一、归因过程
归因过程是指人们理解自己和他人行为原因的方式。在对人的认知过程中归因起了重要作用。对某人行为的归因可能影响对个体根本特征或特质的判断。人类对外界简单刺激的认知的反应是有系统、有组织及有意义的。同样，对社会上所发生的事件以及人际事件也有联系关系、组成因果系统的倾向，这就是归因过程。
员工和管理者行为原因的归因对理解组织行为是很重要的。例如，把低绩效直接归因于下级，这样的管理者比把它归因于超越下级所能控制的环境更易产生惩罚行为。管理者确信员工没完成好任务是因为他缺少适当的培训，管理者理解了此事并给员工更好的指导或更多的培训。同样，如果管理者确信下级因不够努力而造成了极简单的错误，则他会非常愤怒。
对同样后果的行为反应存在的差异，可能是由于情境知觉和归因造成的。例如，列出了当雇员被主管正面知觉和负面知觉时管理行为的一些差异。在进一步考察归因过程后，归因与行为的关系会更清楚。
老板对知觉为高绩效者的行为老板对知觉为低绩效者的行为讨论项目的目标。给下属选择解决问题或达到目标的方法的自由。当讨论任务和目标时给予直接的指导。把错误或不正确的判断视为应给予学习机会。对错误和不正确的判断密切关注。迅速指出下属做错了什么。开放地接受下属的建议。征求下属的意见。不大注意下属的建议。很少征询下属的意见。给下属有趣的和有挑战性的任务。给下属委派常规工作。当有不同意见时往往遵从下属的意见。有不同意见时通常强化自己的观点。
人们为了理解他人的行为及对环境产生更好的感觉而归因。个体显然并未在所有的环境中进行归因。然而在特定的环境中人们能有意识地进行归因。显示了归因过程的基本模型。人们推断他人行为的“原因”，这些解释很大程度决定了他们对那些行为的反应。知觉行为原因有几个前提：知觉者对人和情境的信息量和对信息的组织方式；知觉者的信念（内隐人格理论，在相似情境中他人也会这样做等）；知觉者的动机（例如知觉者做出准确判断的重要程度）。
这些内部因素同样也影响归因过程。知觉者的信息和信念取决于过去经验并受到知觉者人格的影响。
在信息、信念和动机的基础上，知觉者常区分行为的内因和外因，即人们做某事是因其真实期望还是因环境压力。区分行为的内因和外因有助于知觉者了解事件和理解随后的结果。归因过程的结果包括知觉者对他人行为的行为反应、对感觉和情感的影响（知觉者对事件、人和环境感觉如何）以及对知觉者对未来事件或行为的期望的影响。
二、行为的内因和外因
归因过程的核心问题是知觉者怎样决定另一个人的行为是出于内因（人格特质、情感、动机或能力）还是外因（其他人、情境或运气）。哈罗德·凯利（Harold Kelley）提出了一个解释人们怎样决定他人行为的原因的模型，并已被广泛接受。这一解释认为，进行归因时人们关注三个主要因素：
（1）一致性。当在不同的场合中面对同样情境时个体以相同的方式知觉行为的程度。
（2）特殊性。在不同的情境中个体以相同的方式知觉行为的程度。
（3）同一性。面对同样的情境个体和他人知觉行为的方式的相似性程度。
表明在高一致性、高特殊性、高同一性条件下，知觉者倾向于把其知觉到的行为归于外因。当特殊性和同一性低时，知觉者倾向于将行为归于内因。当然一致性、特殊性和同一性的其他高低组合也是可能的。然而某些组合不会给知觉者提供在内因和外因之间的明确选择。
在两种归因结果下一致性是高的。而当一致性低时，知觉者可能进行内部归因，也可能用外部归因，或者两者都有。
关于行为的内外归因，观察者常产生很显然的基本归因误差。这种误差的类型有对环境的影响或行为外因低估的倾向，或高估个体的影响或行为内因的倾向。在组织中，员工常把冲突、政治行为或抵制变革等归因于卷入其中的个体本身没有认识到情景变动的影响。例如，一个首席执行官可能把其副总裁的高水平行政行为归因于他们的人格，而没有认识到对珍贵资源的竞争是引起其行为的主要原因。
在基本归因误差上存在某些文化差异。例如，在北美这种误差表现为低估外因和高估内因，在印度则表现为高估情境或外因。这种归因差异可能反映了在不同的社会中人们对个人的反应方式或控制信念平均水平上的差异。
基本归因误差不是影响对行为的内因和外因判断的惟一偏差。一项关于督导的研究表明，对高层雇员的高绩效往往归于内因，而对低层雇员的成功则很少归于内因。同样，对低层雇员的低绩效督导更易于归于内因，而对高层雇员的失败则很少归于内因。
三、对成功与失败的归因
管理者和员工对在执行任务中的成功或失败的归因极为重要。管理者依据他们对下属为什么在某些任务上的成功或失败的知觉归因来对奖励和惩罚做出决定。一般的，个体常常把自己和他人的成功或失败归因于四个因素：能力、努力、任务难度和运气。
（1）能力归因。我成功（或失败）是因为我有能力做此项工作（或是因为我没有能力做这项工作）。
（2）努力归因。我成功（或失败）是因为我工作努力（或是因为我工作不努力）。
（3）难度归因。我成功（或失败）是因为这项工作容易（或是因为它太难）。
（4）运气或环境归因。我成功（或失败）是因为我运气好（或运气不好）。
能力和努力归因是内部的，任务难度和运气归因是外部的。对成功或失败的这些归因反映了自尊和控制点讨论过的人格维度的差异。例如，自尊心强和高内控点的个体更可能积极地评价自己的行为并把其好的行为归于内因。
例如，管理者给予下属反馈的研究表明了对成功与失败的归因对组织的重要性。当管理者把低绩效归因于缺乏努力时，给下属的反馈信息倾向于惩罚的或消极的。他们的归因也影响了反馈的内容。当管理者归因于能力的缺乏时，他们给下属的信息是指导下属把工作做得更好。当他们认为下属缺乏努力时，他们的反馈信息倾向于强化命令。因而管理者对失败的归因影响了他们的沟通行为，这正归因过程模型所表明的。
许多人倾向于把成功归为内因（能力或努力），把失败归为外因（任务难度或运气），这并不奇怪。这种倾向称之为利己倾向性。员工的这种接受良好行为反应而拒绝接受不良行为反应的倾向，是管理者进行行为评价所面临的一项严峻的挑战。利己倾向性也可能引发其他问题。例如，它阻碍个体准确地评价自己的行为和能力，且给个体确定行为失败的原因带来很大困难。个体失败后推诿责任的倾向常常和不良行为及在工作与其他社会环境中无力建立满意的人际关系相联系。一般而言，利己倾向发生于工作环境，要求个体把自己和他人对比时，即管理者和员工常把自己视为比一般其他人更有道德、更有效率、有更好的表现等。
