10项，分别是进货作业、搬运作业、储存作业、盘点作业、订单处理作业、拣货作业、补货作业、出货作业、配送作业和流通加工作业。
6.4.3物流企业具体作业模块分析
（1）进货作业。货物卸下后进行货物实地的验收，核对数量、规格等是否与订单相符，如正确无误则按分类标准加以分类，并登记进货及进行进货记录。如与订单不符或有破损的情况，则做出适当处理。
（2）搬运作业。将不同形态的散装、包装或整体的商品（原料、半成品或产成品），在平面或垂直方向进行移动，可能是运送，可能是重新摆置，而使货品能适时、适量移至适当的位置或场所存放。
（3）存储作业。事前做好仓储位置的规划，把将来要使用或者要出货的商品作适度的摆放，不会造成后续一些不必要的搬动。经常检查库存品，善用空间，弹性调配，最大利用，同时也要注意存货的管理，尽量降低库存成本。
（4）盘点作业。货品因不断的进出库，在长期的累计下库存资料容易与实际数量产生不符的现象；或者有些产品因存放过久、不恰当，致使品质受影响，难以满足客户需求。为了有效控制货品数量，需要对各存储场所进行数量清点作业。
（5）订单处理作业。由接到客户订单开始至准备着手拣货之间的作业阶段，称为订单处理。主要工作为接单后有关客户、订单的资料确认、存货查询、订单整理与编号及订单出货资料处理。传统处理方式为人工作业，具有弹性，适合少量订单，一旦订单数量稍多，处理过程就会变得缓慢且容易出错；电脑化处理，能提供较快的处理速度及低成本（每张订单的处理成本），适合大量订单，但导入电脑化处理客户端必须做出一些配合，如使用EOS／EDI的订货方式，才能发挥最佳效能。
（6）拣货作业。每张客户的订单中都至少包含一项以上的商品。决定一个拣取策略，将不同种类数量的商品，以最有效率的方式、最少的成本，从库存货架上取出集中在一起。
（7）补货作业。当动态拣货区货品被拣取完毕或数量不足，于是从保管区域将货品移动至订单拣取的动态拣货区域，然后进行记录或电脑存档，同时必须控制保管区域的存货水准，若降至安全存量以下，发出新业务需求通知。
（8）出货作业。为了确保出货数量、品质、规格的正确性，将拣取分类完成的货品做出货检查。检查是否符合订单要求，检查无误后装入适当的容器避免旅途中的碰损与方便卸货，然后贴上标签，根据车辆的货运分配表或不同的厂商、客户等指示将物品运至出货准备区，最后装车配送。
（9）配送作业。利用运输工具，将被订送的物料从货源地或现代物流企业的中转区送至客户。其主要工作内容是由管理人员从电脑中利用订单资料的电子文档，将当日预定出货订单内容汇总，经由查询车辆调用文档、司机派用文档、客户资料文档、与该地区电子地图文档等，依其配送地点划分区域，再统计该区出货商品的体积和重量，汇总出每条路线需运载的总数，进行该路线车辆的配置，订出出车批次、装车及配送行程。
（10）流通加工作业。在物流企业发展过程中，流通加工不仅是完善服务功能的重要手段，而且成为打造新的核心竞争力、寻求新的利益诉求点的功能要素、提升物流服务水平的主要途径。流通加工是客户因促销等原因要求对其货品进行处理时需要物流企业进行的简单的加工或包装，一般的流通加工都会将旧有的标签、包装拆除，加入赠品或改变商品数量后，重新包装、贴标。
6.5现代物流企业的经营运作模式
物流企业的经营模式，是指物流企业运用物流生产要素从事服务经营的业务运作方式。经营模式是企业盈利的基础，是物流企业核心竞争力的体现，只有具备了成功的经营模式，企业才可能获得盈利并保持稳定发展。
6.5.1经营模式是物流企业成功的关键
现代物流是与高科技和现代金融齐名的朝阳产业，在我国发展潜力大，前景看好。在物流市场被普遍看好的情况下，进入物流行业的企业数量逐年增多，行业内部的竞争也日趋激烈，而且竞争已经由单纯的价格竞争开始走向服务质量和服务层次的竞争。据统计，我国物流企业的数量每年以20%左右的速度增长，全国至今已有几十万家物流企业。但如果从网络、功能、管理、服务和业绩等方面进行综合评估，真正具有较大实力和综合竞争力的企业却寥寥无几。据中国物流采购联合会和美智管理顾问公司所做的第三次物流市场调查报告显示，中国的第三方物流企业规模都比较小，在调查的50多家规模相对较大的物流企业中，还没有哪一家的市场份额超过2%。究其原因，主要在于我国物流企业的服务功能单一，提供增值服务能力薄弱，缺乏满足客户个性化物流需求的能力。
此外，我国加入WTO以后，已经陆续开放了物流市场，一些跨国物流企业，如马士基、UPS、TNT、日本通运等相继进入中国，国内的物流企业面临着来自跨国物流公司的挑战。可以预见，今后的五至十年，将是我国物流企业发展的关键时期，物流行业将重新洗牌。
近些年出现的物流企业，既包括传统运输、仓储、货代企业转型而来的，也包括新涌现出来的现代物流企业。它们在服务和经营模式创新方面作了积极的探索，但总体水平相对还较低，主要体现在：现代物流理念淡薄，经营观念落后，经营模式单一，难以满足快速变化的企业物流需求。
物流的本质是服务，物流企业以货主企业的物流需求为市场开展服务经营。
因此，物流企业无论是在服务能力上，还是在服务质量上，都要以货主满意为目标。随着工商企业物流理念的日渐成熟，物流服务的意识、降低物流成本的意识不断加强，它们除了要求物流企业提供运输和仓储等一般性作业服务外，还希望物流企业能够提供诸如物流网络设计、库存管理、订货管理、流通加工、订单处理、信息服务等增值服务。然而，国内只有少数物流企业可以提供此类增值服务。调查表明，国内物流企业收益的八成左右来自于基础性服务，增值服务和信息服务的收益只占一成多。
从表面上看，物流企业经营上存在的问题主要体现在服务内容单一、物流手段落后、信息化程度低等方面，但通过进一步分析不难发现，造成这种现象的一个很重要的原因，是物流企业缺乏对企业物流需求的深层次研究，缺少个性化、高层次的物流服务模式。因此可以说，经营模式和服务模式的创新是物流企业经营成功的重要一环。
