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先测试一下
自己应付职场笨蛋的本领吧
*测试题共12道单选题，请将正确选项填入括号，每题1分。答案见试卷后。
1.下列哪种逃掉毫无意义的会议的做法不可取？（ ）
A.直接跟领导说自己很忙，没时间参加这种意义不大的会议
B.事先安排公司外的朋友，在会议超过一定时间时给自己打电话，装作有紧急业务要谈，迅速离场
C.故意将与客户见面的日子约在会议当天或会议前后，以此为由不出席会议
2.领导又在会上提出了“明年业绩翻两番”这类不切实际的目标，于是你（ ）
A.当场和领导据理力争，直接说明这个目标的不合理之处
B.点头应承，回去该怎么工作怎么工作，年底搜集、展示看起来漂亮的数据就好
C.觉得这是领导给自己的信任与机会，心中充满了创造奇迹的雄心壮志，决定累死也要完成这项不可能完成的任务
3.会议开着开着，领导就开启了闲聊模式，这时你应该（ ）
A.抓住和领导套近乎的机会，做起了领导的捧哏
B.在不惹人注意的情况下，思考自己的工作安排、项目创意或者完善文案等
C.愤而离席
4.会议开了老半天都没有结束的意思，也没个重点，你想起类似的会已经参加过很多次了，但对公司发展并没什么好处，你开始醒悟领导这么爱开会纯粹是为了（ ）
A.刷存在感，并借此掩饰自己没有认真工作的热情和能力
B.通过集体决策增加公司的凝聚力
C.对每件事负责，公司无小事
5.会议讨论出的新决策公布后，大家都在私下议论新决策的诸多不当之处，果然，你在具体执行时真的遇到了麻烦，于是你向领导反映情况，领导却事不关己似的说：“这是大家集体讨论决定的，你跟我说也没办法嘛。”你才明白开会还有（ ）的功能，当场一口老血喷出来。
A.切实解决问题
B.发扬民主精神
C.逃避责任，明哲保身
6.领导喜欢开会也就算了，你发现居然有同事一听到开会就满脸轻松，这是因为（ ）
A.正好借机逃避工作，闲坐半天还能拿工资，美滋滋
B.他们总遇到需要开会讨论才能解决的问题
C.他们并不介意用加班弥补开会占用的工作时间
7.紧急又重大的项目走流程时，却频频被单双面复印、用中性笔还是用铅笔这类细枝末节拖住，下面哪种方法最没效果？（ ）
A.发朋友圈大骂相关同事、领导且不屏蔽任何人
B.请权力高层为自己发声，加快流程进度
C.对他们说明有破例的情况，并且这次也适用
8.终于下定决心与死抠规定拖慢流程的同事或领导交涉了，你准备这么说：（ ）
A.“规定是死的，你也是死的吗？”
B.“我觉得您可能对一线工作并不太了解，最好不要横加干涉。”
C.“您一向是以大局为重又有自己判断力的，这次的项目关乎公司业绩和以后与客户的合作，弄不好的话可能会被追责，所以咱们还是灵活处理一下比较好。”
9.因为工作能力太过突出，遭到了一些同事无端的攻击，为了稍稍平复一下他人的嫉妒心，你（ ）
A.也开始消极怠工，用业绩上的部分牺牲换取他人的友好
B.把自己的失败、失误挂在嘴上，刻意把自己塑造成失败的角色，但并不放松对自己的工作要求
C.想了一下，觉得这应该不会对自己有多大影响，选择忽视
10.最近工作一直不顺利，你发现自己变得小心眼儿，特别容易嫉妒能干的同事，为了克服自己的心魔，你决定（ ）
A.去逛街、看电影、健身等，及时调解心情、排解压力
B.暗里使绊子，如果对方不那么突出了，自己的心魔自然也就消失了
C.对其进行冷战，只要保持距离，应该就不会心烦了
11.为了防止他人的恶意打压使自己受到伤害，你需要（ ）
A.刻意塑造得理不饶人的形象，让公司里的人对你形成“不好惹”的第一印象
B.讨好上司、同事、下属等，做公司的“好好先生”
C.找到道德感和责任感都较强的上司、同事、下属等，真诚坦率地和他们交往，构建一张信任关系网来保护自己
12.宋国有一个养猕猴的人，因为养的猕猴太多而家财匮乏，于是养猕猴的人就打算限制猕猴的食物。他对猴子说，早上给三个橡子，晚上给四个橡子，猴子大怒，直到他说早上四个晚上三个，猴子才欢喜。
请问以上故事中养猴人的做法最适合糊弄以下哪种笨蛋？（ ）
A.热衷开会型笨蛋
B.死抠规定型笨蛋
C.“唯数字论”型笨蛋
答案
ABBA CAAC BACC
测试结果
9～12分：应付职场笨蛋的高手
5～8分：有认真工作的心，但对排除人际干扰还不得其法
0～4分：很不幸，恐怕你就是那个会给他人带来困扰的职场笨蛋
答案解析
第1、3题详见此处。
①在开会过程中，找时间处理自己的重点工作。
如果以开会没有任何意义为由，总是拒绝参加会议，就会被盯上，无论在工作一线干得多么努力，都得不到肯定评价。可以说，平白无故地缺席会议算不上明智之举。
因此，就只能想一些好的对策，以便平时能有机会少参加一些会议，或者在不得已出席会议时，可以抽时间干一些与重点工作相关的事情。
当会议开起来没完没了时，是允许大家稍微放松一点儿，或者干点儿与开会无关的事情的，因此，大家完全可以草草记笔记，并趁这个机会完成重点工作所需的脑力劳动，比如完善一下向客户提交的计划书，研究一下促销策略，提升一下说服销售对象的技巧，构思一下举办活动的创意，思考一下汇报材料的结构等。
到了工作一线之后，就没有时间再静下心来细致地思考问题了，因此，完全可以有效利用这些被白白浪费掉的会议时间。如果大张旗鼓地干自己的事情，无异于是在公开挑战热衷开会型笨蛋的权威。因此，最好能够简单地记记会议的摘要内容，在不惹人注意的状态下，考虑工作安排，列举工作要点，思考工作创意。
在大学中，情况也大同小异。那些觉得自己从事的研究和教育工作才是真正有意义的教员，经常会沉浸在工作中不能自拔。一般在参加会议时，他们都会趁机开展自己的研究工作。比如阅读研究资料、学生提交的报告和思考更为有效的教学方法等。
②下工夫研究合情合理的请假理由。
如果你平白无故地缺席会议，就会挫伤那些将会议看得比什么都重的热衷开会型笨蛋的自尊心，激起他们的报复心理。这样一来，事后你就会遭到排挤和刁难。
因此，在想要逃避那些毫无意义的会议时，应该故意找一些看似不得不办的事情去处理。
比如将与客户见面的日子约在会议当天或会议前后。然后，向会议的主办方表明约定的日期是自己提出来的，对方已经安排好了日程，不能随意变更，因此，只能缺席会议，外出执行公务。由于涉及客户一方的计划，会议的主办方也只能无可奈何地接受了。
在大学中，经常会开一些持续时间很长的教务会。因此，教授们为了找到合理的逃会理由，经常会在开会那天白天至傍晚期间给自己安排上课程。
还有的人会在会议超过一定的时间后，让一线的下属来叫自己出去。这些都是事先就安排好的，装成一线有急事召回，不得已退席。通过给对方营造一种发生了紧急状况必须马上去处理，或者需要立刻去做决定的印象，名正言顺地从会议中退席。
如果一线的下属靠不住，完全可以请求其他部门同事提供帮助。当会议超过一定的时间后，让其他部门的同事进来，以有事情需要紧急确认等理由来叫自己出去，从而达到逃避开会的目的。
如果心里觉得没有值得信任的人，或者认为在公司内这么做有风险，怕事情传出去影响不好的话，完全可以请公司外的朋友来帮忙。同样要事先约好时间，让他们给自己的部门打电话。由于是公司以外的人来的电话，因此，必须离席处理，如果这个人是销售部门的业务人员就更为自然合理了。
可能有人会觉得撒谎逃避开会是令人非常痛心的。但是，如果不找理由逃避开会，就会耽误重点工作的顺利开展，撒谎是为了避免白白浪费时间。实际上这么做才是真正为公司的利益考虑。
因此，大家应该打消顾虑，名正言顺地按照这种方法去解决问题。
还有一种方法是站在热衷开会型笨蛋的角度，强调自己是为了他们才不得不缺席会议的，这种方法也非常有效。
例如，对上司说：“如果销售额下降就糟糕了，这会给科长带来麻烦的！”“如果不尽快完成这些文件并交给客户，他们就会打电话来投诉，这样恐怕会连累科长啊！”并以此为借口留在店里或单位，不用去开会。
第2、12题详见此处。
①利用他们“喜欢数字”的弱点，防止“唯数字论”带来的危害。
在无论讲多少道理对方都不理解的情况下，你可以试着去搜集合适的数据，并尽可能多地以数字或图表的形式展示出来，用数据来说服人是非常有效的。在展示数据后，就算逻辑结构或多或少有牵强之处，也容易得到“唯数字论”型笨蛋的理解。
对于逻辑思维能力强或者想象力丰富的人而言，即使不一一列举数字，他们也能够想通并接受。但是，因为“唯数字论”型笨蛋的逻辑思维和创新能力都有欠缺，所以，在与他们交流时，有一点需要特别注意，那就是不管你要说明的事情多么简单，都不要嫌麻烦，一定要尽量详细地通过数字展示。
在你的心里要有一个预期，那就是对方是重视具体可见数字的人，因此，就要适当地给他展示数字。
对于缺少逻辑思维能力的人，无论你和他讲多少道理，都是无济于事的。对于“唯数字论”型笨蛋，如果能投其所好用数字来说话，就会发挥超乎想象的作用，整个交流过程会变得异常简单顺畅，从而节约大量的时间和精力。
②不骄不躁，迎合缺乏理解数字所需思维能力的人。
逻辑思维能力强的人在面对“唯数字论”型笨蛋时，会感到困惑。
比如，当被要求说明之前交代的说服其他部门的谈判进展情况时，上司经常会说：“不要讲得太繁琐，挑重点的讲，说说大体完成了百分之多少？”当被询问营销情况时，经常会听到：“大概有百分之多少的概率能拿到订单？”“如果用百分比来表示客户对提案和价格的理解程度，你认为现在能达到多少呢？”等等。
这些事情是不能用数字来衡量的。在与人进行谈判时，是无法用百分比来计算成功率的。人们无法用数字来表示对方的理解程度，更不用说看透对方的内心想法并用数字进行量化表示了。但是，不管你怎么向对方辩解，都得不到“唯数字论”型笨蛋的理解和认同。因此，重要的是向对方表明自己的意向。
在这里应该重视的是迎合缺乏理解数字所需思维能力的人。
“唯数字论”型笨蛋坚信将数字挂在嘴上就会显得更加科学理性。因此，你根本不必在乎是否有实际依据，只要拿出对方能够理解的数字就可以了。在谁都无法预判未来走向的阶段，你可以用看似具体的数字表明自己的看法，例如：“我想大概有50%的概率，接下来将尽全力提高这一数值。”
如果客户非常感兴趣，流露出听取你说明的意向，就可以适当地提高一下数值，例如：“拿到订单的概率大概有80%。”
在缺乏证据的情况下，反正和对方讲道理也讲不通，因此，只要说出自己认为适当的数字就可以了，根本不必在乎是否严谨。
有些人会为年终的人事评价考核感到烦恼不已，比如，当考官直接提问“如果按满分100分来算，你觉得自己去年应该打多少分”时，他们根本不知道怎么回答才合适。
对自己要求不高的人，就算没什么像样的成果，也会感到非常满意；对自己要求严格的人，就算取得了丰硕的成果，也会觉得自己还需要继续努力，内心并不感到满意。
对此，大家往往会产生疑问，是按照这种心理机制来判断，还是依据其他标准来判断，根本不知道怎么办才好。并且，还有一个问题，肯定有人出于自私考虑，为了得到理想评价而故意回答较高的数字，也有人出于谦虚考虑而回答较低的数字，对这一点又该如何理解和判断呢？
顺着这个思路想下去，就会觉得非常困惑。但是，我们无法指望那些无论遇到什么情况都想通过数字来解决问题的头脑简单的人，能够想明白这么复杂的问题。
由此可见，在应对“唯数字论”型笨蛋时，是可以适当地抬高数字的。在这种情况下，最好能够再加上几句表达自己继续努力意味的话，例如：“虽然成绩不错，但是我决不会就此满足，今后还将继续努力，朝着达到更高数字的目标不断前进。”
对方根本不明白数字具有不可靠性，因此，总是坚信数字是客观、科学的，一旦列出数字后，就会毫不怀疑地信任数字。当你无意间说出谦虚保守的数字后，他们就会信以为真，并就此看轻你的作用。
③迎合“唯数字论”型笨蛋热衷于“可视化”的倾向，下工夫做好表面文章。
热衷于“可视化”的“唯数字论”型笨蛋非常重视诉诸视觉的数据，因此，如果能下工夫做好表面文章，就可以免费口舌之争，轻松说服他们。
比如柱状图的展示方式，可以将原本在统计学上没有明显差异的两个数据，衬托得看起来存在明显差异。
真正熟悉统计的人会经常怀疑数字。反而是那些热衷于“可视化”的信奉数据至上的人，往往容易掉进数字表达方式的陷阱之中。他们根本就不明白“显著性差”这一概念。
例如，在展示某一宣传活动的效果时，假设宣传之前用户人数为80.0，宣传之后用户人数为85.0，那么，从统计学角度来看，这两者之间并没有显著差异，只不过是在误差范围以内罢了。但是，如果在展示时，只截取70.0～90.0之间的数据，并用柱状图展示出来，就会令人产生视觉误差，觉得在柱状图中，宣传后的柱形高度是宣传前的1.5倍，从而认定两者之间存在非常大的差异。
④创造对自己有利的数据
在无法找到对自己有利的数据时，可以适当地创造对自己有力的数据。
比如可以请求周围能够帮助自己的人填写调查问卷，并以数字的形式展示结果。然后，对外宣称“通过分析调查结果，可以得出下述数据”，并从调查的数据中选出对自己有利的数字，作为支持自己意见和方案的材料。尽管统计基数存在明显偏差，但是，“唯数字论”型笨蛋是绝对信任数字的，只会关注数字，根本不会去主动怀疑数字，只要你能拿出数字，他们就非常容易被说服，甚至会主动附和说“确实如此”。
在进行调查时，也可以选择对自己有利的情况来设定问题，从而补充支持自己想要表达的观点。比如设定一些具有倾向性的题目，引导答题者回答出对自己有利的答案。这种设定问题的方法并不是正途，但是，为了说服那些不讲理的对象，只能使用一切可以动用的手段。从某种意义上来讲，这也是为了整个单位的发展考虑。
为了防止“唯数字论”型笨蛋带来的危害，千万不要忘记“数据是主观创造出来的”这一规律，通过寻找数据和创造数据进行对抗是非常有效的。
信奉数据至上的“唯数字论”型笨蛋坚信数字是客观的、科学的。但是，实际上，他们并没有弄清数据是人们主观创造出来的，是个人根据利害关系进行取舍选择后的结果。抓住这个可以利用的机会，是防止受“唯数字论”型笨蛋所害的关键和诀窍。
当对方或多或少具备一些统计学知识时，应该稍微进行一点儿复杂的分析，并向对方展示分析结果，通过面上的功夫，引导对方支持赞同自己的观点。
比如不仅可以列举整体百分比和平均值，还可以展示按照性别、年龄等属性进行分类的百分比或者平均值，选择对增强自己提案说服力有利的部分，并对经过比较分析的结果进行说明。
不仅如此，还可以实施相关分析、方差分析、回归分析等多种分析，提出多个变量的关系、背景因素的影响等，通过相对复杂的形式，争取对方赞同支持自己的方案。
由于“唯数字论”型笨蛋信奉数字，因此，就算他们不懂分析结果的相关说明过程，只要明白你是根据数字进行说明的，同样会坦然接受。
第4、6题详见此处。
◆ 光是坐在那里什么也不做，就能给人营造一种正在积极工作的感觉
对于那些对工作充满热情的人而言，会议挤占了他们宝贵的工作时间，是充满压力的场合。
但是，对于那些缺乏“撸起袖子加油干！”的精神的人而言，出席会议之后，只要坐在那里什么也不用做就能打发时间，实在是难得的放松心情的场合。
如果作为会议组织者和主持人的上司对工作缺乏热情，那么，对他们而言，光是讲讲话就能打发工作时间的会议绝对不是毫无意义的，反而是比什么都重要的宝贵财富。因此，他们总想随意召开会议。同时，为了避免会议过早结束，他们总是故意让大家汇报一些无足轻重的小事，并且提一些毫无意义的问题，将会议拖得很长，从而创造出不工作就能轻松打发时间的机会。
被召集来参加会议的人员也不必做太多准备，光是坐在那里就当是完成工作任务了。可以说，会议完美地掩盖了缺乏主观工作意愿的问题。
给人一种自己正在工作的印象是令人非常愉快的事情。在会场上，大家不用担心自己会犯错误，也不用耗费大量精力去积极工作，只需要在那儿坐着就是在干工作。
因此，热衷开会型笨蛋非但不怕会议挤占自己的工作时间，反而发自内心地喜欢开会。
◆ 工作能力不强的上司往往喜欢通过会议彰显自己存在的价值
对于工作能力差，无法通过工作本身在下属面前彰显自己能力的人而言，只有会议才是彰显自身能力的宝贵场合。
下属非常了解工作，并且业绩很突出。在与客户沟通交流方面，也是下属的能力更强。这样一来，上司就会显得很尴尬，甚至会觉得自己得不到下属的尊重，被下属看扁了。
但是，他们又觉得无可奈何，在工作中根本无法展示自己的存在价值。因此，才会利用会议的机会，彰显自己的存在感。
会议与工作一线不同，现场并没有客户，也没有竞争对手，因此，作为上司，就算提一些完全没有意义的问题和建议，说一些驴唇不对马嘴的话，也不会造成任何影响，更没有高层会深究责备。
这样一来，就算是不懂工作内容的上司，也可以放心大胆地发言。不管怎样，对方毕竟是上司，因此，即使发言内容严重跑题，思考建议肤浅至极，也没有人愿意明确指出来，这会令他们洋洋自得起来。长此以往，他们就会尝到彰显自己存在感的甜头，满足自己不断膨胀的虚荣心。会议之所以会被拖得很长，也是那些希望通过会议彰显自己价值的无能上司的上述心理作祟的结果。
◆ 会议不是做出必要决策的场合，而是满足“被认可欲望”的工具
本来，会议是用来进行某些必要的讨论，并做出决策的场合。但是，热衷开会型笨蛋总是希望借会议之机彰显自己的卓越才干。
因此，就会为了讨论而讨论，根本没有任何目的和意义。周围的人根本就不知道到底为什么要将大家聚在一起开会。
就算是单纯的工作汇报会议，热衷开会型笨蛋也会不断插入问题，针对一些无足轻重的意见披露一些看似非常有意义的信息，在原本可以很快结束的议题上，耗费大量的时间。
这与“被认可欲望”之间存在着密切的关系。谁都不希望自己在别人的眼里是个意志消沉的弱者。因此，对于那些善于言辞的人而言，会议就变成了满足自己被认可欲望的唯一机会。
在这种状况下，讨论本身就成了唯一的目的，因此，整个单位的风气就会越来越差。
虽然周围的人绝不会因为发言者侃侃而谈就认为他才华横溢，并给予高度评价。但是，热衷开会型笨蛋还是对滔滔不绝地发表一些毫无意义的意见的自己感到非常满意，并通过这种形式来满足自己被认可的欲望。
◆ 日本人认为必须开一些毫无意义的“务虚会”的文化原因
为什么热衷开会型笨蛋能够在许多单位中立足呢？实际上，这与认为开一些毫无意义的长会是合情合理的这一日本文化特有的意识之间存在着密切的关系。
具体来说，就是讨厌面对尴尬局面、充分为对方考虑、避免刺痛他人内心的文化特性。
在此，我将欧美文化命名为“自我中心型文化”，将日本文化命名为“人际关系型文化”（参看《“丑陋”的日本人》）。通过对比，我发现两种文化分别具有下述特征。
所谓“自我中心型文化”的特征是：只要是自己想做的事情就不顾一切地坚持，完全按照自己的标准决定是否提出某项建议，或者是否采取某种行动。在这种文化的支配下，人们往往根据自身的心情和意见做出判断。
可以说，欧美文化就属于典型的“自我中心型文化”。
在这种文化基础上成长起来的欧美人，无论在什么情况下，基本都不会受其他人的影响，完全按照自己的标准进行思考判断，作为个体独立成长，与其他人保持着界限分明的距离。
与之相反，所谓“人际关系型文化”的特征则是：极力避免由于坚持自己主见给别人带来困扰，主张凡事都要充分考虑别人的感受，应该在反复权衡后，再决定是否提出某项建议，或者是否采取某种行动。在这种文化的支配下，人们往往在充分考虑与他人之间人际关系的基础上做出判断。
可以说，日本文化就属于典型的“人际关系型文化”。
在这种文化基础上成长起来的日本人，无论在什么情况下，都不会从自己的标准出发，始终是站在他人的立场上，在充分考虑对方情绪的前提下做出判断的。作为个体，他们不是保守封闭的，总是以开放的心态对待他人。因此，比起自己内心的想法，他们更在乎对方的愿望，并且会不惜一切尽可能满足。
对于日本人而言，这一基本原理不仅适用于日常的人际关系，还适用于会议等场合。在进行讨论的过程中，为了避免伤损任何人的面子和心情，必须提前做好准备，尽量不要论出成败，这一点非常重要。当必须在两个方案之间做出选择时，应该谨慎从事，避免单纯放弃某一方造成尴尬局面。因此，需要耗费大量的时间和精力。
比如，在A和B两个方案中，A方案明显比B方案完善许多。那么，也不能直接否定B方案说：“B方案中到处都是漏洞。无论是从优点还是从缺点来看，我们都只能选择A方案。”这样会伤损B方案策划者的颜面，应该充分照顾其情绪，在不引起过多关注的状态下淘汰B方案。
对此，我们必须充分考虑，尽量避谈两个方案的优劣，故意模糊大家关注的焦点，在不过度刺激当事人的前提下，表明：“A、B两个方案中提出的观点都非常重要，两者难分伯仲。考虑到时间方面的因素，从可以尽快落地的角度出发，我们这次最终决定选择A方案。”这样一来，就可以保全未被采用一方的面子。
受这种文化心理的影响，就算热衷开会型笨蛋光是讲一些跑题的话，不断重复原本可以很快结束的讨论，导致会议时间被一再拉长，日本人也不会坚决地站出来表示反对，阻止他们说：“请不要再讲跑题的话了。”“我们应该停止讨论这个问题了！请不要再反复争论了。”等等。因此，会议就会被拖得很长，白白浪费宝贵的工作时间。
正是这个原因，热衷开会型笨蛋们可以肆无忌惮地滥发淫威。
◆ “责任分散效应”实验
此外，在许多热衷开会型笨蛋的心中，还有一种“责任分散效应”在作祟。
在心理学领域，对“助人行为（helping behavior）”的大量研究，已经证明了“旁观者效应”的存在。
比如有个著名的实验，就是将写好地址并贴好邮票、只差投递的信故意丢在学生宿舍的走廊里。由于留的地址是研究人员的实验室，因此，他们将能够接到多少封信作为评估助人行为的标准。
结果，在平均58人居住的小型宿舍中，接到信件的比率（即遗失信件投送率）为100%；在平均166人居住的中型宿舍中，接到信件的比率为87%；在平均529人的大型宿舍中，接到信件的比率为63%。由此可见，宿舍的规模越大，越难发生助人行为。
我们可以通过责任分散效应来解释这一现象。
也就是，居住的人越多，大家越会觉得“就算自己不去做，总会有人去做”，因此，所有的人都不易产生主人翁责任意识，导致责任感处于分散状态。
我在行人较多的市中心车站和行人较少的郊区车站前面，做了同样的实验。结果发现行人较少的郊区车站前的遗失信件投送率明显较高。
单独一人时发现受伤女性后给予援助的比率为70%，2～3人时的比率为40%，两者之间存在很大的差异。
相关实验表明，在走廊中发现烟雾后，立即报警称“着火了！”的比率为：1个人时75%，2～3人时38%。
当只有自己一个人在现场时，人们往往会觉得“自己必须做点儿什么”，从而激发出当事人意识，产生主人翁责任感。但是，当其他人也在现场时，人们往往就会分散责任感，产生依赖意识，觉得“就算自己不做，总会有人去做的”。
这种分散责任的心理状态是经过心理学实验证明过的。
第5题详见此处。
◆ 由于不想承担责任，所以故意召开会议
由于存在这种责任分散心理，所以，不想承担责任的人往往都非常喜欢开会。
一旦遇到问题，就通过召开会议集体讨论的形式做出决策，导致大家的主人翁责任意识越来越淡薄。无论事情的状况多么糟糕，大家也会觉得是集体决策的结果，根本不是自己的问题，这样一来可以完美地规避责任，从而轻松淡定地进行应对。
日本社会中各个组织经常会出现责任缺位状态，其触发原因也在于这种责任分散心理。
就算是策划和支付之类的事情，也需要多位负责人在审批文件上签字盖章。这种形式可以分散责任，避免发生某个个人冒险进行决策的情况，因此，大家往往都愿意进行集体决策。
决策过程中没有人会主动揽责，承认是自己决定、自己批准的，因此，做出决议的过程也非常轻松，没有任何压力。
因此，每个人都觉得不是自己的责任，严重缺乏主人翁意识，大家都在以轻松的心态看热闹。热衷开会型笨蛋的心中都潜藏着这种“高高挂起”的心理。对于这种人而言，会议逐渐变成了便捷的决策场合。
此外，还有些上司往往会将责任分散心理用在坏的方面。
一旦自己的命令和建议无法实施或者发生问题，就可能被问责，因此，他们会将所有的责任都推到会议上，并以“是大家集体决策的”为借口，试图逃避责任。
这种明哲保身的姿态，与那些积极进取、敢于承担责任、觉得“一旦发生什么问题我要负责，因此必须全力以赴向前推进”的人的姿态截然相反。
有的人甚至会认为不管在会议上进行多么激烈的讨论，那些根本不理会其他人的意见，只是坚持自己看法和方针的上司，肯定会想方设法通过自己的意见，在会议上进行的讨论就变得没有任何意义了。
但是，对于上司而言，在会议上进行讨论是具有重大意义的。他们可以通过会议将自己的观点和方针变成“集体的决定”，以便在发生意外情况时，将责任推得一干二净。
◆ 滥用调动积极性的心理学理论，目的只是让员工宣泄情绪
有的单位会定期召开会议，鼓励员工谈一谈自己在工作中的体会和需求，看起来是一种非常好的沟通交流方式。但是，只是停留在口头上说说的程度，并没有带来任何实质改变，这自然导致员工开始质疑集体开会的意义。
一旦听说单位为员工们提供了畅所欲言的场合和机会，有些人就会产生误解，觉得真是太民主了，是一个理想的工作单位。
但是，召开这种会议的真正目的并不是听取员工心声，充分调动员工积极性，并将这种效果反映在今后的工作中，而是单纯为了让员工宣泄情绪。
可以说，这是对通过鼓励大家畅所欲言一吐心中不快，产生“自我调节的宣泄效应”，从而调动大家积极性的心理学原理的误用。在这种心理状态的支配下，大家只不过是被鼓动着毫不顾忌地宣泄自己的情绪而已，根本解决不了问题。
在大家提了许多的意见和希望后，会议发起者却根本不采取措施进行完善，总有一天会令大家看透他们的真实意图。因此，不管之后再怎么鼓动大家去发言，只能换来“既然你根本不采纳任何人的意见和看法，还是什么都不说为好”“如果光是停留在考虑层面，那么说再多都是浪费时间”的消极反应，再也无法调动大家的积极性。
但是，热衷开会型笨蛋根本不明白这个道理，还想着通过频繁召开会议，达到让大家宣泄情绪的效果。
第7、8题详见此处。
①寻找先例。
当对方拿出规定来说事儿时，应该事先对规定进行充分细致的研究，准备好可以灵活解释的理由。如果死抠规定型笨蛋知道通过解释可以避免违反规定，就会减轻不安心理，并逐渐理解接受。
寻找破例的实例也非常重要。如果能够找到先例，就可以将此次的情况与之前的先例进行对比，发现两者之间的“最大公约数”，进一步突出两者之间的共同点。
死抠规定型笨蛋非常害怕因为违反规定而被追责。由于他们缺乏自己独立判断的勇气和能力，只会因循守旧，按照先例办事。因此，如果对他们说明有破例的情况，并且，这次也适用，就容易得到接受和认可。
②建议制订白纸黑字的“破例规定”。
就算你能逻辑清晰地说明事情经过，并且，充分表明自己希望对方接受破例的强烈愿望，也难以说服死抠规定型笨蛋。
因此，重要的是将破例这件事也制订成规定。也就是，提出制订“破例规定”的具体建议。
在这种情况下，需要向对方说明，由于现有规定束缚，我们无法快速有效地进行应对。因此，总是发生比竞争对手慢半拍，最终空手而归的问题，这样一来，可能会影响部门业绩，对公司发展造成不利影响。
如果能趁机添加一些带有提醒意味的说法，效果就会更好，比如“如果一直这样下去，部门下一年度的预算就会被削减，甚至还可能遭遇裁员危机”等。
之后，要继续提出建议，强调应尽可能避免这种事态，并明确制订“破例规定”的紧迫性和重要性。如果能够说服死抠规定型笨蛋，在这种条件范围内或者超出这种条件限制的情况下，承认破例的合理性，并形成具体规定，就可以占据主动地位。即使发生意外情况，必须采取破例的应对措施时，也不会被冠以“无视规定”的帽子，而是按照“破例规定”行事，这样一来，就可以免除被这些笨蛋拖住的后顾之忧。
③刺激对方的自恋意识。
在上文中，我们提到三种类型的笨蛋都是自恋狂。因此，最为有效的就是刺激对方的自恋意识。
通过称赞对方“只有科长这样英明的领导，才能摆脱这种愚蠢规定束缚，做出真正的决断”等，刺激他们的自恋意识，敦促其摆脱规定束缚，采取必要的行动。
死抠规定型笨蛋缺乏自信，自我保护意识极强。因此，在这种情况下，可以多列举一些风险因素，刺激他们的自我保护心理，这样做非常有效，比如可以这样对他们说：“如果被这些无关紧要的规定束缚，就无法采取随机应变的应对措施，容易导致到手的订单被人抢走，这样一来，我们部门就可能被追责。因此，还是优先考虑如何拿到订单的做法风险最低。”
④期待权力高层的一句话。
死抠规定型笨蛋非常重视指挥体制，对单位内的隶属关系和工作序列很敏感。
因此，当你耗费精力去摆事实、讲道理，试图说服对方时，他们根本就听不进去。但是，一旦自己的上司下了命令，他们就会无条件服从。由此可见，利用权力高层的话语权是非常有效的。
在这种情况下，与权利高层之间的关系就显得至关重要了。这要求我们从平时开始，就要注意与那些不受规定束缚的高层之间保持积极的沟通交流。一旦遇到紧急情况，可以有渠道说明自己的构想，争取他们替自己发声的机会。
死抠规定型笨蛋是绝对不会违背上级下达的命令的。
第9题详见此处。
◆ 能干的人大讲失败教训的理由
“担忧被轻视”心理强的同事非常容易去攻击那些能干的同事。
在这种情况下，其实能干的同事本身并没有故意去看轻别人，也没有骄傲自大的心理。但是，由于受到敌意归因偏差的影响，自卑心理强的人就会无端地感到他们“根本看不起人”“整天得意洋洋的样子真令人讨厌”。这样一来，情况就变得复杂了。
在应对这种“担忧被轻视”心理强的同事时，我们应该从能干的人身上学习方法。俗话说：“木秀于林，风必摧之。”能干的人自然会经常遭到嫉妒和无端的攻击，因此，往往都有自己独到的防身之术。
如果仔细观察一下那些既能干好工作，又不会因为遭人嫉妒而被拖后腿的人，就会发现他们总会刻意将自己扮成失败的角色，经常把失败教训挂在嘴上。这种方法是非常有效的。
承认自己经常失败会令周围的人感到安心，可以有效缓和工作氛围。能力强的同事会觉得“真是拿他没有办法”，从而自然而然地放下戒心产生好感。那些干事总出纰漏的人会觉得“这个人和我一样”“可能我比他还能强点儿”，因此，就会变得更加从容。这种方式可以淡化由于自己能干给人带来的压力和威胁感。
之所以会出现这种现象，是因为人们都有轻视弱者的劣根性，通过与不如自己的对手相比较，满足自尊心。
人们将与比自己优秀的人相比较的行为称为“对强比较”，将与不如自己的人相比较的行为称为“对弱比较”。
如果充满自信和干劲儿的人进行“对强比较”，就会进一步激发斗志，点燃激情，觉得“自己还有很大差距，必须更加努力才行”。但是，如果换成那些缺乏自信的人，在进行“对强比较”时，就会产生厌恶自己的情绪，陷入低潮不能自拔，觉得“为什么就我不行呢？还是放弃吧！”。这种人进行“对弱比较”时，会觉得“怎么还有比我弱的人，终于可以松口气了！”，从而可以维护自己的颜面和脆弱的自尊心。
如上所述，能干的人往往会遭人嫉妒而受到无端的攻击，因此，应该时刻注意保持低调，让对方将自己视为“对弱比较”的对象，从而避免伤害对方的自尊心。之所以喜欢讲一些失败的教训，也是因为这个。
失败的教训会给人营造一种“他不是能够带来威胁的人”的感觉，对于那些缺乏自信的、自卑心理强的人而言，这会带来一种莫名的安全感。
第10题详见此处。
◆ “压力应对”的积极作用
内心脆弱会激发自我保护意识，催生攻击心理。在此，我建议那些容易受到伤害的内心敏感的同事和下属运用“压力应对（stress coping）”的方式来调节情绪。所谓“压力应对”是精神护理领域的术语，指的就是“应对压力的方法”。
针对那些没有按照个人意愿发展的现实情况带来的压力，真正有效的是以控制情绪为目的的应对方法，也就是转换心情或排解郁闷。
即使在无法改变严峻的现实状况时，转换心情或排解郁闷也可以达到释放压力、放松心情的效果。
那些容易受伤的人，往往都是不懂得应对压力的人，因此，会受到严重的心理伤害，并就此一蹶不振，畏惧失败，无论做什么事情都充满消极情绪。
压力应对有许多方式，比如去海吃一顿美食，到常去的酒馆或酒吧喝上两杯，与知心朋友推心置腹地聊聊天儿，做做运动出出汗，看看比赛给自己喜欢的球队加加油，到商场去购购物，到KTV去吼上几首歌，等等。每种方法看起来都很普通，但是，如果平时能够学会几种应对压力的好方法，注意及时调整心情和排解压力，就可以不断提升抗压能力，全身心投入地积极开展各种工作。
第11题详见此处。
◆ 通过构建信任关系网来保护自己
在防止“三个笨蛋”带来的危害之前，必须先慎重考虑保护自己的方法。如果无意间流露出轻视对方的想法，可能会遭到各种卑鄙手段的陷害和攻击。
因此，在明确压制“三个笨蛋”的措施之前，应该预先构建信任关系网，这一点非常重要。
有一种自私自利的人，他们不仅像“三个笨蛋”那样缺乏自信，而且爱虚张声势，还坚持认为只有自己是对的，只有自己是好的。一旦遇到事情，是根本指望不上他们的。
最重要的是事先构建一张信任关系网，将上司、资深员工、同事、下属、晚辈紧紧团结在自己身边。
在发现那些怀揣梦想，拥有高尚道德观和崇高使命感，并充满自信和自豪感地积极工作的人后，要拿出真诚坦率的态度与他们交往，构建信任关系。
当你的上司属于“三个笨蛋”中的任何一个时，他就可能非常简单粗暴地行使权力，一旦你不按照他的意思行事，他就会造谣中伤，或者通过不公平的人事评价来打击你。在这种情况下，如果有高层信任你，就能给予你一定程度的帮助和支持。
当然，单位有自己的潜规则，就算彼此之间有信任关系，有时对方也不会公开表明自己的立场来支持你。他们受制于单位规则，经常会对你解释道：“真抱歉，我实在是无能为力啊！”“只能在背后支持你了。”
虽说如此，在发生紧急情况时，只要有人能理解支持，就会令人产生莫大的勇气。
好了，正式开始我们的解谜之旅吧！
