在产品推向市场之前，生产和设计的主要对象是产品。古门森(1986)认为：“我们必须聆听服务设计者的意见。”拉斯曼尔(1974)也早就注意到“新的服务出现了”而不是正在形成。遗憾的是，事到如今对售前服务的重视看起来还是一副老样子。服务在生产之前没有进行精心的设计。如果要使服务质量前后一致，那么服务的设计必须领先一步，绝不是等到错误出现之后再去纠正。
忽视售前服务设计的主要原因之一是，缺乏服务设计的传统。或者，即使有经过规划的服务设计，它也不是掌握在对市场和顾客需求和愿望能够完全理解的人的手里。在私营部门，虽然不像制造企业那样有正式的设计，但是管理部门通过负责设计有关的问题；在公共部门，受过法律培训的人员负责对服务的设计，这样，合法性比顾客的利益和顾客满意度更为重要。在一些私营部门中，如保险业，情况就是这样。服务变得非常刻板，而且是以生产为导向的。
如果在产品推向市场之前，服务得不到很好设计，那么就会出现质量问题。顾客和服务提供者对服务应是什么、服务应如何发挥作用的意见出现分歧，或者在顾客期望的服务和实际经历的服务之间出现差距。那么，顾客感知的服务质量就会恶化。
最近，有一些学者提出一些新的服务设计观点。最为著名的是肖斯旦克(1984和1987)引入的服务蓝图(Service blueprinting)，1989年美国市场协会在芝加哥召开的服务营销年会上，专门研讨了这种设计和开发新型服务的观点。
二、提高顾客可感知的服务质量
顾客可感知的服务质量是成功的关键因素，企业的竞争优势依赖于所提供产品和服务的质量。 今天，越来越多的企业开始关注服务质量的问题，并将其视为成功的钥匙。根据近来对PIMS(营销战略的利润作用)数据库的研究，包括从生产商和服务商中收集的信息，顾客可感知的服务质量是成功的关键因素，企业的竞争优势依赖于所提供产品和服务的质量。克莱斯勒公司董事长李·艾科卡直截了当地指出：“公司的产品质量，生产率和顾客的总满意度是任何人工作的保障。”生产商和服务组织更是如此，由于服务质量复杂性，企业必须有所侧重。服务领域里质量也许是竞争优势的基础。可是质量的两个方面(技术质量和过程职能质量)究竟是哪一个更关键呢?如果企业不能做出正确的选择，错误还会频繁地发生，竞争地位还是难以巩固。
传统上技术质量是质量的第一要素。这对于拥有高精尖技术的企业是较为适用的。如果本企业能够在技术上大大领先于其他企业，那么技术质量战略可以稳操胜券。但是在今天，这种情况已经较为罕见，大多数企业在技术上不存在太大的差别，而且确立技术优势也极为困难。在大多数行业中，竞争对手可以轻而易举地仿造某项技术。如果管理落后，买卖交易关系恶劣，即使取得了最先进的技术，糟糕透顶的过程职能质量也会使一切优势荡然无存。
如今，靠技术质量已不能保证竞争优势，那么许多企业自然会选择另一项服务战略。这就意味着要把改善买卖交易关系作为质量规划的基点。发展职能质量可以增加顾客的价值，获得所需的竞争优势。在美国西南五州拥有550张床位的营利性医疗组织，顶峰健康有限公司董事长兼总裁威廉姆·L·皮亚波因特讲道：“服务质量意味着不仅在技术上，而且在人的情感上给予患者专业有效的健康保健服务。因此顶峰公司重视职员与病人关系的培养和教育。”他认为，职能质量的投资也许不会立竿见影，但是它有助于确立长期的竞争优势。
重申一下，如果企业可以向顾客提供更多更好的服务，那么就能够在竞争中取胜。虽然技术质量方面也是重要的，但在服务竞争中改善技术质量并不是必要的。
1顾客认可的才是质量
专家们给质量下过各种各样的定义，像“适合于使用”、“同要求相一致”、“无任何偏差”，诸如此类，此处将援引被广泛采用的由美国质量控制协会所下的定义：
质量是一种产品或服务的性能和特征的集合体，它具有满足现实或潜在需求的能力。
很显然，这是一种以顾客为中心的质量定义。顾客有一组需求、要求和期望。当企业的产品和服务符合或超过了顾客的期望，就可以说企业是在传递质量。一个在绝大部分时间设法满足绝大部分顾客需求的企业，就是一个质量企业。
与技术质量和职能质量的区分相类似，区分绩效质量和标准质量也是十分重要的。一辆奔驰汽车比一辆大众汽车提供的绩效质量更高：它驾驶更平稳；跑得更快；使用时间更长，等等。然而，如果奔驰汽车和大众汽车的目标市场分别实现了各自的预期，则它们都可以被称之为传递了相同的标准质量。一辆符合目标市场的要求，价值70 000美元的汽车是一辆质量型汽车；另一辆符合另一目标市场的要求，价值15 000美元的汽车也是一辆质量型汽车。但是如果奔驰汽车在驾驶平稳性方面不稳定，或者如果大众汽车在用油效率方面不稳定，那么，这两辆汽车都未能传递标准质量和顾客满意。
与此同时，仅做到标准质量还不够，产品可能与它的要求和规范高度吻合，但是如果要求和规范是错误的，则这种吻合是毫无意义的。在最终分析中，真正重要的是顾客导向质量，而不是工程导向质量。
企业经常把改善服务质量作为一种内部目标，但是不能指出服务质量的参照标准。在谈论提高服务质量时，却不知道什么是更好的，服务质量是如何被顾客感知的，以及企业应该如何改进服务质量。于是改善服务质量往往演变成一种说大话的行为。贝舍尔和格尔(1987)在研究PIMS大型数据库的基础上，指出：“质量即为顾客所言所察之物。”这个结论与服务营销理论和模型分析的结论是一致的。质量和服务质量是一种极为复杂的现象，要找到质量的真正所在，比人们想像的困难得多。卡文认为：“管理者应该把质量细分成各个管理的零件。只有这样他们才能找到质量的真正所在。”
如果质量定义太狭窄，质量规划的范围太小，那么很容易犯一些错误。例如，把服务和产品的技术特征作为最重要的感知质量，那么技术导向越强的企业危险性就越大。相对而言，顾客感知的质量概念要广泛，不局限于技术等某一方面。企业必须像顾客一样界定服务质量的含义，否则质量规划就会发生错误，时间和财物就会浪费。因此企业要牢记：只有顾客认可的才是质量。
另外，身份的不同决定了对服务质量有不同的定义方式，如服务提供者对质量的定义就不同于服务享用者对质量的定义。从服务提供者的角度出发，服务质量意味着服务特征对企业的规定与要求的符合程度。这是一种企业导向的质量定义，其典型做法是聚焦于生产率和内部效率，其效果反映在以最小的成本获得最大的产出。从顾客角度出发，服务质量意味着服务达到或超过其期望的程度、它反映在其所提供的顾客满意。顾客导向的质量定义与企业导向的质量定义的一大关键差别在于，顾客导向的质量定义能够意识到不同顾客会对相同的产品或服务感知到不同的质量水平。为理解两种定义间的差别，我们来看一个例子。一个旅馆也许会认为，只要熨衣板和熨斗能在接到顾客请求后的15钟内送到，顾客就应对其服务打高分。然而，如果一位顾客认为每个房间都应有自己专用的熨衣板和熨斗，那么，他很可能对旅馆的服务打一个很低的分数。在确定企业的服务质量标准时，该旅馆也许会为控制成本而购买更少的熨衣板和熨斗。可是，从顾客角度出发，假若让一位顾客等待原本应该在身边的东西，则会诋毁旅馆的服务质量。因此，服务质量最好称做顾客感知服务质量，并被定义为服务达到或超过顾客期望的程度。
2顾客感知服务质量的评价
顾客对服务的评价不同于对有形产品的评价，因为服务先天就缺乏调查特征而富有体验和信任特征。调查特征是指那些能在购买之前就能评价的服务特征；体验特征是指那些只有在消费过程中或消费之后方能评价的特征；信任特征是指那些甚至在服务发生和消费之后也难以评价的服务特征。尽管服务的无形性使顾客很难客观地对服务质量给予评价，但他们仍要常规性地对服务体验的质量进行评价。顾客是怎样评价服务质量的呢?他们究竟对哪些特征进行评价呢?为解释服务质量的复杂性，学者们提出和发展了各种各样的服务质量概念。例如，古龙诺斯(1990)认为，服务质量包括技术(或产出)维度和功能(或过程)维度，两维度分别表示提供了什么和怎样提供。以医疗保健服务为例，它所提供的东西可称做治疗，而它是怎样提供的可标识为关心。应用最普遍的服务质量评价方法是由帕拉休曼、赞瑟姆和贝利(1985)共同提出和发展的。表7-1总结了他们的研究成果。
表7-1 可感知服务质量的决定因素
1可靠性，包括业绩的一致性和可信赖性
厂商在第一时间进行服务 账单正确 记录无误 在规定时间内完成服务
2责任性，强调乐意为顾客提供服务
服务及时 工作迅速 反馈及时 不断改进服务
3能力，意味着拥有熟练的技能和必要的知识
职员的知识和技能 经营和后勤人员的知识和技能 服务的研究能力
4易于接近性，包括可接近性和易于接触
电话服务便捷 营运时间合理方便 服务地点交通便利
5殷勤，包括礼貌尊重周到友善
为顾客利益尽心尽力 整洁的公共交往形象
6交流性，意味着用顾客能够听懂的语言传递信息
说明服务内容 说明服务价格 说明服务价格的合理性 为顾客利益排忧解难
7可信性，包括忠诚可信诚实，为顾客的利益着想
公司名称 公司名誉 公关人士的个性 交易难易程度
8安全性，包括处理风险、排除疑虑的能力
安全设施齐备 财政稳定 保密性强
9理解顾客，最大程度地满足顾客的需求
了解顾客特殊需要 提供个人服务 结识老顾客
10实体性，包括服务的设施条件
设备 员工外表 提供服务的工具装备
服务标志(胸卡) 其他服务设施
在表7-1的十个因素之中，能力是直接与产出的技术质量有关，可信性同可感知的形象方面有密切联系。很有趣的是其余几个决定因素多少与可感知质量的过程方面有关，这个研究非常强调职能质量的重要性。这也和我们前面的结论相一致。
3实施全面质量管理
全面质量是创造价值和实现顾客满意的核心要素。 企业要想在激烈的市场竞争中立足，只有实施全面质量管理(TQM)，此外别无选择。引用通用电气公司董事长约翰·F·韦尔奇(John FWelch)的话来说：“质量是我们保持顾客忠诚、抵御外国竞争的最好保证，同时也是保持企业稳定增长和收益的惟一途径。”
美国的一些大企业在探索抵御日本竞争对手的新途径的过程中，普遍接受了全面质量管理的理念。全面质量管理的实践聚焦于达到和超过顾客期望，强调消除一切差错(零缺陷)，并且坚持全企业范围内的承诺与保证。质量管理大师戴明(WEdward Deming)和朱兰(Joseph Juran)不吝纸墨地教授大型企业如何进行质量管理。20世纪80年代末和90年代初，一个新的管理头衔出现：质量主管。就在这一时期，美国设立了Malcolm Baldrige国家质量奖，它几乎在一夜之间成为出色服务的标志。几乎在同时，欧洲设立了ISO 9000质量认证体系，其作为一种质量标准也获得了巨大的成功，并且成为全世界众多企业的努力方向。
全面质量是创造价值和实现顾客满意的核心要素。丹尼尔·贝克汉姆(Daniel Beckham)很好地表述了这一思想：不懂得质量改进、制造和运营的市场经营者，就会像古怪的车夫一样受到孤立。职能营销的时代已一去不复返，我们不应再把自己看做是市场研究者、广告人员、直销人员、战略家，我们应把自己看做是提供顾客满意的人，顾客要求关注整个过程。
