人力资源规划的过程实际上也就是企业评价现有的人力资源、预测未来的人力资源状况、制定处理方案的过程，具体可以分为以下五个步骤：
1.分析企业经营环境和状况
调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息，是人力资源规划的前提。不同的产品组合、生产技术、生产规模、经营区域对企业的人力资源规划提出不同的要求。
2.统计人力资源现有情况
根据企业内部的实际情况，确定现有的人力资源状况，并将人力资源规划的期限、范围和性质等做系统的调查，是实现企业人力资源战略的基础工作。在统计的过程中，为了数据的准确性，应当采取科学的分析手段，对员工的数量、岗位分布和未来的选拔概况做详细的分析。
3.预测人力资源供需状况
众所周知，企业中所有的人力资源开发和管理的计划都必须根据人力资源需求与供给的预测情况来决定，这是人力资源规划过程中的技术性工作。它需要以定量为主，结合定性分析的各种科学手段对企业未来的人力资源供求状况进行准确的预测，直接决定着企业人力资源规划的最终成效。
4.制订人力资源管理计划
制订人力资源管理计划就是企业根据人力供需预测情况的需要，制订人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划，满足企业未来对人力资源的需求，是人力资源规划过程中又一项比较细致的工作。
5.对管理过程进行评估
评估是人力资源规划不可缺少的环节，在这一过程中，企业要对人力资源计划的执行过程进行监督、分析，评价计划质量，找出计划的不足，给予适当调整，以确保企业整体目标的实现。
怎样进行人力资源规划预测。
人力资源规划的预测是技术性工作，因此为了确保预测的准确性就需要采用一些科学的方法，常用的有以下几种：
1.经验判断
经验判断法就是根据企业以往的人力资源规划来推断未来的人力需求。经验判断法比较简单，而且可以通过多人综合预测或查阅历史记录等方法提高预测的准确率，但是此法的局限性很大，一般只适用于发展状况和内部组织结构比较稳定的小型企业。
2.现状规划
在企业中，岗位出现空缺主要是由于退休、辞职、辞退、病重等情况，其中员工的退休情况是完全可以预测的，而辞职、辞退、病重等情况属于不可预测的变量。现状规划法就是建立在假设只存在员工退休状况的基础上，不考虑人员的扩充，通过历史资料统计和分析比例，准确地预测离职人数。同样，现状规划法也有一定的局限性，它只适用于中短期的人力资源预测。
3.建立模型
建立模型法就是根据企业自身或者同行业的相关历史资料，建立起相应的数学分析模型，对一定时间内的企业内部人力资源供求状况进行模拟分析，预测未来员工数量和种类的变化。这种方法广泛适用于大、中型企业的长期人力资源规划。
4.自下而上
自下而上的预测法就是从位于企业底层的普通员工开始，逐级向上将各个层次的预测状况进行汇总，最后归纳出企业的总体预测情况。由于处于底层的普通员工的流动性很大，他们不可能完全掌握企业的发展计划和经营规划，也就无法制定出长期的人力资源预测。
5.定员法
定员法的适用条件比较苛刻，只适用于那些岗位和人员编制相对稳定的大型企业和传统企业。在这一类的企业中，其发展思路没有太大的变化，技术更新缓慢，外部环境对内部人力资源规划的影响不明显，因此可以根据人力资源的现状来准确预测未来的人力资源规划方案。
人力资源供需平衡分析。
人力资源供需平衡分析是建立在人力资源供需预测的基础上的，是企业人力资源规划工作的核心和最终目的所在。
什么是人力资源平衡分析。
人力资源供需平衡实际上就是外部人力资源市场与企业内部人力资源管理间的一种动态平衡，主要包括三个方面：
1.专项人力资源计划之间的平衡
一般情况下，为了满足发展的需要，企业会制订一些专项人力资源计划，包括人员补充计划、培训计划、使用计划、晋升计划、薪资计划等。这些计划之间相互联系并相互影响，因此在人力资源规划的过程中就应该充分注意这些计划之间的平衡与协调。
通常，在经过一定程度的培训强化以后，接受培训的员工都会接受一些岗位上调整变动，他们所需要承担的责任和即将发挥的作用也会产生很大的变化。在这一过程中，员工的培训计划与企业的人员使用计划是相互联系的，甚至还要考虑到薪资计划。通过这些专项计划的相互作用，企业最终完成人力资源的供需平衡。
2.企业需要与员工个人需要的平衡
企业进行专项人力资源规划的另一个重要目的就是解决企业的需要与内部员工的需要之间的矛盾。只有这两种矛盾在某一层面上达到供需平衡，才能维持企业内部组织结构的稳定性。
3.人力需求与人力供给的平衡
人力需求与人力供给的平衡是企业人力资源供需平衡的基础。大多数的企业内部都会由于各种各样的原因出现一些不平衡性因素，最典型的有三种：人力资源供大于求、人力资源不足和人力资源组织结构失衡。
人力资源组织结构失衡在企业的正常运营过程中是最常见的现象，通常是由企业的某些决策性因素所引起的。人力资源供大于求或者人力资源不足常常存在于企业特殊的时期，如发展期和业务萎缩期。
在企业的高速发展期，由于经营规模的扩大和业务领域的拓展，企业迫切需要新的人力资源来补充岗位的空缺。此时如果对于人力资源现状的判断和未来形势的预测不够准确，就会产生招聘不足的情况，造成企业人力资源不足。此外，当企业进行重大决策或者内部环境产生突变的时候，如果内部人员大量流失，也会形成人力资源供应不足的状况。
如何调整人力资源供需平衡。
企业的高效运行与长期可持续性发展离不开稳定的人力资源供需平衡，一旦出现不平衡因素，可以采用下面的方法进行针对性的调整。
1.人力资源过剩
解决人力资源过剩是企业最大的难题。在人力资源的规划过程中，大多数企业都会采用裁员的方法来解决这一问题，但是裁员之后却常常不见明显的成效，这主要是方法没有对路。其实，除了裁员之外，企业还可以采用员工培训、提前退休、缩减工作时长与薪酬、减少人力资源供给等手段从根本上改善人力资源过剩的状况。
2.人力资源不足
解决人力资源不足问题的方法较多，常用的就是进行新员工的招聘与选拔，也可以进行内部人员的流动调整或者采用合适的措施提高企业的效率。在新技术条件下，企业还可以通过不断革新自己的技术水平来弥补人力的不足。
3.人力资源组织结构失衡
企业人力资源组织结构失衡实际上就是企业内局部人力资源过剩与不足同时并存的混乱状态。可以通过上述两种方法来同时解决。
招聘成本预算。
企业的招聘与选拔活动也是一项成本投入，涉及企业的财力、物力、人力等方方面面。如果招聘与选拔的成本预算失误，有可能使企业产生不必要的资源浪费，招聘与选拔工作得不偿失。
单位招聘成本的构成。
我们通常涉及的招聘成本实际上指的是单位招聘成本，即企业每招聘一个新员工所需要支出的成本，包括内部成本、外部成本和直接成本，是将人力资源工作进行量化和价值化的一种具体体现，能够更直观地反映出招聘与选拔工作的成效。
企业的招聘成本中的大部分来自于内部成本，包括招聘工作人员的工资、差旅费用、福利和其他一些管理费用。此外，由于招聘条件的制约，企业常常需要进行多次招聘流程才能招聘到想要的人才，这就进一步加大了内部成本的投入。
外部成本所占的比例较小，主要是一些由于外部招聘环境变化而产生的成本投入附加值。
直接成本即是企业对于招聘和选拔工作直接投入的成本，也就是我们普通意义上所认为的招聘成本，包括招聘会和广告费、中介代理费等。
目前，西方一些发达国家中已经开始广泛使用新的标准对人力资源工作进行评价，最常见的有：职位的平均流动率招聘重复率估算；职位的招聘工作量数量、难度考察；职位的未来年薪，招聘难度和渠道考察；职位的平均接受率招聘有效性考察；职位的平均填补时间招聘效率及时效性考察；职位的安置成本复杂性核算等。这些指标能够反映出企业内部职位、成本和招聘渠道的影响和变化，更容易成为企业招聘与选拔工作定性与定量之间的桥梁。
单位招聘成本的多元性。
事实上，企业所面对的招聘对象和所采用的招聘手段是多种多样的，这也决定了单位招聘成本也具有多元性的特点。
1.招聘对象多样性对招聘成本的影响
招聘对象的多样性包括企业需求与应聘者自身条件两个方面。企业对人才的要求是多种多样的，这其间要受到内部岗位职务、职位级别、岗位空缺、人力资源分布等多方面因素的制约。例如，企业高层管理者的招聘成本常常要远高于普通职工，即使是统一层次上的管理者由于职位的不同也会有一定的差别。此外，应聘者本身的情况不尽相同，企业基本上不可能在很短的时间内就招聘到合适的新员工，这也会相应增加招聘的成本支出。
2.招聘手段多样化对招聘成本的影响
目前，企业的招聘手段变得多种多样，如举办招聘会、人才网、猎头公司等，这些招聘渠道的效果不尽相同，所需要的成本投入也有很大的差异。再者，由于任职条件和招聘时限的不同，企业对不同的招聘对象一般也会采用不同的招聘手段。
以北京的物价为参照，国际展览中心招聘会的参与费用大概在1万元/次。如果企业需要做招聘广告或者寻求猎头公司，其费用会更高，分别为2万元/次和该职位至少30%的年薪。
