7.新品造势
领先进入一个新的品类领域，或者细分出一个新的价值市场，如果只有孤单的一个产品品牌，看起来单薄，不成气候
为了引起消费者关注，使产品在货架上有足够的展示空间，可以策略性地组推多个品牌，以达到看起来热闹，品多隆市的效果。
四、一对多：单一品牌多个产品
在多个产品领域采用一个品牌的策略。单个品牌，往往难以对应各个产品大类的价值特征；难以在消费者的心智中，建立起产品与品牌之间的对应等式关系：
尽管A品牌里包含了甲、乙、丙产品，但消费者往往不会自然从甲、乙、丙产品联想到A品牌；当A品牌包含的产品过多时，即使从A品牌也难以联想到甲、乙、丙产品。这样缺乏自然联想力的品牌与产品关系，在产品与品牌之间建立了自然联想关系的竞争者进攻面前，会处于被动的竞争地位。
所以，一个获得成功的品牌，切忌盲目延伸，一个品牌多领域覆盖，犹如领兵打仗，兵力分散，战线拉得过长，轻率冒进，容易遭受对手攻击。
一般来说，品牌从中高端向中低端延伸，技术含量高向技术含量低的方向延伸，较易获得消费者的认同。反之，则不易获得消费者的认同。
品牌延伸到一个相关的行业，如果这个行业没有强势的竞争者，则较易获得消费者的认同。反之，如果这个行业已经有其他强势的竞争者，则不易获得消费者的认同。
品牌延伸，在市场成长初期进入，较易获得认同；在市场成长后期进入，则不易获得消费者的认同。
品牌延伸，在产品供应短缺的情况下，较易获得认同；在产品供过于求的情况下，则不易获得消费者的认同。
品牌延伸，在产品质量营销主导的市场环境下，较易获得认同；在产品个性化营销主导的市场环境下，则不易获得消费者的认同。
1.品牌延伸的相关性
一个品牌要获得最具有竞争力的地位，我们一直不赞成品牌做过多的延伸。当品牌有必要延伸的时候，一定要极具相关性，具有相近的行业特征和价值诉求特征。
如海尔冰箱延伸到海尔空调，同是白色家电，同是制冷家电（空调还有制热），在消费者的认知中相关性较强，就像书法跟国画艺术一样，较易获得认同。
海尔冰箱延伸到海尔洗衣机，同是白色家电，相关性较之空调已有下降，但冰箱的技术含量高于洗衣机的技术含量，消费者较易获得认同。
而当海尔从冰箱延伸到电视机、电脑、手机时，产品的相关性就越来越弱，消费者认同的程度就越来越低。而且电视机、电脑、手机都已经有强势品牌，海尔在冰箱、空调、洗衣机领域居于第一层级的品牌地位，在电视机、电脑领域可能只居于第二层级的品牌地位。
前面说过，品牌延伸有两个条件：一是车同轨，即延伸的产品要具有行业的相关性和价值的相关性；二是一个火车头拖几个车厢的问题。
一般来说，一个品牌只延伸三个具有极强相关性的行业，消费者较容易认同。书法写得好，又国画画得好的人多得是，又篆刻刻得好的人也多得是。但即使如此，当一个人需要购买书法作品时，他往往还是倾向于专门在书法领域更擅长的；当一个人需要购买国画作品时，他往往还是倾向于专门在国画领域更擅长的；当一个人需要篆刻书法作品时，他往往还是倾向于专门在篆刻领域更擅长的。
当一个品牌延伸至6个产品时，即使具有极强相关性的行业，也应该收住了，因为消费者较容易记忆的信息只有6个左右，再多就会造成意识混乱了。一个品牌延伸的产品领域超过6个以上时，要消费者记住这个品牌有几个产品都成问题，更不用说认同和忠诚于品牌了。消费者连你是谁都记不住，还会在乎你吗？
2.品牌延伸的小品类
一个品牌要延伸6个以上的品牌时，那么它将逐渐变成小品类。因为，在一个大类产品，往往具有极强的竞争对手，一个品牌多个产品的策略，与一个品牌一个产品的竞争者对抗时，会逐渐趋于劣势，最终被竞争者挤走。
如菲利浦，采用一个品牌多个产品的策略，实际上已经沦落为小品类品牌。
在新的大品类产品，几乎找不到菲利浦的位置，在传统的大品类产品领域菲利浦在受到专一品牌进攻时逐渐衰落。
在小品类领域，由于缺乏极具影响力的竞争品牌，特别是在相对落后的地区，地方性的品牌往往还处在较为初级的发展阶段。一个像菲利浦一样的国际品牌，利用已经形成的影响力，往往比一个地方性的专业品牌更有竞争力。
3.品牌延伸的陷阱
一个品牌要延伸6个以上的品牌时，或者盲目延伸至相关性较小的行业时，那么将逐渐落入品牌延伸的陷阱。
一是因为，一个品牌延伸的产品过多，或者延伸至不相关领域时，品牌的价值很难获得消费者的认同。不能获得消费者认同的品牌是谈不上竞争力的，没有竞争力的品牌是没有市场的，没有市场的品牌带来的是企业的衰落。
二是因为，一个品牌延伸的产品过多，或进入不相关的领域过多，必定牵制大量的企业资源，影响在原来领域的资源投入。市场竞争是你追我干的，稍有松懈，竞争者就会走在前面，而自己却失去了领先的竞争地位。
三是因为，在新的产品领域，往往由于各种原因，难免出现各种问题，产生消极的影响，通过共同使用的品牌这条线，使这种消极的影响传播到其他产品领域。所以，即使要进入新的产品领域，也没有必要一定要使用原来的品牌，采用新的品牌则可以减少对原来品牌的影响。
五、复合型品牌策略
（一）品牌系统图解释
（1）甲集团企业是从产品A行业逐渐发展起来的。
在产品A行业，开始使用的品牌是A，后来又发展了并列品牌A1，以及副品牌a1、a2、a3，分别对应相应的消费者A、A1，a1、a2、a3。
比如，海格空调开始使用“海格”单一品牌，后来又发展了“绿色森林”为并列主品牌，以及“海格·大力金刚”、“海格·睡美人”等多个副品牌。海格是定位中高档的通用型空调品牌，主要顾客是对海格品牌认同感强的消费群体；“绿色森林”强调的绿色理念，符合日渐注重健康生活的消费者，更加注重了产品设计和理念的针对性；“海格·大力金刚”，针对办公大空间设计；“海格·睡美人”，针对温馨小居室设计。
（2）发展到一定程度，甲集团企业从最初的产品A行业，延伸到紧密相关的B行业。在产品B行业，由于产品具有紧密相关性，开始使用的品牌是A；后来发现消费者潜在意识中，A品牌总是与A行业产品联想在一起，在B产品领域总是绕了一个弯。于是，企业及时调整了品牌策略，发展了并列品牌B、B1、B2，分别对应相应的消费者A、B、B1、B2。
比如，海格集团公司从空调行业延伸到紧密相关的冰箱行业，冰箱企业名称为海格冰箱公司。在冰箱行业，开始也使用“海格”品牌，后来又发展了“冰山”、“企鹅”、“珠峰”三个并列主品牌。海格冰箱，主要顾客是对海格品牌认同感强的消费群体；“冰山”强调高制冷性能，为大容量冰箱，针对需求大容量冰箱的客户；“企鹅”强调人性化设计，主要针对新婚小家庭；“珠峰”
为高档智能化冰箱，针对高端消费者设计。
（3）进一步发展，甲集团又延伸到一般相关的C行业、E行业，以及松散相关的行业，不再使用品牌A，而是使用独立的新品牌。
比如，海格企业从空调、冰箱继续延伸至一般相关的电视机，以及松散相关的电脑，不再使用海格品牌，而是分别使用独立的新品牌。
（4）进一步发展，甲集团又延伸到与原来不相关的行业，通过成立投资公司的形式进行管理，对原来的行业影响减少到最小。
比如，海格企业成立了集团公司，并成立了一家“联合投资公司”，进行企业的投资管理，对原来的行业运作和品牌管理基本不产生影响。
（二）做气与做势
企业在发展过程中，不断进入新的行业，成立新的事业部；各个事业部又不断进入相关的其他领域；每个产品领域，产品价值特征不断细分，又不断衍生副品牌和并列品牌。
企业成立投资公司，进入不相关行业，并且常常与其他公司合作，共同投资于某个项目。
这样企业的规模越来越大，所涉及的行业越来越多，产品种类越来越多，不同行业和产品之间的差异越来越大；品牌的种类越来越多，不同品牌之间的关系越来越复杂，有的联系密切，有的没有影响，有的相互冲突。可以通过建立复合品牌系统图，对这种复杂的品牌关系进行有效的管理。
复合品牌的管理，关键是要把握好“做气与做势”的问题；把握好了“做气与做势”的问题，也就能够把握好品牌格局的管理。
无气不活，下围棋先要“做气”，即一块活期需要两口气。做品牌也一样，一个活的品牌也需要两口气，一口气是品牌的价值符合消费者需求特征，另一口气是与竞争品牌比较具有价值优势。
品牌延伸是否合适，就要看这两口气是否成立。而不恰当的品牌延伸，往往使品牌价值诉求没有针对性，产品与品牌难以建立起对应关系，使品牌缺气。
无势不大，下围棋要善于“做势”，势厚才能获得最大的投子效益。做品牌也一样，也要善于做厚势。品牌延伸一定意义上是厚势，品牌的背景支持只是一个阶段，父母亲带小孩的阶段，最终小孩要成为大家关注的焦点，还需要小孩自身在舞台上如何表现。
一个已经成名的品牌，就像名门望族，他的姓对后代能带来一定影响，但这种影响会越来越弱；后代子孙能有多少造化，主要还是决定于他们各自的能力、努力和机遇。
