一、研究影响行为的各种因素
现代管理知识的领域可分为四个层次。第一个层次是管理哲学，其思想源于对“人性”的不同看法，因而产生了不同的管理理论与管理形态。第二个层次是管理过程及决策过程系统，这是管理知识的核心。第三个层次是组织的作业管理，如财务管理、人事管理等，为组织的主要活动，并将管理机能应用其中。第四个层次是管理的各种技术。这是从管理机能中发展出来的，例如工作分析、绩效评估等。
从上述的管理知识领域可看出管理知识已渐趋系统化。行为科学系统是运用科学的研究方法对人的管理问题加以探究，注重组织理论与人力因素，强调工作动机、人群关系、领导行为、团体士气及组织结构等，以激发个人的潜力，增进工作效率，达成特定的目标。
行为管理学不仅属于管理哲学知识领域，同时也属于管理的行为科学系统；不但采取行为学派的主张，同时也融汇程序学派的理论知识。所以，行为管理学乃是对组织行为的研究，分别对个体、群体、领导、组织四个层面的各种行为现象作系统探讨；并从员工行为与组织效能之间的关系中建立最佳的管理理论，使管理者能经由管理理论的指导，表现在管理行为上。简言之，行为管理学是探讨如何应用行为科学知识，来了解并解决员工行为的管理问题，以帮助管理者做好管理工作，促使组织的人力资源发挥得更为有效。今日的社会服务和生产活动，渗入大量的心理和行为问题。从管理的观点看，员工行为对管理人员具有重要的意义。管理学家巴纳德（Chester I。Barnard）认为管理应该是一种行为的知识。
总之，行为管理学的研究宗旨是了解员工的行为及影响行为的各种因素，并从行为科学知识导出管理概念，由概念而原则，再由原则集成理论。就管理实践来说，管理须经由他人的努力完成工作，因此，管理人员就要进行计划、组织、指挥、协调、激励、控制等实际的管理行动。这些管理功能的活动就是管理者的管理行为。现代管理的行为方法与系统知识对于指导这些管理活动有着非常大的意义。由此可见行为管理学学术的求道、明道及证道的过程。
二、行为知识的来源
任何一种知识必须符合三个条件才称其为知识：它是否可信，即重复相同的情境是否还可以得到相同的结果；它是否有效，即用评估的方法是否可以描述真正的实况及测出人们想测量的事物；它是否具有普遍性，即在一个情境下证明为有效，须再看它是否能够推广到其他情境。如果不可信，则它就不会有效。如果没有效度，它就不能增进人们对事情的了解。如果有效度但不具有普遍性，虽然有用，可是用处有限。行为知识也应该符合上述三个条件。行为知识有两种来源：
1.从个人经验获得的知识
每一个人都会在亲身与人交往的实际经验中获得人类行为的知识。这种亲身经历得来的知识，一个最大的好处就是不容易忘掉。但其缺点是会受人类认识局限性的限制。例如，我们的工作经验必然会受到自己知识结构、职业特点、接触社会面和工作时间长短的限制。其次是我们对这些经验的理解也受到自己的个性、期望和过去学习经验的限制。
虽然个人的经验能使人们透视各种可能的关系，但是为了达到可信性、有效性和普遍性的目标，除了从经验获得人类行为知识外，人们还需要运用系统的方法去获得行为的知识。
2.从系统的研究方法获得的知识
运用系统的方法研究行为应遵循共性的要求：
在观察时，研究者要尽量避免受自己的个性或偏见的影响，这就是客观性的要求。
研究者要将研究的焦点集中于重要的“变量”上。通常我们将变量分为自变量、因变量及干扰变量。自变量通常会影响因变量，而因变量则受自变量和干扰变量所影响。例如，人们在研究年龄与老化间的关系问题时，可能会以年龄为“自变量”（年龄因老化而来），以老化为“因变量”（老化通常因年龄大而来）。“干扰变量”则会干扰“自变量”对“因变量”的影响，如健康会干扰年龄对老化的影响，即一个健康的人比一个衰弱的人较不容易老化。一般系统的研究方法通常有一个或多个假设。假设是指研究者对研究变量间关系的预期，如我们可以假设“女人比男人不容易老化”等。
在研究的过程中，研究者必须参考过去的研究，而且要详细说明所观察、调查及测量的过程，包括特殊的技巧或设计。这样才可以让其他的研究者有机会验证原研究者的发现，进而检查这些知识的信度及效度，同时知道其研究的对象，以便使别人了解该研究的普遍性。
系统性的研究最后应提出研究发现或结论，也就是研究结果，提出发现什么，或提出进一步的研究建议，以求解决原研究所引发的问题，或者改进资料的可信性、有效性和普遍性。对组织行为的系统性研究方法有下列几种：
（1）个案研究法。个案研究法是以组织内的一部分人或一两个人为研究对象。研究者常常先描述或说明一个或多个因变量。一般说来，在这种研究当中，研究人员是一个独立的观察员，他利用组织正式或非正式关系晤谈，或从组织机构的记录与档案中搜集大部分资料。
个案研究法是探究或描述组织过程的良好方法。它为未来的研究提供了许多建议，但由于它只对组织内的一部分人做研究，所以无法证明研究结果的可靠性与普遍性。另外，研究人员本身的客观性也是值得考虑的。
（2）参与观察法。参与观察法是由个案研究法演变来的。采用此法时，研究人员以组织成员的身份去做研究，他并非只是一个旁观者。参与观察者认为，如果以自己的组织角色来掩饰研究者的身份，那么得到的资料将较为可靠与有效，可避免或减低研究对象不实或欺骗伪装的行为。
（3）实验法。实验法必须先假设一个或多个自变量对一个因变量会有什么样的影响，设计一个实验，有系统地改变自变量，然后测量这些改变对因变量的影响。例如，对房间内噪音的强度予以改变，以探求噪音强度和工作速度是否有函数关系存在。实验法又分实验室实验法、现场实验法及自然实验法。实验室实验法最重要的是控制及观察。通常研究的变量只是有限几个，并在人工安排的情境下操作与观察实验。现场实验法是不控制无关的变量。自然实验法像现场实验法一样是在组织内进行的，但它与现场实验法不同的是不操作自变量，让自变量在自然下进行。它的好处是自然而不造作，也可消除研究者在操作自变量时所面临的道德问题，但主要缺点是研究者不能控制改变自变量的时间与方法。
个案研究法有深度，但普遍性不足。参与观察法虽可改善个案研究法单一深入的信度和效度，但仍然缺乏普遍性。系统测量法可以符合可靠性与普遍性要求，但是却无法确定变量间的因果关系。实验法是决定因果关系的最好方法，然而就研究结果而言，由实验室实验法得来的较为正确，但也因其控制严格而使其普遍性降低；现场实验法放松了一些控制，提高了普遍性，但却产生了一些道德上的问题；单纯的自然实验法有一个主要缺憾就是某种现象发生的可能性不大，因此能亲临该现象做调查研究的机会不多。
以上对行为知识的获得方法进行了简要的分析。每一项方法都有它的优缺点，尤其是在研究结果的信度、效度与普遍性三方面各有不同。
三、认识管理者的行为角色
如果将管理的定义解释为一种经由他人来完成事件的行为，那么管理者就是那个能让他人达成目标的人。一般人认为管理者就是一位负责建立适当的环境、并有助于使他人执行各种工作完成事业的人。至于管理者的职务是什么，实际应该做些什么，多年来已有人试图解释。例如，费耶认为管理者的任务是发挥综合的行政功能。也有人视管理者不过是一个调度别人以达成目的人，或者说是一个人事关系专家而已。可见对其任务的说法不尽一致。管理者之间有很大不同，例如，大企业公司的董事长、医院的院长，政府官员等的工作性质不同，角色差异很大。明茨伯格提出十种不同的管理角色，似乎可以解释所有管理人员的行为。这些角色都须借正式职权来发挥，如果没有正式职权，则管理者对组织缺乏合法性。由“正式职能”而引导至“人际的角色”，由“人际的角色”而获得“信息的角色”，最后是“决策的角色”。
管理者的正式职权角色人际的角色主管者：在正式事务上代表组织；作为组织的一种象征。
联络者：与组织内同事及外界的人发生互动的关系；发展外在的联系。
领导者：从事与部属有关的活动；激励、用人、沟通与指导。信息的角色监控者：接受与收集信息；利用信息进行管理。
传播者：有组织内部传递信息。
发言人：传递资讯给组织外界的人。
企业家：引入变革；发动改善组织的计划。决策的角色骚乱处理者：当组织受到威胁时，负责处理。
资源分配者：决定组织在何处从事其努力，并支配资源。
谈判者：涉及组织与其他组织的谈判事务。
明茨伯格的研究，虽然不能把管理者的实际行为全都纳入进来，不过在复杂的管理角色中，这十种角色对管理工作的概念化是有用的思考方式，已普遍被接受。
管理程序学派认为管理者的角色特征是决策、计划、组织、协调、监督及命令等管理机能。决策和计划是研究判断未来的情势，以确定目标和行动方案；组织就是建立人与物的双重关系；命令就是指挥与保持员工的活动合乎方法，使一切事物完全按既定的计划进行，以求目标的实现。李克特（R。Likert）提出管理者还须扮演中介的角色。尤其是中层的管理者，不但需要与同层级的不同单位保持联系，同时还要负起联结上下级关系的责任，将自己部属的意见转达至上一层级，并对上级的决策产生影响力。
总之，管理角色虽具复杂性及很难明确描述，但管理功能是一项非常普及的管理活动。所谓组织的经营管理，就是运用计划、组织、领导、激励、协调、控制等基本活动，以期有效运用组织内所有人员（Men）、金钱（Money）、方法（Methods）、机器（Machines）、物料（Material）、市场（Market）、工作精神（Morale）等七M要素，并促其彼此间相互配合，发挥最高效率，顺利达成组织的特定任务，实现其预定目标。再者，一个管理者的工作最基本与最实际的要求就是表现绩效，称为“偿付原则”。管理者的工作本质就是对他人的工作绩效负责，也就是推动人们能够有效率、有效能地达成目标。管理者能够认清绩效是管理工作的实质意义，那么在执行工作时的管理方法，其对效果的重要性与他们实质的工作是一致的。“如何进行管理”与“做些什么”可以说同样重要。管理者可以做完全一样的工作，但各人的管理方法可能差异很大，例如，某一位管理者可能偏向专断的工作取向的方法；另一位可能采用参与和员工取向的方法而两种类型的管理方法可能都同样地有效。管理者是经理人、主管人员、行政官员、监督人员等的总称，这些人同样都是管理者。换句话说，尽管组织形态不同，组织阶层有别，困境难题不一，工作环境有异，可是其基本的管理目标则无二致，都在于建立完善的集体努力的工作环境，使其部属能以最低代价的获得良好的绩效。因此，管理学家杜拉克认为，管理是使命，即实践成效，管理只是为了发挥实践成效而存在。
