引子：与上游供应商共赢
南京拥有世界上最长的古城墙。在古代，高高的城墙能有效地将敌人阻隔在城外，而城内的人可以高枕无忧、继续称王称霸。但在不知不觉中，他们的视野为城墙所阻，行动为城墙所困，城墙是一个放大的牢笼。
张近东在南京出生，但他显然没有将眼光局限在南京城墙里的安宁世界，他带领苏宁电器，以南京为大本营，凭借与上游厂商的关系获取货源与价格优势，迅速向全国市场进军，设立分支机构，发展分销商。在旺季时，苏宁大约40%的空调批发到全国十多个省、市、自治区，使其一跃成为全国性的空调批发大户。
面对全国甚至国外寻求合作的厂商，张近东总是以礼相待，热情欢迎。本着诚信合作，共同发展的原则，广交朋友，共谋利益。重情意讲义气的张近东很快拥有了来自全国的一大帮朋友，许多商家宁愿绕道弯也愿意与苏宁合作。
张近东回首创业经历时总结说：其中一个因素就是苏宁与合作者交往的时候很厚道，彼此在价格方面很透明，比如赚多少钱互相都能看到，比较坦诚，敞开来谈。而且，很多小的批发商由于资金困难，工厂不发货时，苏宁会批发给小批发商，并给予一定的还款账期，从而赢得小批发商的感激与信任。
他认为苏宁比工厂更能接近零售商，通过情感赢得尊重，在业内达成共识。这也是奠定苏宁在行业中地位很重要的因素。苏宁现在跟供应商打交道，也是延续了这种文化。在关键的取舍时刻，这种感情会发挥作用。
经过商战洗礼的苏宁，对自己的市场判断能力和运作能力，特别是与上游供应商之间的新型的共赢合作模式所展现出的威力更具信心了。
张近东认定，在市场短缺、产品供不应求的情况下，构筑和强化与上游供应商牢固的合作关系对苏宁未来的发展会起到极大的推动作用，尤其是与名牌厂商的合作关系更是重中之重，因为“想要做多大的生意，就去找多大的伙伴”。
他甚至更为直白地说，与上游供应商的关系不仅是苏宁的资源，更应该是苏宁的核心资产，市场短缺时如此，将来市场变了也还是如此。
当时还在高校教书并帮一家空调业杂志做顾问的孙为民（现任苏宁电器总裁）从侧面讲述张近东的影响力：那时候的工厂开的经销商会要是有张近东出席，就是很高规格的会议。那时厂家对张近东接待的规格礼遇，远远不是一个经销商的标准，他们是按照一种近乎崇拜的方式来接待张近东。他每次出席会议，工厂领导都是从前到后，前呼后拥，大有明星出场的态势。那时的苏宁绝对是行业里的大腕。
综观苏宁的发展之路，是一条与供应商关系交好和恶化交替变换的风雨征程，其中包含着实力强弱的博弈和“共赢思维”的统一。这其中，更蕴涵着张近东的经营个性和商业智慧。
淡季提前预付货款
南京被称为中国四大“火炉”之一，1991年，天气炎热起来后，张近东发现他的店销售进入了“疯狂”的状态，不但企事业单位纷至沓来，连一些小的经销商也纷纷来到他这里拿货。
张近东后来回忆时感慨地说，那时候资金紧张，苏宁没钱屯货。好在当时还处在卖方市场，产品供不应求，常常是别人来买空调，苏宁收了钱，然后让别人先回去，承诺晚一点送货上门去安装、供货。他解释说其实苏宁等客户一出门，就拿着人家的钱去进货，然后才是送货、安装。
“先卖货，后进货。”现在看起来极为普通的做法，在当时却是不小的营销创新，并成为张近东一战成名的秘密武器。原来，创新竟是如此简单！
简单的背后却是不简单：这里面包含了对客户的热诚，对生意发展的独特眼光以及对困难的勇敢挑战。人们不禁会怀疑：那时的空调属于非常紧俏的商品，势力尚弱的张近东居然有这么大的能耐，能采购如此多的货物。
更值得一提的是，从这一年起，善于举一反三的张近东将这个模式扩大，竟然创造出了后来整个空调业界都普遍采用的营销模式：反季节打款，淡季打款，旺季进货。
20世纪80年代末席卷全国的商品抢购风潮，推动了一大批家电制造企业的发展，直到90年代中期，我国家电行业的生产供应和消费需求之间总体上仍呈现供不应求的态势。用句简单的话说，就是买的比卖的多，只要有货就基本不愁卖。空调产品更是如此，那时全国的空调产量相对较少，1991年，格力空调才刚刚诞生；1993年，科龙（容声）集团才正式推出科龙空调。
1992年，全国引发房地产开发热潮，中国出现了空调应用前所未有的火暴场面，家用空调销量迅速增加。一些企业趁机迅速扩大生产规模。整个空调行业进入快速起步和发展阶段。1992年，全国空调年产量从1990年的24万台猛增到152万台，1993年达到292万台。1994年号称已有800万台的生产能力。
空调当时还属于奢侈品，必须特别申请安装，电线都要专线，还要缴纳增容费（直到90年代中后期全国才取消），因此走进普通家庭远非彩电、电冰箱那么轻松。如此一来，供需增长幅度之间自然形成不小的落差。
虽然市场潜力很大，增长很快，但局部市场已经有压力，竞争也日趋激烈。当时，对国内空调生产厂商而言，有一个十分头痛的问题，就是空调购买的季节性（夏、冬两季使用，以夏为主），导致空调销售产生明显的季节性反差。
每年春夏销售旺季时，工厂生产紧张，供货往往无法及时满足，甚至经常出现缺货断货的情况；可旺季一过，商家的订货量会急剧减少，工厂就处于大量闲置的状态，工人甚至必须放假。
虽然工厂可以在销售淡季时进行一些生产，库存一部分产品供旺季之用，但由于资金能力、仓储能力有限，大量库存很难做到，而且厂家也必须要考虑到市场风险。
多年来，这个矛盾一直困扰着空调生产企业。
另一方面，商家们常常为旺季时到工厂买不到货而头疼。每年一到空调销售旺季，到工厂拿货简直就是一场大战，商家们带着车、钱、人在工厂门口排成长龙等货、抢货。
张近东虽然刚刚入道一年，但已经深刻体会到货源保证的重要性。
当时的南京空调市场是由南京新街口百货商店、中央商场等国有商场主渠道绝对控制的，常规上，它们在夏季空调市场即将启动时，去工厂订购提货、上柜销售，多年来没有改变；工厂方面由于不得不依赖的销售主渠道，也无力改变。
作为当时的民营小企业，苏宁如果也按照常规的采购销售方式与工厂做生意，在资金实力、企业形象及市场地位等方面肯定处于弱势，显然无力在旺季时与大商场直接争夺货源。正面交锋肯定不行，只能另寻他途。张近东在思考：苏宁是否可以赶在大商场之前打款提货。既然顾客都愿意拿钱等货，苏宁就可以把钱先打给工厂，抢占先机。
张近东进而想到，工厂的生产钱在淡季时要闲置起来，如果苏宁在这个时候要货，工厂肯定愿意，而且可能价格更优惠。商家淡季支持厂家在淡季时的生产，厂家旺季回报商家在旺季时销售，如此厂商携手，共存共荣，是最好不过的局面。
他将这个设想与春兰和华宝等几个企业商谈，因为厂商双赢的设想，主要风险由苏宁承担，所以得到了企业的迅速回应与大力支持。合作协议迅速达成。
这是张近东早期一贯的观念，事事先人一步，抢占先机，要求别人之前先想到如何给予。
其实，这个新模式是有很大风险的，之前厂商不愿意作出改变也是因为市场风险因素无法预估且无力承担。淡季提前订货是建立在对未来旺季销售的预测判断基础上的，如果预测不准，特别是一下子订购过多，将会给苏宁带来重大损失。
因此，从一定意义上讲这也是一场“豪赌”，因为看起来是一种双赢，但实际上所有的市场风险都由张近东承担。一旦认准的事，他会毫不犹豫去做，这就是他的性格。
那时候，压力巨大的张近东比谁都关心长期天气预报，关心明年是“热夏”还是“凉夏”，因为它与生意直接相关，何况张近东下了这么大的赌注。有一次，他给春兰一次打5 000万元预付款。在支票上签字时，他的手竟然有些发抖，浑身大汗淋漓。
在今天看来，张近东的创举似乎并不复杂，就是提前打款订下货源。但那时的环境对私营企业不像现在这样鼓励和支持，报纸上经常说的一句话是：发挥、维护国有销售主渠道的作用。工厂亦不敢得罪这些国有大商场。更何况苏宁刚成立一年，羽翼未丰。
但此举的有利之处也很明显，首先，工厂早早拿到苏宁的预付款，可以保证淡季时工厂继续生产，避免生产能力的浪费，还降低了成本——淡季时生产，原材料、零部件的采购成本比较低。此外还提高了工厂生产的计划性和稳定性，可谓一举多得。其次，对苏宁来说，淡季时订购，厂家价格上可以给予较大的优惠，更为重要的是，抢先竞争对手一步把旺季所需的货源敲定落实。如此一来，苏宁就掌握了价格、货源两大竞争优势。
就这样，张近东通过这一小小的创新思路，轻易地改变了市场竞争的游戏规则，并为他后来渡过苏宁诞生以来最大的经营危机、奠定胜局，铺平了道路。不久，“淡季打款”订货迅速为同行仿效，成为空调界甚至商界的“行规”。
参股生产厂家的“反渗透”策略
历史都是在曲折中前进的，在通往成功的道路上从来没有固定的路线图。苏宁转型的过程中有着许多挣扎与抗争，许多智慧与努力，甚至为了达到目标，不得不绕行更多的弯路。
张近东一直在思考苏宁的核心竞争力到底是什么。他的分析很悲观，认为可能除了钱还是钱，苏宁似乎已成为供应商的“打款机器”。他觉得如果再有就是供应商对苏宁留恋的，可能就是苏宁曾经帮过他们，觉得张近东是个朋友。所以上游供应商还让苏宁继续发展规模，从资金和感情上，供应商不好意思一下子拒绝张近东。
张近东回忆说，在转型的过程中苏宁一直在思考和努力，同时也在寻找突破，他认为更重要的是苏宁的运营模式要能帮助供应商解决问题，让供应商觉得苏宁确实有价值，有供应商做不到的核心专长。其实1996年苏宁在丁家桥的时候就朝这个方向努力。
倔强的张近东到处推销他的厂商关系理念。他认为，家电制造商和流通商是同一产业链中的两个环节，厂、商之间是两种资源分工协作。厂家长于技术和制造，商家精于市场与流通。制造商与流通商合作的初级阶段，两者应实现优势资源的融合，双方互补，相得益彰。但当时似
