为了使自己的薪资有竞争力，IBM专门委托咨询公司对整个人力市场的待遇进行详细了解，公司员工的工资涨幅会根据市场的情况有一个调整，使自己的工资有良好的竞争力。
4.IBM的工资与福利项目
基本月薪——对员工基本价值、工作表现及贡献的认同；
综合补贴——对员工生活方面基本需要的现金支持；
春节奖金——农历新年之前发放，使员工过一个富足的新年（译者注：在亚洲区的奖励项目）；
休假津贴——为员工报销休假期间的费用；
浮动奖金——当公司完成既定的效益目标时发出，以鼓励员工的贡献；
销售奖金——销售及技术支持人员在完成销售任务后的奖励；
奖励计划——员工由于努力工作或有突出贡献时的奖励；
住房资助计划——公司提拨一定数额存入员工个人账户，以资助员工购房，使员工能在尽可能短的时间内用自己的能力解决住房问题；
医疗保险计划——员工医疗及年度体检的费用由公司解决；
退休金计划——积极参加社会养老统筹计划，为员工提供晚年生活保障；
其他保险——包括人寿保险、人身意外保险、出差意外保险等多种项目，关心员工每时每刻的安全；
休假制度——鼓励员工在工作之余充分休息，在法定假日之外，还有带薪年假、探亲假、婚假、丧假等；
员工俱乐部——公司为员工组织各种集体活动，以加强团队精神，提高士气，营造大家庭气氛，包括各种文娱、体育活动，大型晚会，集体旅游等。
IBM给员工的报酬中，还包括股票期权，这也是与业绩相联系的。绩优的员工将得到更多的、价格更低的股票期权。
不仅是在IBM，其他许多企业也都开始使用包括股票期权在内的各种股权来激励员工的积极性。因为，基本工资和年度奖金已不能充分调动高级管理人员的积极性，多种形式的长期激励办法显得更加有效。各种股权正符合这些要求。这些新办法在更大程度上决定着他们的薪酬总水平。
需要注意的是，不论何种形式的报酬都应当与工作业绩挂钩，必须要保证那些工作积极而又取得了好业绩的员工得到应有的报酬。通过这种引导，才可以在企业内建立起执行力文化。
不过，将报酬与业绩挂钩，只是建立执行力文化的一个必要条件，而不是充分条件。要想真正建立起执行力文化，除了制定各种奖励规范外，领导者还应当采取措施以帮助员工掌握新的行为规范，并及时地对下属给予适当的指导。而要想做到这些，就必须选择好执行力文化的社会软件——价值观、信念和行为规范。
选择正确的社会软件
企业就像计算机一样，也有自己的硬件和软件。我们将企业的软、硬件称为“社会软件”（Social Software）和“社会硬件”（Social Hardware）。社会硬件包括组织结构、薪酬设计方案、奖励和惩罚以及财务报表设计等，而社会软件则包括价值观、信念和行为规范等。要想建立执行力文化，就必须选择正确的社会软件。
1.选择正确的价值观
价值观是企业文化的核心，它对于同化每一位员工、协调企业、统一企业的所有行动作用巨大。因此，如果要构建执行力文化，就必须选择正确的价值观。用价值观来导引企业的活动，这一点极其重要。在这一方面，英特尔公司深入人心的价值观则是其中较为突出的一个。
英特尔的每个员工都挂着写有公司价值观的胸卡，卡上显示：“最重要的是我们的6个价值观已深入员工内心。”在公司价值观的引导下，“技术偏执狂”们变成了“英特尔人”，所以英特尔才能一直保持着业内领先地位。英特尔科技（亚洲）有限公司1998年开始营运，总投资5亿美元，主要负责快擦写储存器的封装及测试生产，2001年开始845芯片组的生产。
大家都知道，英特尔公司是一个技术驱动型的公司，不停地更新技术，驱动企业前进。在这样的企业中，企业价值观仍然重要吗？它的作用有多大？英特尔公司的确是靠不断推出更好、更新的产品占领市场，但仔细想一下，产品是靠技术支撑，技术是由人掌握的，人又靠什么支撑呢？靠信念，靠价值观。所以说，企业的成败基于人的理念。
英特尔的6条价值观就起到了指引员工努力方向的作用：倡导员工要以“结果导向”，要有“冒险精神”，因此，员工总是做得比竞争对手更快、更好。试想一下，如果没有大家都认同的价值观，一大群“技术偏执狂”在一起会怎么样？英特尔公司的6条价值观包括：
（1）客户至上。
（2）纪律严格。
（3）质量为本。
（4）冒险精神。
（5）良好的工作环境。
（6）注重结果。
如何理解这些内容？价值观中最核心的就是注重结果和良好的工作环境。做事情一定要有程序和方法，但如果把程序作为主要目标，一天到晚谈怎么做，最后却不行动，在当今的倍速时代就会被淘汰。英特尔公司是把程序放在第二位，最重要的是结果。他们不会花10年时间想一个全世界最完善的方案，而是要始终做得比别人快，比别人好。
创造良好的工作环境最重要的是要对员工信任和尊重。老板也是雇员，工作责任使他成为老板，但他不能不尊重下属。有了尊重，就会开放，就会听取员工的意见。在英特尔公司，从首席执行官到部门经理乃至普通员工都是一个标准的、开放的办公小隔间，员工随时可以找上司沟通。英特尔是一个跨国企业，员工有不同的文化背景，对价值观可能有不同的理解。他们是如何让所有的员工认同这些内容，并保证大家对公司价值观有一致的理解的呢？
首先英特尔有完善的培训课程。英特尔公司有三类培训课程：技术类，个人技能类和企业文化、价值观。他们会教员工如何理解价值观，并传授相关技巧。比如他们在倡导“注重结果”时，强调“建设性对抗”。做事情难免要和别人冲突，他们会教员工一些有效的方法，使大家冲突后仍能保持团队的和谐。
另外，在亚洲公司创办之初，创业核心小组不仅把先进的技术带进中国，也把英特尔的价值观移植了进来，这些小组都是由很多资深的英特尔专家组成。员工从他们身上看到了英特尔的办事方法，会有相同的改变，这就是潜移默化的效果。
2.选择正确的信念
信念可以影响到企业的具体行动，因而对构建执行力文化具有重大的意义。
靠信念获胜的公司有很多，其中以麦当劳最为突出。麦当劳正是通过“QSCV”服务的信念而成了世界上的快餐巨头的。
麦当劳现在已成为世界上最大的食品公司，麦当劳快餐店已遍布世界大多数地区。经营快餐业务的公司多得数不清，何以麦当劳能取得如此成功呢？
答案是以服务取胜的信念。麦当劳的创始人克劳克针对市场上的汉堡包质量差、供应顾客的速度慢，以及服务态度不好、卫生条件差、餐厅气氛嘈杂的实际情况，根据餐饮业的行业特点，提出了以服务取胜的信念。麦当劳的服务信念具体表现为“Q”、“S”、“C”和“V”四个服务原则，Q代表质量（Quality），S代表服务（Service），C代表清洁（Cleanliness），V代表价值（Value）。正是这个著名的服务信念创造了麦当劳的辉煌。
麦当劳是怎么将其服务的信念具体体现出来的呢？
麦当劳公司为了保证其产品的质量，对生产汉堡包的每一个具体细节都有着详细具体的规定和说明，从管理经营到具体产品的选料、加工等，甚至包括多长时间必须清洗一次厕所，煎土豆片的油应有多热等细节，可谓应有尽有。对经营麦当劳分店的人员，必须先到伊利诺伊州的麦当劳汉堡包大学培训10天，得到“汉堡包学位”，方可营业。因此，所有麦当劳快餐店出售的汉堡包都严格执行规定的质量和配料。就拿与汉堡包一起销售的炸薯条为例，用做原料的马铃薯是专门培植并经精心挑选的，再通过适当的贮存时间调整一下淀粉和糖的含量，放入可以调温的炸锅中油炸并立即供应给顾客。薯条炸后7分钟内如果尚未售出，就将报废，不再供应给顾客，这就保证了炸薯条的质量。这些措施使得公司的产品博得了人们的赞叹。
麦当劳快餐的服务也是一流的。在这里没有公用电话和投币式自动电唱机，因此没有喧闹和闲逛，最适于全家聚餐。它的座位舒适、宽敞，有早点，也有新品种项目，随顾客挑选。这里的服务效率非常高，碰到人多时，顾客要的所有食品都事先放在纸盒或纸杯中，排队一次就能满足顾客所有的要求。麦当劳快餐店总是在人们需要就餐的地方出现，特别是在高速公路两旁，上面写着：“10米远就有麦当劳快餐服务”，并标明醒目的食品名称和价格；有的地方还装有通话器，顾客只要在通话器里报上食品的名称和数量，待车开到分店时，就能一手交货，一手付钱，马上驱车赶路。由顾客带走在车上吃的食品，不但事先包装妥当，不至于在车上溢出；而且还备有塑料刀、叉、匙、吸管和餐巾纸等；饮料杯盖则预先代为划十字口，以便顾客插入吸管。如此周详的服务，更为公司光彩的形象加了多彩的一笔。
麦当劳快餐店制定了严格的卫生标准，如工作人员不准留长发，顾客一走就必须擦净桌面，落在地上的纸片必须马上拣起来，使快餐店始终保持窗明几净的清洁环境。顾客无论什么时候走进麦当劳快餐店，均可立刻感受到清洁和舒适，从而对该公司产生信赖。
麦当劳快餐店在服务、质量、清洁三方面的杰出表现，使得顾客感到麦当劳快餐是一种真正的享受，花钱也值得。这种感受会促使顾客再次走进麦当劳店，走进那金色拱顶的餐厅。麦当劳公司就是这样通过“Q、S、C、V”的服务信念，为企业赢得了良好的形象，成为了连锁经营的典范。
3.选择正确的行为规范
如果不将价值观或信念转化成具体的行动步骤，再好的价值观及信念都只是空中楼阁。尤其是在企业要建立执行力文化时，对企业的各种行为进行规范和引导更是变得十分重要。
展开有效的对话和沟通
要建立执行力文化，只做到了上述几个方面仍然不够，你还必须在企业内部展开强力对话。如果不能真诚、开放、随便地谈论当前的情况，就不可能真正建立起执行力文化。坦白、互动的沟通对信息的收集和整理，甚至最终作出正确的决策必不可少。通用电气公司的前CEO杰克·韦尔奇尤其推崇这一点。
韦尔奇认为，有效沟通对一个企业十分重要。他还认为，真正的沟通不是演讲、文件和报告，而是一种态度，一种文化环境，是站在平等地位上开诚布公地、面对面地交流，是双向的互动。只要花时间做面对面的沟通，大家总能取得共识。韦尔奇至少有一半的时间花在与员工相处上，认识他们，和他们谈论问题。他至少能叫出1000名通用电气员工的名字，知道他们的职责，知道他们在做什么。他说：“人类的思想创造是无限的，你只管去与他们交流就行了。我不喜欢效率这个词，我喜欢创新。我确信每个人都很重要。”他在通用电气公司建立起非正式沟通的企业文化。每个星期，他都会不事先通知地造访某些工厂和办公室，临时安排与下属经理人员共进午餐。工作人员还会从传真机上找到韦尔奇手书的便笺。这些便笺有给直接负责人的，也有给小时工的，无一不语气亲切而又发自内心，蕴涵了无比强大的影响力。写这些便笺的目的就在于鼓励、激发和要求行动，表明对员工的关怀，使员工感觉到他们已经从单纯的上下级关系升华为人与人之间的关系。GE动力系统的商务经理约翰这样表达他对韦尔奇的印象，“我一点也不感到与韦尔奇有距离，这是你与CEO之间没有任何阻隔的交流，你会随时收到韦尔奇的E-mail，每个GE员工都曾为收到韦尔奇电子签名的E-mail而惊喜，但后来会感到很自然，因为他会经常把对公司的看法直接告诉你”。这种非正式沟通让每个员工感到了韦尔奇无处不在的力量。GE塑料纽约曼哈顿厂的人力资源经理查理这样描述在他第一次见到韦尔奇后个人价值观的改变：“韦尔奇来曼哈顿厂参观，当这个管理着4000亿美元的人走过来，伸出手对我说‘你好，我就是杰克？韦尔奇’时，我的感觉是我的自信心马上改变了，我对自我的价值认识同时提高了。”另外，通用电气的组织结构十分扁平化，韦尔奇与一个普通地区部门经理只差了一级。距离在通用电气扁平化的公司结构中，缩小到让CEO可以直接和普通员工交流沟通的地步。
当然，要改变一种习惯并不十分容易。当公司长久缺乏这种有效沟通时，要引导坦白的对话是相当困难的。这时，尤其需要领导人带头，从企业高层领导开始展开对话。一个有效的方法，就是对积极坦白沟通的行为给予适当形式的奖励。这具有引导作用，可以让人们明确认识到企业对这种行为的欣赏和鼓励，从而消除疑虑。无论多么困难，都必须坚持这一点——坦白的沟通，这是达成执行力很重要的一个方面。
领导者应以身作则，带队执行
在构建执行力文化的过程中，领导者的行为非常重要。在一定程度上，领导者的行为成了企业行为的标杆。如果领导者没有参与到企业的日常运营当中，那他就不可能对企业文化产生决定性的影响。领导者的行为方式将决定其他人的行为方式。
现实中经常出现这样的现象：一些领导者总是埋怨下属没有执行力，实际上，是他们自己没有执行力。
对于一个组织来说，领导者可以说是一个特殊的人物。但领导者切莫认为自己的行为与员工无关，这是每个领导者都必须注意的问题。据统计，领导者错误的表率常常会给组织带来一种难以遏制的坏习气。
松下幸之助认为，要提高商业效益，首先，就要求领导者以身作则，起好带头作用。
1945年，日本战败后，松下公司面临极大困境。为了渡过难关，松下幸之助要求全体员工振作精神，不迟到，不请假。
然而有一次，松下幸之助本人却迟到了10分钟，原因是他的汽车司机疏忽大意，晚接了他10分钟，他认为必须严肃处理此事。
他以不忠于职守的理由对司机处以减薪，其直接主管和间接主管也因监督不力受到处分，为此共处理了8个人。
松下幸之助认为对此事负最后责任的，还是作为最高领导者的自己。于是他对自己实行了最重的处罚，扣除全月薪金。
仅仅迟到了10分钟，就处理了这么多人，连自己也不放过，此事深刻地教育了松下公司的员工，同时在日本企业界也引起了很大震动。
律己才能律人。领导者自己犯了错，主动处罚自己，这样做的积极意义比制定多少条规定都要好。
如果规章制度对领导者来说没有约束力，组织的执行力一定不行。
