引子：从“新经济之我见”说起
何谓新经济？张瑞敏认为应该是以数码知识、网络技术为基础，以创新为核心，由新科技所驱动的可持续发展的经济。
新经济是新冲击。2000年瑞士达沃斯“世界经济论坛”年会提出了人类在新世纪将面临两项革命的观点，即网络革命和遗传基因革命。网络将打破传统经济下以国界划分的经济区域，而使所有企业都面对世界经济一体化的冲击。在由网络搭建的全球市场竞争平台上，企业的优劣势被无情地放大，优者更优，劣者更劣。比方说，将因特网比做高速公路网，企业就像汽车。谁的车子好、技术高，谁就会跑得更快。因为高速路网提供了车子发挥高速优势的条件。但如果你不懂高速公路网的规则，车况又达不到上路的标准，那就只能“望路兴叹”。
因此，拿到上网的入场券是参与新经济最起码的条件。入场券反映了企业家的管理素质，不能设想管理混乱的企业可以上网。因为网络可以将输入的正确信息运作得更有效率，但无法将输入的错误信息转为正确的信息。临渊羡鱼，不如退而结网。应针对达不到标准的问题亡羊补牢，以拿到上网的资格证。
无形资产是新经济下企业生存的资产。新经济下顾客对品牌的忠诚度显得比任何时候都重要。因为你的竞争对手、你的用户不再局限于地区性的市场、商场，而是同在相互不谋面的全球性网络上。用户对你认可还是否定都在瞬间完成，而起决定性作用的是品牌的美誉度。没有顾客的忠诚度，也就失去了网上的生存权。对海尔而言，要以对全球用户的忠诚度换取全球的知名品牌，争取新经济时代的生存权。
创新是新经济的核心。充分利用了网络技术的企业会比过去跑得更快，但要比对手跑得更快，则必须创新，因为大家同样都在利用网络的有利条件。
首先是观念的创新。本届大会的格言是最好的诠释：“让我们战胜满足感。”网络使人无法自满，它使距离消亡到零，传统的连续性被打破、传统结构消亡。不能更新观念，无异于自我抛弃。其次是运行模式的创新，包括制度、组织结构等。我们的组织应成为有序的非平衡结构，内部流程应适应外部瞬息万变的市场。再次是新技术的创新，利用网络优势整合全球科技资源为我所用，以创新技术来创造新需求进而创造新市场。
人，是保证创新的决定性因素，人人都应成为创新的主体。我们设计的市场链的思路正是体现了这一点。为每个员工提供最大的发挥空间，利用网络的共享信息和组织结构扁平化所带来的最短信息链，经营自我，挑战自我，体现自身价值和创新成果，形成团队合力。
值得我们进一步深思的是年会的指导思想：挑战满足感。聚焦21世纪的新世界，成功的标准已被界定为创新能力，我们的使命则是为世界进步而努力！
这篇文章是张瑞敏在2000年参加瑞士达沃斯“世界经济论坛”年会上的发言，以此作为开启他智慧之门的钥匙，他与海尔充满创新思维的发展历程也将呈现在大家面前。
创新三原则支撑起牢固的创新体系
对于海尔的创新原则，张瑞敏表示：
海尔有一个创新的“三原则”：创新的目标，创新的本质，创新的途径。创新目标就是创造有价值的订单。在市场经济条件下，企业没有订单就无法生存。创新的本质就是创造性地策划，我们把它叫做创造性地破坏，先破后立，原来的一些体制现在阻碍发展了，要先破坏掉，然后再去创造。创新的途径也叫创造性的借鉴和模仿。中国企业毕竟是发展中国家的企业，发达国家的经验我们都可以借鉴，把我们的发展建立在国内外企业发展的基础上，这会更快、更可靠。
在创新三原则的前提下，海尔建立了一个创新体系，表现在六个方面。张瑞敏先生对此进行了详细的阐述，它包括：
1.战略创新——为企业发展提供方向
海尔的发展经历过三个阶段。海尔从1984年12月到1991年12月，确立了名牌战略，当时海尔在同行业里的产量比较低，因为当时员工的素质保证不了太高的产量。海尔下决心把质量搞上去，抓质量的过程就是提高员工素质的过程。第二阶段是多元化阶段，从1991年的12月到1998年的12月。当时的舆论都认为中国企业没有能力做到多元化，只能专业化做一个产品。在从冰箱产品到多元化的过程中，把一个产品做好再做另一种，这样，基础会越来越牢固。1998年后是海尔的“国际化”阶段，就是要在全世界各地形成一个本土化的海尔，比如美国海尔是在当地生产、销售，为当地消费者认可的美国品牌，在加入WTO后对企业来讲这是一个非常重要的问题。
2.观念创新——企业的一切创新活动的保障
观念的改变并没有改变事实本身，改变的是对事实的认识。比如，在农村，家电的普及率很低，购买力低，如果只从一个角度来看，既然他们买不起家电，企业就没有必要下工夫去研究这个市场；面对同一个事实，可以有不同的认识：就因为购买力很低，所以潜在的市场非常大，这样企业就会下工夫去做。
如果决定了一个战略，首先要改变观念，否则就很难支持这个战略的创新。海尔提出了一个“三只眼”的概念。计划经济下的企业好比是长一只眼，只要盯住政府就行了，没有钱政府给钱，产品销不出去政府帮着销出去，企业出了问题政府来解决，如果政府解决不了企业也没办法。充分竞争的市场经济下的企业应该是两只眼，一只眼盯住内部，一只眼盯住外部：盯住内部的员工，达到员工满意度的最大化；外部就是用户，达到用户满意度的最大化。这样，企业就能在市场经济中站住脚。在计划经济向市场经济转化过程中，应该再多一只眼，这只眼应该盯住政府，改革的过程中会出台很多新的政策，盯住它就可能有机遇。有时抓住了机遇就能上去，机会稍纵即逝。
3.技术创新——不求所有，但求所用
首先是要引进先进技术。开始，海尔人对一些先进的技术不懂，就老老实实地做，在做的过程中不断地吸收消化，在此基础上再创新。新经济时代最重要的是整合国际资源，不断创新。企业的技术力量不在于自己拥有多少技术力量，而在于能够整合利用多少技术力量。海尔也有博士，但是张瑞敏不要求博士们为企业做多少成果，而是要求这些博士能够整合众多的人才来完成这个项目，这些人不见得就在企业，而是靠一种契约关系把各种力量凝聚起来，把它变成海尔的技术力量。
4.组织创新是保障——使企业内部充满活力
海尔最早的组织结构是直线职能式结构，后来是矩阵结构，第三阶段就是市场链结构。整个组织结构的演变缘于海尔组织创新的观点，就是企业要建立一个有序的非平衡结构。一个企业如果是有序的平衡结构，这个企业就是稳定的结构，是没有活力的；但如果一个企业是无序的非平衡，肯定就是混乱的。海尔在建立一个新的平衡时就要打破原来的平衡，在非平衡时再建立一个平衡。
5.市场创新是目标——所有创新的落脚点是创世界名牌
创世界名牌的三部曲，海尔称之为播种阶段、扎根阶段、结果阶段。播种阶段就是把自己的品牌先难后易地出口到发达国家去，扎根就是当地设计、当地生产、当地营销。美国的设计中心在洛杉矶，营销中心在纽约，制造中心在南卡州。这样做最大的好处就是按照美国当地消费者的要求进行设计，比如海尔在国内做的东西很好，到美国消费者就不喜欢，有时只不过是习惯不同。比如洗衣机的塑料外壳不生锈又漂亮，但美国人就是喜欢钢板外壳。结果阶段海尔叫“三融一创”：当地融资、当地融智、当地融文化、创本土化名牌。海尔在当地公司的目标是在当地上市，利用当地的资本市场来做当地的产品市场，利用当地的钱来做中国的名牌。当地融智就是利用当地的人力资本，纽约的销售公司从总经理到员工全部都是美国人。海尔管理美国人有困难，对美国的情况不是太了解，但如果和公司的美国经理非常好地沟通，他认同企业的文化，由他来处理事情，很多事就会变得非常好办。
6.文化创新——使每个员工都成为创新的SBU
海尔把企业文化分为三个层次，最外层的叫物质文化，是看得见、摸得着的，比如海尔有多少产品，有多大规模，多少利润等。第二层是制度行为文化，不那么直观，比如企业的制度、规章，员工的行为规范等最关键的就是最里层的价值观。企业价值观决定了企业的制度行为文化，企业的行为文化又会决定物质文化。因此，海尔的制度对其他的企业不见得有用，最重要的是价值观。
海尔文化使每个员工都成为创新的SBU(策略事业单位)。国外把一个事业部叫做一个策略事业单位，策略事业单位就要自负盈亏，有自己的市场定位和市场战略。如果每一个人都能够创新，产生的力量就非常巨大。海尔的员工从1997年以来提的合理化建议是13.6万条，被采纳的是78000条。如果员工的小改革产生的效益不错，有推广价值，海尔就会用他的名字来命名产品。海尔内部对员工还有提合理化建议这个考核，把员工分为优秀员工、合格员工和试用员工，要想做优秀员工，很重要的一条就是看一年提了多少合理化建议，有几条被采纳。海尔现在有3万多人，基本是靠文化去监控员工的工作。
通过张瑞敏对海尔创新原则和创新体系的以上表述，我们应该对海尔的创新思路有个总体印象。有句话是“只要找到路，就不怕路远”，顺着这个思路探究下去，海尔的创新之路自然明朗。
战略创新——指引企业发展方向
张瑞敏表示，海尔的目标就是国际化，目标一定要坚定。但是，在实施的过程中要将目标分解，这样遇到的困难就减小。
对比海尔销售额的增长和海尔的战略举措，可以看出，海尔的销售收入往往在每一次大动作的第二年开始出现大的增长。例如，海尔1997年开始实施兼并重组多元化，1999年的收入比1998年增加100亿元；1998年开始实施国际化和业务流程再造以来，2000年销售额比1999年跃增148亿元。张瑞敏表示，把根扎在市场上，精心培育企业以创新为核心的国际竞争力，是海尔发展战略最根本的出发点。
“吃休克鱼”是海尔战略创新的一个经典例子。它是在进行资本运营的过程中，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。1998年3月25日，海尔集团总裁张瑞敏应邀登上哈佛大学讲坛，“海尔文化激活休克鱼”的案例正式写进哈佛大学教材。
吃“休克鱼”是海尔兼并扩张举措的一种形象比喻。从国际上讲，兼并分为三个阶段，当企业资本存量占主导地位、技术含量并不占先的时候，是大鱼吃小鱼，大企业兼并小企业；当技术含量的地位已经超过资本作用的时候，是快鱼吃慢鱼，像微软起家并不早，但它始终技术领先，所以能很快超过一些老牌电脑公司；到20世纪90年代是一种强强联合，所谓鲨鱼吃鲨鱼，美国波音公司和麦道之间兼并就是这种情况。在中国，国外成功的例子只能作为参考，大鱼不能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不能吃鲨鱼，在现行经济体制下活鱼是不会让你吃的，吃死鱼你会闹肚子，因此只能吃“休克鱼”。
