与此形成鲜明对比的是，信件和文件复印机公司太缺少这种面对现实的精神了。当然，这与该公司的领导人有直接关系。信件和文件复印机公司有一位个人魅力十足、富有远见卓识的领导人——洛依·艾施。他自称是“大公司的创立者”，曾经通过一系列的几乎可以称为赌博的收购活动，建立了立顿公司（Hitton）。但是，从此以后，公司就逐渐走向了衰落。《财富》杂志曾发表文章评论，他是打算利用信件和文件复印机公司这个舞台，在别人面前树立自己的领导权威。
作为CEO的洛依·艾施要在信件和文件复印机公司实行一些大胆的设想。但那些设想是只有IBM、施乐、柯达这样的大公司才会有的，而对于一家只经营过信封复印机业务的小公司来说，实在是太不切实际了。有大胆的设想这件事本身并没有错，但艾施变得对他的那些近似幻想的计划执迷不悟，他拒绝面对现实。他坚持从那些还在赢利的部门抽出现金，破坏了正常的业务运作，同时又把资金浪费在错误的投资上。这就注定了他的计划会遭到失败，而且失败的将不是他一个人，整个公司都跟着他遭了殃。
毫无疑问，董事会后来解雇了艾施，但公司也随即宣告破产。即使走到了这一步，艾施还是拒绝面对现实，仍然对他的那些构想执迷不悟。他说：“我们只是吃了一些败仗而已，但我们会赢得最后的全面胜利。”但事实上，公司里的每个人都知道这不过是他一个人在痴人说梦。公司里的其他许多关键人物也都先后离开了公司，因为他们根本就无法掌握实权来恰当地处理有关问题。
其实，艾施也的确是千方百计地想领导公司走向辉煌，但是他太无视那些现实了，以至于他的计划实际上几乎是荒谬的。他本人也在完全实施这些计划之前就遭到了解雇。
彼得尼？鲍斯公司与信件和文件复印机公司的情形形成了鲜明的对比。前者面对现实，承认面对的困难，然后去克服，取得了最终的胜利；后者拒绝面对现实，一意孤行，终遭失败。而在此过程中，公司的领导人起了不可忽视的关键作用。设想一下，如果彼得尼·鲍斯公司的领导人在会议上大谈公司的成绩，拒绝讨论公司的弱点，是否还会有人敢于向高级经理们提出反对意见呢？
从洛依·艾施的身上，我们看到了一个有着十足的个人魅力、个性强烈的领导人。个人魅力本身并不是坏东西，但要运用恰当。对于一位领导者，尤其是打算在公司内建立起执行力文化的领导者来说，你可以展示你的个人魅力来促成更多、更有效的交流，建立起亲密的私人关系，但不可以过分自负，以至于让别人不敢轻易说话。甚至在别人讲出实情时，你也不肯认真思考，而对不符合自己观点的部分强制打压。如果这样，你将不能再获得建设性的意见，也将注定有失败的命运。
需要注意的是，任何决策在企业内都可能遇到阻力，尤其在一些改革伤及某些利益团体时，更是如此。此时，如果领导人没有刚强的性格及强烈的自信，是没有办法推进工作的。但刚强不等于强制，自信不等于自负。无论如何，企业的领导者必须能够做到广开言路，认清事实，面对事实；否则，你的决策有可能变成不切实际的计划，过分的强制与自负会导致你以及你的企业走向失败。
同样是强硬的个性在另一个人身上却取得了成功，这个人就是温斯顿·丘吉尔。我们都知道，在二战中丘吉尔一直都坚信：大不列颠不仅能生存下来，而且仍将是一个伟大的国家。而当时的情况是，全世界的人肯定英国一定会屈服。在最黑暗的时期，整个欧洲大陆和北非都处于纳粹的铁蹄之下，而美国又极力保持中立，希特勒于是就一线对英作战。这时丘吉尔表示：“我们下定决心，一定要将希特勒的纳粹统治摧毁。对于这一点，什么也不能改变我们，决不！我们决不屈服！决不向希特勒或他的党羽妥协！……”
即便是在这样大胆的设想之下，丘吉尔也从未忘记要面对最严酷的现实。他担心自己强硬的个性会阻碍最坏的消息以原本的形式传到他那里。于是，在战争一开始，他就在普通的渠道之外又建立了一个完全独立的部门。这个部门称为统计局，其主要功能就是向他提供最新的、完全未经粉饰过的真实战况。整个战争时期他都依靠这个叫做统计局的特殊部门获得纯粹的事实。就在纳粹分子席卷了整个欧洲大陆之时，丘吉尔还可以酣然入睡。
尽管这是政治事件，但仍不妨碍我们将其中的道理应用于其他的各类组织，当然也包括企业之中。从丘吉尔的身上，我们可以明白这样的道理：在一定程度上来说，领导人强硬的个性有助于坚定不移地贯彻整个计划以及坚定人们的信心。但是这种性格不应该阻止坏消息传到你那儿。这就看你的态度了，只要你愿意面对现实，你就一定有办法获知那些“最坏的信息”。
明确目标及其先后顺序
每个企业通常都不缺少目标，因为管理者总是喜欢设定目标，并力求高远。但我们发现许多人往往无法完成他们的既定目标。他们按照一贯的模式制订战略目标、年度目标、运营目标以及财务目标，他们通过一层层地分派目标来支持高层次的目标。然而，他们却总是难以实现目标，即使真的实现了目标，他们也不清楚下一次怎样才能成功。为什么那么多的公司都实现不了目标呢？
原因之一就是那些目标太模糊而且繁多，人们不清楚目标到底是什么；而且面对诸多的“目标”、“方针”、“机会”，人们无所适从，不知道到底该先干什么，结果导致了最终的目标流产。
在健全了执行力文化的公司中，或者说真正有执行力的领导者会怎么做呢？他首先会制订足够明确、清晰的目标，以便让每个人都明白自己的任务。然后，他会选择三、四个目标，排定优先顺序，好让人们知道该先做什么，后做什么。
1.设定清晰的目标
所谓目标必须是具体的、清晰的，而不是抽象的、模糊的。衡量目标是否具体、清晰的一个最简单的方法就是你的员工是否能够真正地知道、理解企业的目标，以及他的任务。
企业的目标，应该是一种“行动的承诺”，借以达成企业的使命；也应该是一种“标准”，借以测度企业的绩效。企业的目标应该是作业性的，可以转化为特定的目的及特定的工作配置，并且足以成为工作和成就的基础与策励。企业的目标，应该足以成为一切资源与努力集中的重心；应该能从诸多目的之中，找出重心所在，以作为企业的人力、财力和物力运用的依据。因此，企业目标应该是“择要性”的，而非包罗万象，涵盖一切。
如果企业的目标仅仅表达了一种“意愿”，这些目标将形同废纸。执行力领导者设立的目标，一定是可以转化为各项工作的，是具体的、清晰的、明确的、可以测度的。
我们发现，许多组织的目标都不仅模糊而且复杂。我们来比较一下沃尔玛公司的目标。沃尔玛在1990年时制订了这样一个目标：在公元2000年前，使公司拥有的商店数目增加一倍，并且使每平方尺的销售额增加60%。这样的目标不是更为明确、具体吗？
企业的目标，不是命运的指引，而是方向的指标；不是命令，而是承诺。企业的目标，不能决定企业的将来，但它可以“动员”资源和能力，从而创造企业的将来。
总之，企业的目标，应该是具体的、明确的、清晰的。只有这样，才能够保证目标的贯彻实施，最终达成目标。
2.确定目标的先后顺序
在设定了目标之后，执行型的领导者还会为目标设定优先顺序。执行力强的领导者会将精力集中于少数几项应优先执行的重点工作上。领导者在工作过程中要分清主次，抓住主要工作，突出重点工作，做到一个时期有一个重点，一个阶段有一个目标，一个重点一个重点去解决，一个目标一个目标地实现，日积月累，坚持不懈。
执行力弱的领导者一方面可能是因为缺乏明确的目标；更主要的原因可能是分不清工作的主次轻重，常常是捡了芝麻丢西瓜，小事干得又多又好，成效却不大，而真正重要的大事却常常被他们忽视，因为小事已经占用了他们大部分的时间和精力。每一个领导者都应该反思一下自己是否存在这样的问题。
现在领导者每天都被繁杂的事务弄得焦头烂额、头晕目眩，如堆满桌子的文件，一个接一个的电话，不断来访的客人，顾客的投诉抱怨……而一个执行力强的领导者却能够从容地应对这一切。他们懂得如何把重要、紧急的事放在第一位，控制自己不会变成一个工作狂。他们懂得如何授权给别人，如何减少干扰，如何集中注意力，如何利用好自己精力充沛的时间。他们有效地主持会议，训练自己快速而有效地阅读文件……因为他们养成了一个良好的习惯——分清轻重缓急，安排优先顺序。
下面这个故事很好地说明了优先执行顺序的重要性。
教授在给即将毕业的MBA班的学生上最后一次课。令学生们不解的是，讲台上放着一个大铁桶，旁边还有一堆拳头大小的石块。“我能教给你们的都教了，今天我们只做一个小小的实验。”教授把石块一一放进铁桶里。当铁桶里再也装不下石头时，教授停了下来。教授问：“现在铁桶里是不是再也装不下什么东西了？”“是。”学生们回答。“真的吗？”教授问。随后，他不紧不慢地从桌子底下拿出了一小桶碎石。他抓起一把碎石，放在已装满石块的铁桶表面，然后慢慢摇晃，然后又抓起一把碎石……不一会儿，这一小桶碎石全部被装进了铁桶里。“现在铁桶里是不是再也装不下什么东西了？”教授又问。“还……可以吧。”有了上一次的经验，学生们变得谨慎了。“没错！”教授一边说，一边从桌子底下拿出一小桶细沙，倒在铁桶的表面。教授慢慢地摇晃铁桶，大约半分钟后，铁桶的最上面就看不到细沙了。“现在铁桶装满了吗？”教授问。“还……没有。”学生们虽然这样回答，但心里其实没底。“没错！”教授看起来很兴奋。这一次，他从桌子底下拿出的是一罐水。他慢慢地把水往铁桶里倒。
水罐里的水倒完了，教授抬起头来，微笑着问：“这个小实验说明了什么？”一个学生马上站起来说：“它说明，你的日程表排得再满，你都能挤出时间做更多的事。”“有点道理，但你还是没有说到点子上。”教授顿了顿说，“它告诉我们，如果你不是首先把石块装进铁桶里，那么你就再也没有机会把石块装进铁桶里了，因为铁桶里早已装满了碎石、沙子和水。而当你先把石块装进去，铁桶里会有很多你意想不到的空间来装剩下的东西。在以后的职业生涯中，你们必须分清楚什么是石块，什么是碎石、沙子和水，并且总是把石块放在第一位。”
在低绩效或失败的领导者中，不少人最易犯的错误是把“重要的事”与“紧迫的事”混为一谈，把战略与战术，“做正确的事”与“正确地做事”混为一谈。这使人想起彼得？德鲁克的话：“最没有效率的人就是那些以最高的效率做最没用的事的人。”在分清楚“重要的事”与“紧迫的事”之后，如何“把第一位的事放在第一位”就是最重要的了。优秀的领导者总是把目光聚集在重要而紧迫的事上，失败的领导者常常做不重要也最不紧迫的事。总是做重要且紧迫的事的人，常常有很多的剩余时间。做完“正事”之后，他们有相当多的时间去做“重要而不紧迫”、“不重要但紧迫”甚至“不重要且不紧迫”的事，就像装石块的铁桶里有意想不到的剩余空间来装碎石、沙子和水一样。
大量研究表明，在工作中，人们总是依据下列各种准则决定事情的优先顺序：
（1）先做喜欢做的事，然后再做不喜欢做的事。
（2）先做熟悉的事，然后再做不熟悉的事。
（3）先做容易做的事，然后再做难做的事。
（4）先做只需花费少量时间即可做好的事，然后再做需要花费大量时间才能做好的事。
（5）先处理资料齐全的事，再处理资料不齐全的事。
（6）先做已排定时间的事，再做未排定时间的事。
（7）先做经过筹划的事，然后再做未经筹划的事。
（8）先做别人的事，然后再做自己的事。
（9）先做紧迫的事，然后再做不紧迫的事。
（10）先做有趣的事，然后再做枯燥的事。
……
很显然，上述各种准则，都不符合高效工作方法的要求。
工作是以目标的实现为导向的，在一系列以实现目标为依据的待办事项当中，到底哪些事项应先着手处理，哪些事项应延后处理，甚至不予处理呢？
对于这个问题，专家给出的答案是：应按事情的“重要程度”编排做事的优先顺序。所谓“重要程度”，是指对实现目标的贡献大小。对实现目标越有贡献的事越是重要，它们越应获得优先处理；对实现目标越无意义的事情，越不重要，它们越应延后处理。简单地说，就是根据“我现在做的是否使我更接近目标”这一准则来判断事情的轻重缓急。
在工作中，每个领导者都应该养成“依据事情的重要程度来行事”的思维习惯和工作方法。在开始每一项工作之前，领导者应先弄清楚哪些是重要的事，哪些是次要的事，哪些是无足轻重的事，而不管它们紧急与否。每一项工作都如此，每一天的工作都如此，甚至一年或更长时间的工作也是如此。
在工作中人们惯常的习惯是按照事情的“缓急程度”决定行事的优先顺序，而不是首先衡量事情的“重要程度”。按照这种思维，他们经常把每日待处理的事项区分为如下的3个层次：
（1）今天“必须”做的事，即最为紧迫的事。
（2）今天“应该”做的事，即有点紧迫的事。
（3）今天“可以”做的事，即不紧迫的事。
但遗憾的是，在大多数情况下，愈是重要的事偏偏愈不紧迫。比如向上级提出改进运营方式的建议、长远目标的规划，甚至个人的身体检查等，往往因其不紧迫而被那些“必须”做的事（诸如不停的电话、需要马上完成的报表）无限期地延迟了。所以，提升执行力的关键在于做要事，而不是做急事。
决定什么重要并确保自己集中精力做好这些事情的能力，是提升执行力的基本条件。倘若你非常容易就把自己80%的时间花在一些不重要的事情上，那么你就一定要重新评估一下自己想要在这些事情上花多少时间。为了能让你的时间利用率得到最大优化，你一定要抛开那些只能给你带来20%的成果的80%的事情。你也许不能抛开全部的这些事情，但你能抛开其中的很多事情。如果你能至少抛开80%中一半的事情，那么你就会有充裕的时间去做最重要的事情。
对目标进行跟踪，及时解决问题
有许多公司，他们有明确而具体的目标，人员也没有问题，然而却没有实现目标。究其原因，我们发现，这些公司的失败并不是因为目标模糊或者太多，也不是人们力不能及，而是因为没能贯彻执行，或者说没有进行及时跟踪。
