有计划的组织变革，其主要目标是转变组织内的个体行为。经过终极分析，组织生存、成长、繁荣、衰退或失败原因，都源于员工行为，员工完成或没有完成的任务。因此，行为应是有计划的组织变革的一个基本目标。换句话说，为了成功，变革计划必须影响员工角色、责任和工作关系。可以说，所有组织变革依赖于行为的变化，但有效的变革，也依赖于明确组织的具体方法，它们是变革的首要目标。作为组织框架来探索具体的变革方法，集中于人、文化、任务、技术、设计和战略。
一、改变行为
人的变量，体现在以行为为中心的变革计划倾向，它依赖于员工的积极参与和卷入。成功改变的行为可以促进个体和团队的决策、问题判断、问题解决、沟通、工作关系等过程。集中于人的组织变革的四个方法是：调查反馈、团队建设、过程咨询和生活工作质量计划。
1.调查反馈
在调查反馈中，信息从组织、部门或团队的成员中收集（通常用问卷）；组织成可理解和有用的形式；反馈给提供信息的员工。部分或全部员工以这信息为基础，计划行动去处理具体的问题。调查反馈紧跟在行动研究过程之后。调查反馈的基本目标是增进团队成员之间的关系或部门之间的关系（通过讨论共同问题），而不是引入具体的变革如新的计算机系统。调查反馈也常被用来作为诊断工具以识别团队、部门和组织的问题。由于它在组织诊断中的价值，调查反馈常和其他方法和技术一起被用做大规模的、长期的变革计划的一部分。
2.团队建设
在团队建设中，团队成员诊断他们如何在一起工作，以及计划变革去提高他们的有效性。许多不同的团队形成一个组织，组织的成功很大程度上依赖于团队以及团队中的人一起工作的有效性如何。
有效的团队建设包含行动研究过程的运用。当团队成员认识到群体功能有问题，而团队建设这是解决问题的合适方法。有效团队能认识到干扰自身有效性的障碍，并设计和采取行动去消除这些障碍。在团队建设期间，团队成员提供与他们觉察到的问题、工作关系有关的信息，他们可以在团队会议期间或之前，用访谈或问卷法，正式收集信息。然后分析信息和诊断与工作有关的问题。用问题诊断为起点，团队成员制定具体行动计划并派人去实施。在以后的阶段，团队成员评价他们的计划和进步，以确定他们的行动是否解决了出现的问题。
3.过程咨询
在过程咨询中，咨询师提供引导去帮助组织成员认识、理解发生在工作环境中的过程事件，并以此为根据采取行动。过程事件指员工做其工作的方法，包括会议中人的行为，工作中员工的正式和非正式会晤，通常涉及执行任务的任何行为。
过程咨询包括有技能的第三方团体或促进者，他们可以是组织外部（如，外部的行为科学咨询师）或组织内部（如，人力资源职业工作人员或胜任过程活动的管理者）。过程咨询常用来解决沟通问题、领导问题、做决策的过程、角色问题和冲突解决。过程咨询很少在组织变革计划中单独使用，相反它通常与其他方法结合使用。
4.工作生活质量计划
在工作生活质量计划中，采取措施去改善影响员工组织体验的条件。许多工作生活质量计划的中心是安全、健康、参与决策、有机会使用和发展能力、创造有意义的工作、控制工作时间或地点、不受专横或不公平对待、有机会满足社会需求。这样的计划广受欢迎，它符合员工对更好的工作条件的需求。此外，工作生活质量计划通过员工更多参与决策还用以促进生产率和提高产品质量。
组织不断地试图通过选择性工作日程，来改善员工的工作生活质量。选择性工作日程可能包括弹性时间（让员工部分控制其工作日程），非全日制雇佣，工作分担（两个人共担一项工作，每人每天或每周工作部分时间），或在家工作（远距离工作）。
二、变革文化
前面我们探讨过组织变革文化并指出这种变革可能会遇到困难。在变革计划发展前，精确评估组织文化可能是困难的工作。此外，文化的某些方面（如员工分享的最核心的价值观）可能几乎不可能变革。尽管存在这些挑战，但一些组织还是成功地改变了其文化。
对文化变革的详细检查表明，如果注意以下八个方面的主要问题，就能增加变革成功的概率。
1.把握机遇
当平时不易遇到的问题或挑战，要向变革“敞开门户”时，组织需要抓住这些机会。福特公司生产出美洲虎汽车，美洲虎汽车明显的质量问题使需要的变革更容易。
2.谨慎与乐观
管理者和员工关于文化变革的优点需持乐观态度。否则他们会不愿去尝试变革。但是，由于变革可能带来不良影响，组织须谨慎地开展。改善的期望必须是积极的但现实的。
3.理解文化变革的阻力
变革阻力需要分析。识别和降低阻力源，在文化变革和其他变革中都是有价值的。
4.改变许多元素但保持部分一致性
变革并不需“把婴儿连同洗澡水一块儿倒掉”。它认识到有价值的东西并保留下来的重要性。惠普，在它成长和繁荣时成功改变了其文化，但它保留了文化观念和信仰的核心，而这些是它的创立者深受其益的东西。
5.承认实施的重要性
调查表明了90%以上的战略和文化上有计划的变革，并未完全实施，变革计划失败的大部分是实施的失败而非观念的失败。管理层须认识到有愿景和计划固然重要，但仅是实践的一部分。有计划的变革必须彻底执行。
6.修正社会化策略
社会化是人们了解文化的基本方式。这样，改变社会化过程可能是文化变革的有效方法。
7.发现和培养有革新精神的领导
文化变革必须从组织上层开始，好的领导是关键。当洛克希德L-lOll喷气式飞机陷入困境时，人们认为导致困境的重要原因是其主要的制造厂的文化的无效性。洛克希德任命戴尔·戴尼尔斯为L-1011J的生产副总裁，转变开始了。戴尼尔斯引导了管理哲学的变革从而有效地改变了公司文化。
8.高绩效—高参与工作系统
许多文化变革的目标是产生一个“高参与”型的工作文化。这些工作系统融合了团队工作和技术，使得员工在使用最精密的工作和技术时有主人翁意识。高绩效—高参与工作系统有以下特征：
授权。委派有着最相关的、及时的信息的人或最胜任任务的人去决策和行动。
跨边界团队工作。组织中所有员工以产品和服务顾客为中心，而不是以职能或部门为中心。
许可。每个人都期望接受、履行他们的必需责任去做他们自己的工作。给那些有责任心的人提供奉献与发挥的机会。没有人说“那不是我的工作”。
人和技术的整合。人掌管技术而非技术掌管人。
共同目标。在工作文化中的人共享组织目标的愿景和完成目标的方法。
三、变革任务和技术
以任务为中心的变革方法，强调修正个体和团队的工作。以技术为中心的方法，集中于技术过程和用以干活的工具。这里将任务和技术放在一块来讨论。
1.工作再设计
作为变革的一种方法，工作再设计指有意的、有计划的重新建构，完成工作的方法。它的目标是增进员工动机、参与和效率，最终改善绩效。工作设计包含一组具体的组织变革技术：工作工程、工作轮换、工作扩大化、工作丰富化和核心任务特征的再设计。
在一定条件下，每种技术都是组织变革的有效方法。但是，管理者有时会不恰当地使用具体的工作设计方法。例如，如果管理者错误地认为所有员工都想要丰富的工作，而不允许员工有不同的需求和价值观，工作丰富化计划可能失败。工作再设计技术在广泛的组织变革计划中是最成功的。广泛的组织变革计划检查所执行的任务、使用的技术类型、组织或团队的设计和文化、工作的人的本质和特征之间的复杂的适合性。
2.社会技术系统
社会技术系统分析同时强调技术的改变和组织社会方面的改变，以使人际关系最佳，增进组织的有效性。在该方法中，组织被认为不仅是制造产品和提供服务的技术系统。最终，组织是人的集合，一个社会系统。技术系统中的变革影响组织的社会结构。这样有效的管理组织变革意味着同时处理变革的社会和技术方面。
组织变革的社会技术系统方法通常与工作方法（任务变量）的主要再设计相结合，此外，还强调技术和社会问题（技术变量和人的变量）。
3.质量圈
质量圈指来自同一工作领域，通常少于12个人的工作群体，他们定期会晤以监控和解决与工作有关的质量或生产问题。质量圈也可用来改善工作条件，增进员工参与水平，鼓励员工自我管理。日本最先使用的质量控制，已在美国快速普及。与其他变革技术相比，质量圈集中的范围更窄。它们也与其他方法不同，因为管理层对员工参与活动保持了更多的控制。这是其余大多数方法可能的或希望的。虽然质量圈可以相对快速地作出贡献，但一段时间后仍要保持最初的成功，则要求大量的精力和创造新的挑战去保持员工的兴趣。质量圈不可能很好地融入到组织文化中，并且如果其他变革不同时进行的话，它不可能使组织朝高度参与的文化移动。质量圈仅能成功处理有限范围的问题。为了保证组织面对的问题能用这种方法圆满地解决，精确的诊断是必需的。
四、变革组织设计
泛组织变革计划的目标常是改变组织的设计。以设计变量为中心的变革方法包括重新定义位置或角色和各位置的关系，重新设计部门、分部或组织结构。有时，实施设计或组织变革被用作借口，如组织裁员的借口，并没有确认和探索低效率和低绩效的原因。
随着组织变革变得越来越复杂，以及面对应付不断的变化的挑战。组织常需要新的组织活动的方法。与传统相比，特别需要更有弹性和适应性的能力，传统机械系统有严格等级和标准化的程序。这里探讨弹性、适应性组织的组织设计的三种形式：
1.并行组织
并行组织是与正式组织平行的、共存的组织，用来补充现存的正式组织。并行组织利用正常沟通渠道以外的人群和权威，以识别和解决正式组织不愿意或不能解决的难题。并行组织的规范是一起工作、决策、解决问题的方式，与组织余下部分是不同的。但是，并行组织要求没有那种毫无经验的人，它与正式组织有千丝万缕的联系，与之共存。并行组织有下列特征：
所有沟通渠道是公开的。管理者和员工自由交流，不限于组织正式的等级渠道中。
问题的相关信息交换得迅速而完全。并行组织的成果是观点、问题的解决方案和创新。
其规范鼓励批评性的提问和仔细分析目标、假设、方法、替换物和评价标准。
管理者使他人接近和加入组织中去帮助解决问题。管理者并不局限于使用正式组织等级结构中的下属。
发展出将并行组织和正式组织联系起来的机制。
2.矩阵组织
许多组织已转向矩阵设计，以解决机械式或官僚结构的局限。矩阵组织代表了一个平衡，即在通过产品来组织资源或者通过职能来组织资源这两者之间的平衡。
组织的矩阵形式和变革的能力间存在互利关系。比如强调合作性行为和团队的有效利用，对实施矩阵结构是重要的，在矩阵结构里实行的是分权的决策和临时任务组的广泛运用。一般而言，矩阵形式创造了一种能接受组织改良努力的文化。
把一个组织变成矩阵形式不容易。管理者常常需要以人为中心的变革战略，以促进这种转换。例如，团队建设有助于组织成功地引入矩阵设计。
3.网络组织
网络组织是一个复杂的拼图，包括横向沟通、决策和控制过程。动态网络设计也叫虚拟组织。虚拟组织是由信息技术把独立的公司连接而成的临时网络，以便分享能力、成本、顾客。
网络组织和矩阵组织、并行组织有某些共同特征，但它更多强调用复杂的信息技术去协调活动和执行工作。在网络组织中，管理者像电话总机接线员那样发挥作用，根据协调和控制，他们能召集临时团队在一起，用专门知识解决工程和问题。作为网络组织特征的合作性行为和态度与以前讲的高绩效—高参与工作系统相似。许多适应性组织，特别是需要柔性去有效地在许多国家和文化中发挥功能的全球性组织，如美国通用汽车是使用网络设计的版本。
