有很多公司的老板都缺乏管理的实战经验，因此一碰到具体问题就头痛。下面我们来分析一下杰尼式管理制胜法：
作为公司老板的榜样——哈罗德·杰尼，有许多值得称道的，那就是他的思路与做法。
哈罗德·杰尼是美国企业管理界最有影响的人物之一。在美国企业界领袖的群星中，他是一颗当之无愧的超级明星。从1959年起，杰尼任美国国际电报电话公司（ITT）总裁达20年，在杰尼接管ITT 的时候，公司的业务大部在美国以外。在欧洲，公司的投资比例高，利润却很低；在拉丁美洲，赢利虽高，但政局动荡，当时ITT 的各个分公司各自为政，总部虚有其名，整个公司无通盘计划，处于得过且过的混乱状态。
在杰尼任期内，ITT 创造了连续58个季度利润上增的纪录。十几年来，年复一年，不论是经济不景气的年份，还是经济上升的时期，ITT 的利润每年都以10％的增长率上升，一次又一次地震惊了华尔街。营业收入从1959年的7.6亿美元上升到1979年的220亿美元，营业利润从20年前的2900万美元增至1975年7亿美元。
杰尼高瞻远瞩，不畏风险，气魄宏大，才智超群。
他被称为“企业经营的米开朗基罗”，所有与他共过事的人，有口皆碑，称他是天才，是一个经营公司的大师。
杰尼不是一个发明家，不曾发明过微集成电路，没有发现过石油，也没有自己开过公司。他的业绩在于振兴一个经营不善、萎靡不振的电话公司，将它改造成世界上最大、最现代化、最复杂的多元化跨国公司。最难能可贵的是，杰尼经营的多种行业中没有一个是热门的工业，如电脑工业、电视机工业或航天工业。杰尼的管理法吸引了许多美国公司。
杰尼整顿ITT，先从罗致人才着手。他的办法高明而简单：重金聘请人才，然后委以重任。他付的薪水一般高于本行业基本薪金的10％以上。如果发现哪一家公司有一个三四十岁聪明干练有工作热情的公司老板人才，杰尼愿意给这个人15年后才能望得到的薪金。除丰厚的薪金和年终奖金外，他还让属下的公司老板以优惠的条件购买公司股票，自己则为了避免嫌疑从不认购。
杰尼需要这些人的才智、精力和时间。他认为一个公司最愚蠢的，莫过于让罗致到的人才因工资太低而另谋高就。
杰尼大胆使用有才干但没有机会发挥的年轻人。这些人在别的公司绝不可能在这样的年纪被提拔到独当一面的负责岗位上，杰尼给他们大显身手的机会，往往布置给他们几乎不可能完成的任务，推动他们登上他们自己都没有预料到的高度，发挥出自己都意想不到的潜力。
杰尼不仅善于罗致人才，更重要的是他造就了一批人才。
他让手下的一批公司老板在游泳中学游泳，却又不是放任自流。
杰尼说：“权力下放不等放弃权力。我不是放任自流，听之任之，6个月以后听汇报的那些总裁。我必须掌握一切情况。”
杰尼一方面给这些公司老板巨大的自由和责任，另一方面自己也在发掘问题。杰尼不希望下属为一点小事来麻烦他，只要你按计划完成工作，杰尼不管你怎样去完成。可是一旦工作没有按计划进展，你就要小心，你非但要准备好充分的理由，而且得想好解决的方案。杰尼不希望你有困难的时候一声不吭，他希望你及早求援。
你干得出色，杰尼从不吝惜金钱和赞誉；你干得糟，很快就会失去他的欢心。选贤举能，论事赏功，一切以成果为重。要完成杰尼给你的挑战，你非得超越自我不可。
杰尼的压力迫使有些人辞职，但是杰尼并不担心，他认为只要用他的办法，总是找得到人才的。事实也的确如此，愿意到ITT 来工作的人总是比辞职者多。
总部科室人员下访是杰尼的一大发明。在每个分公司里，管生产的往往不愿搞新产品，搞工程的又不厌其烦地研制新产品，搞销售的巴不得立即推销产品，管财务的又希望科研开支和营业收入相平衡。这些问题本由各分公司老板决定，但在杰尼看来，每个分公司，等于一个山头，都有本位主义的倾向，分公司公司老板往往只见树木，不见森林。有鉴于此，所以他要派出科室人员作全面的调查研究，然后根据ITT 的整体利益统筹决定。
杰尼常常说：“公司老板就是要经营管理。”ITT 的巨大规模和分布在世界各地的业务，使他感到有必要设计一套制度，藉以了解每个营业单位的情况，以统筹全局。为此，他规定每个单位都要制定短期和长期的营业计划，总部参与计划的制定和落实。
每个分公司要向纽约的总部交送年度预算和业务计划，以及每月业务报告。第二年的年度计划在前一年的2、3月里就由各分公司制订了，然后交总部审批。在前一年的最后一季度确定下来，作为衡量翌年业务绩效的标准。ITT 的250个分公司的公司老板必须在计划中详细预测第二年的营业额、利润、资金需要量、存货量，分析竞争厂家的强弱，预测一年以后的业务发展，订出目标以及实现目标的步骤。如进行什么科研项目，开发哪几种新产品，如何降低成本，购置什么新设备等。每个单位的公司老板差不多先在纸上把第二年的营业作了一番演习。
杰尼认为每年第一季度的预算最重要。如果第一季度的营业计划不能完成的话，全年计划的实现则岌岌可危。第一季度顺利完成计划能带动第二、三季度，第四季度可能一蹴而就。
每年3月，总部的老板和分公司业务老板在纽约开会讨论年度计划。总部老板根据科室人员独立掌握的情况判断分公司年度计划是否可行，预测是否能现实，采取的步骤是否恰当。
每月一次的审阅报告的会议由杰尼亲自主持，与会者逐一讨论每份报告。来自各个分公司的常务董事围着一张巨大的椭圆形会议桌就座，每人面前有扩音器，桌前有投影仪。各分公司的常务董事必须准备回答杰尼的任何问题。由于杰尼像作汇报的人一样熟悉情况，回答好杰尼的提问的唯一办法是对自己的业务了如指掌。因怀疑杰尼不会读每页报告而抱着侥幸的心理赴会，不啻是自欺欺人。杰尼每天晚上要带一两份月度报告回家，在周末还要带上沉甸甸的公文包回家，度假期间则把所有没有来得及审阅的报告一股脑儿地看完。公司老板碰头会上杰尼根据自己作的笔记发问：为什么你们公司的销售量下降了？你对找出来的原因把握有多大？打算采取什么措施？如何对付竞争？你需要帮助吗？来自世界各地的ITT 公司老板畅所欲言，不仅讨论自己单位的问题，也讨论兄弟单位的问题；这种群策群力、集思广益的群英会产生的对策，往往是大家会前根本没有想到的高明方案。解决一个公司面临的问题，常常有举一反三的效果，因此这种会议既像医院的会诊，又像集体治疗。
每次开会总是从上午10时开到晚上10时，甚至午夜以后。通过讨论和交流，大家对世界经济形势、市场、贸易、国际法，以及经营管理之道有了更深的认识。久而久之，不但提高了找到问题症结的效率，解决问题的速度也加快了，并且，还涌现了会议议程上没有的新主意、新产品、新方法、新领域、新公司。
杰尼认为，直接与第一线上的公司人员讨论的好处，远远超过单单阅读某方面的报告或电话谈话。面谈时对方的表情、声调、一举一动，都可以加深你对他的报告的了解，对方的气质、性格、才干，乃至偏见，通过月复一月的接触，你都可以掌握。
杰尼愿意用超过市价的价钱并购合适的对象，他付给这些公司原任的老板以优厚的薪金，所以很少有人不愿ITT 接收。杰尼认为虽然多花了一些代价购置这些公司，但比起今后这些公司创造的利润，并算不了什么。
一个公司的历史固然重要，但是判断一个公司的价值最重要的不是它的历史，而是你本人，你的公司老板班子，你的经营计划能在收购这家公司以后，为它的发展做什么贡献。收购价是你为这家公司的历史付出的一定的代价。然而，将来的利润来自你和ITT 创造的新价值，如果收购对象正在鼎盛时期，利润极高，你重金收购过来之后，不是没有什么可以贡献的吗？收购以后，杰尼让原来的公司老板人员多数留任，把ITT 的那一套系统的管理法——详细的预算，严格的金融控制，定期公司老板会等用在新公司上。杰尼将所有利润率不到8％的产品统统砍掉，新公司和ITT 的原公司互相配合，集中管理生产、销售、科研，充分发挥凝聚在一起的人力、财力、物力的协同作用，共同扩展ITT 的市场。
一旦你完成任务，杰尼一定大加称赞，而且总是说到你的心坎上；如果你认为自己是因为聪明才完成任务的，杰尼一定会赞扬你的才智；如果你觉得是苦干才成功的，杰尼一定会表扬你的刻苦敬业精神。杰尼踢你一脚，拍你一下的做法，有一种不可抗拒的力量，激发你不断超越自己。
每年有两个星期，ITT 各分公司的400多名管理者及其家属，在佛罗里达州的一个公司疗养胜地度假。公司对一切招待的细节都做了精心布置。从派车到机场迎接，直到餐后的游戏，均做了无微不至的准备，一切费用自然由公司负责。杰尼亲自招待，即使在几小时以前还受他呵责的管理者，此刻杰尼已在给他的妻子殷勤斟酒了，许多ITT 的管理者出身寒微，这种排场的招待，使他们受宠若惊。
杰尼认为一个公司在罗致人才后，最重要的因素就是工作环境。第一把手老板的作风决定整个公司的风气，为了创造一个心情舒畅、欣欣向荣的气氛，杰尼大力鼓励公开、自由、诚实的交流。杰尼欢迎批评，没有人会因意见相左而遭到报复。杰尼相信只有开诚布公，才能激励大家发挥创造力，有困难时才会主动求助而不必担心失面子。他绝不容忍部下玩弄任何形式的政治手段。
杰尼说：“作为一个老板，激发部下干出成绩的最好方法在于平时用一言一行使他们相信你全心全意地支持他们。”他手下有一批才华卓著的人物。杰尼培养了他们，影响了他们的一生。到杰尼退休时，曾经担任过ITT 的公司老板，但以后到其他公司担任要职的美国公司界领袖已有130人。
杰尼出身平平，小时候当过别人的跑街，做过会计，半工半读了8年才挣得大学文凭。他并没有比别人更优越的条件来成就日后的业绩。在这个意义上，杰尼是千万有进取心的普通人的楷模，更是人们的崇拜典范。
