一方是欲拓展在中国的传媒业务，一方是想将中国的业务扩大到世界，没有经过太多的磨合，贝塔斯曼与阳光文化就达成了书面的合作意向。2002 年6－7月，双方兼并重组的方案已经进行到了连办公室的座位都已经划分好了的阶段，一个跨洲际、跨领域的大型媒体集团即将诞生在世人面前。7 月26 日，星期五，在德国柏林，杨澜与米德尔霍夫完成了最后阶段的商谈。7 月28 日是个周末，就在这一天，米德尔霍夫突然被贝塔斯曼集团解职，这位CEO 如“外星人”一样消失了。陡转直下的局面让杨澜错愕不已，但也深感无奈。原来在公司是否应该上市这个问题上，作为CEO 的米德尔霍夫与家族的拥有者之间产生了重大的不可调和的分歧，积聚已久的矛盾恰好在这一天骤然爆发。
“外星人”消失，阳光文化重归现实。多年之后，杨澜将这一幕称为“充满戏剧色彩”的一幕。但如此荒诞的情节出现在2002 年是有其合理性的，就好像米德尔霍夫成为“被革命的革命者”，贝塔斯曼集团的保守派重新坐庄一样，对于“网络”概念的冷落与时代大背景紧密相关。始于2000 年的网络泡沫在2001－2002 年愈演愈烈，有媒体这样描述：2000 年，或许只是互联网的冬天，2001 年却是整个IT 业的冬天，2002 年，“冬天”再度成为挂在人们嘴边的一个词。
信息技术的冬天、电信业的冬天、股市的冬天，一连数个冬天使我们身处的世界变得前所未有的寒冷。这对于以“网络”和“电视”概念出世的上市公司阳光文化显然是一个太过冷酷的发育环境。再加上中国传媒市场仍然处于有限度开放，此时的阳光卫视无法实现在中国珠三角地区的落地，广告来源自然受限。
中国内地有线电视收费平台的缓慢推进更是粉碎了杨澜先前的乐观估计，依靠有限的收视用户，阳光卫视根本无法维持自身的生存。一面是经营的困境，一面是烧钱的理想，永远尊重妻子精神追求的吴征，就内容制作方面第一次有了自己的独立意见。在他看来，在这个“内容为王”的时代，实现电视节目的差异化、品质化可谓势在必行，但就生产模式而言，
吴征并不赞同杨澜的“原创”概念。作为一个成熟的商人，吴征考虑的是在确保节目质量的同时还能做到成本控制，毕竟原创要面对未知的风险和巨额的负担。对于一个刚成立、尚未成功落地的电视频道，比较适合的赢利模式是用低价格购买电视节目，“很多节目可以买，干吗要自己辛辛苦苦做呢？自己做，成本那么大，靠广告短期根本就无法回收。”面对丈夫的异议，杨澜依旧是对理想的坚守：“我们要耐得住寂寞，一个卫视频道总要有生长期。”
但生长期的延长需要的是巨额资本的投入。面对妻子的执著，吴征还是妥协了。看到妻子为新生的阳光卫视所付出的心血，吴征下定决心，准备通过资本运作为杨澜解决最为关键的资金问题，他不能眼看着爱人的理想之行，因金钱的羁绊而步履蹒跚，于是就有了后来的“光水合作”、“阳光四通”等系列的跨界合作。吴征进行的资本运作，并不是单纯的财富“滚雪球”，这其中都有一个归根结底的目的，就像他面对《世纪经济报道》采访时坦言的那样：“只是想给杨澜一个更稳定的舞台。”
